《管理学》知识点汇总.doc

1、第一篇 导论第一章 管理与管理者第一节 什么的管理管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。管理就是计划、组织、控制等活动的过程。管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、控制（法约尔）（计划、组织、指挥、协调、控制）等职能来协调他人的活动使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。第二节 管理工作的性质管理的二重性：科学性和艺术性管理科学性是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。揭露管理过程的客观规律性，是管理实践的结晶。管理艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是 没有规律可循的，更没有

2、办法通过学习掌握管理的技巧。第四节 管理的基本职能管理的基本职能：计划、组织、领导、控制（法约尔提出）计划：计划是对未来活动如何进行的预先筹划。研究活动条件制定业务决策编制行动计划组织：设计组织人员配置开动组织监视组织运行领导：是指利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。控制：控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。管理就是决策(西蒙认为的管理的定义)，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两部分活动组成的。决策渗透于管理的所

3、有职能中，所以管理者在某种程度上也被称为决策者。管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。因为当时市场正面临着急剧的变化，竞争在日益加强，许多企业感到不进行创新就难以生存下去，所以有不少管理学者主张将创新看成是管理的一项新职能。所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。创新与使组织按照既定方向及轨迹持续运行一称之为“维持”-常常是有矛盾的。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。第五节 管理者的工作一、职能论：法约尔提出用一套综合的职能来描述管理者的工作二、任务论：德鲁克三、角色论：亨利明茨伯格提出，正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的三种

4、角色：挂名首脑、联络者和领导者。管理者在与信息传递有关的工作中的三种角色：监听者、传播者和发言人。管理者在决策工作有关的工作中的四种角色：企业者、故障排除者、资源分配者和谈判者。第六节 管理人员的分类在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一就是管理者的错位。一、管理人员的层次分类高层管理人员（错位：喜欢事必躬亲）；中层管理人员（错位：热衷于上传下达）；基层管理人员（错位：只管贯彻落实，不管最终结果）第七节 管理人员的技能要求一、技术技能：用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。二、人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。三、概念能力：综观

5、全局，知道为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出其中关键影响因素的能力、确定和协调各方面的能力以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力等。（管理层次越高，就越需要概念技能。对高层的管理者来讲，其管理技能顺序排列的要求是：概念技能、人际技能、技术技能。）其它管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理的层次：上、中、下三个管理层次管理的核心：处理好人际关系。管理的两重性：马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和

6、目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）掌握管理两重性的重要意义：（1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）结合实际随机制宜的学习运用。管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性（多选）管理的特征：1.他人性 2.有效性 3.边界线 4.多样性 5.目的性学习、研究管理学的必要性：（1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。（3）学习、研究管理学是未来的需要。学习和研究管理学的方法：（1）唯物辩证法

7、（2）系统方法 （3）理论联系实际的方法第三章 管理思想与理论沿革效率、效果和人是管理理论长期研究的三大主题第二节 关注效率的管理理论一、科学管理理论的起源 其起源于19世纪末20世纪初。（一）科学管理之父：泰罗科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）为了提高劳动生产率.必须为工作配备第一流的工人。（3）要使工人掌握标准化的操作方法.使用标准化的工具、机器和材料.并使作业环境标准化。（4）实行有差别的计件工资制。（5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。（6）把计划职能同执行职能分开.变原来的经验工作方法为科学工作方法。（7）实行职能工长制。（8）在管理控制上实行

8、例外原则。（二）管理理论之父：法约尔（一般管理理论/行政管理理论）.如何履行企业的管理职能的十四条管理原则：1.分工 2.职权与职责 3.纪律4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益7.个人报酬 8.集中化 9.等级链（跳板原则/法约尔桥）10.秩序 11.公正 12.任用期稳定13.首创精神 14.集体精神.法约尔从哪几个方面阐述了管理理论？ 1.企业职能不同于管理只能 2.企业职能不同于管理职能 3.管理的十四原则 4.管理要素（三）马克斯韦伯的行政管理理论并非来自管理实践，而是来自社会学的学术研究。韦伯指出任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力

9、，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。他觉得最理想的组织形式是官僚体制：1.体现劳动分工原则（简单明晰的任务）2.严格的权力等级和严密的规章制度（明确的等级；详细的规则；完整的工作流程）3.人与人之间关系的非人格化（统一且不带个人偏好的运行机制）二、管理科学理论（一）管理科学理论的主要方法 研究者可以把这个管理过程用数学模型和程序系统来加以描述和表达。（二）管理科学理论的基本假设1.认为组织成员是“经纪人”；2.组织是以最小成本追求最大利益，此利益是系统的整体利益最大，而不是系统的部分利益；3.组织是由作为操作者的人和物质技术设备所组成的有机系统；4.组织是一个决策模型。（三）管理科学理论的

10、特点1.从系统各点出发研究各种功能关系；2.应用多种学科交叉配合的方法；3.应用模型化和定量化来解决问题；4.随着情况的变化而修改模型。（四）管理学科理论的优点与局限性优点：1.使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理。2.作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的基础上，增进决策的科学性。3.有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的选择。局限性：1.管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。例如，有些管理问题往往涉及许多复杂的社会因素，这些因素大都比较微妙，

11、难以定量，当然就难以采用管理科学的方法去解决。2.实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。实际的管理人员可能对复杂，精密的数学方法很少理解，无法作出正确评价。而管理科学专家一般又不了解企业经营的实际工作情况，因而提供的方案不能切中要害，解决问题。这样，双方就难以进行合作。第三节 关注效果的管理理论关注效果的管理理论主要集中于战略管理领域。一、战略管理理论的演进阶段（P101）时间战略理论阶段代表人物主要观点20世纪60年代战略规划理论（三安范式理论）安东尼、安索夫、安德鲁斯如何匹配公式能力与其竞争环境的商机20世纪70年代环境适应理论20世纪80年代竞争战略理论迈克

12、尔波特（竞争战略之父）20世纪90年代资源与能力20世纪60年代动态竞争与动态能力理论二、战略管理理论（P102）战略规划理论重点是预测增长和管理复杂难题。战略规划的主要目的是，让企业自身的条件与所遇到的机会相适应，其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择和实施，常用的工具包括SWOT分析、BCG矩阵、SPACE矩阵等。战略规划的核心是，现有资源与未来机遇的匹配，是一种非主动的、非创作性的战略思想，并不注重创造基于与创造资源和能力以实现企业的战略目标。明茨伯格提出其三处谬论：1.预测是可能的；2.战略具有可分离性；3.战略是明确的、详细的、常规性的未来计划。三、环境适应理论（P10

13、2）环境使用理论的主要特点是强调战略的动态变化，战略管理理论在这一时期的突破就是：最适合的战略制定和决策过程依赖于环境波动的程度。环境适应理论的主要分析工具包括SMFA法、脚本分析法（情景分析法）等。代表人物为伊丹敬。环境适应理论的思想带有浓厚的生态类比色彩，缺乏有效的分析工具是其的一个致命弱点。四、竞争战略理论（P103）五、资源与能力理论其认为，决定企业盈利能力的，主要是企业能够比竞争对手更好地掌握与利用某些核心资源与能力。其企业战略的主要任务是，识别和培育企业独特的资源与能力（含核心竞争力）组合，对这些独特的资源与能力进行合理配置，为企业赢得持久竞争优势。六、动态竞争与动态能力理论第四节

14、 关注人的管理理论一、人际关系学说霍桑实验（1924- -1932）年间，梅奥受美国西屋电器公司的邀请，在该公司设在芝加哥附近霍桑地区的工厂进行长达八年的实验。这一项由国家研究委员会赞助的研究计划，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但实验的结果却出人意料地促使了人际关系学说的诞生。结论：（一） 员工是社会人（二） 在正式组织中存在着非正式组织（三） 新的领导方式：提高员工的满意度二、行为科学理论（一） 行为科学理论的创建行为科学的广义定义：指一个研究人和动物行为的学科群；狭义定义：值研究管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的一门学科。其主要研究内容：1.关于人性的理论

15、；2.激励理论；3.群体行为理论；4.领导行为理论拓展：几种关于人性的假设：泰罗经济人 | 梅奥社会人 | 西蒙管理人 | 麦格雷戈自我实现人 | 威廉大内复杂人（二）马斯洛的需要层次理论其把人类的各种各样的需要分为不同的需要，并按其优先次序排列：自我实现需要、自尊需要、归属需要（高）、安全需要、生理需要（低）。只有在较低层次的需要满足之后，才会产生较高层次的需要，激励人们去从事某种行为；满足较高层次需要的途径会比满足较低层次需要的途径多。（三）赫茨伯格的双因素理论使职工感到满意的都是属于工作本身或者工作内容方面的，称为激励因素；使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面的，称为保健因素

16、或维持因素。其归纳出六个激励因素：1.工作上的成就；2.得到承认；3.晋升；4.工作本身；5.个人发展；6.责任。保健因素有十个：1.公司政策与行政管理；2.技术监督系统；3.与监督者的关系；4.与上级的关系；5.与下属的关系；6.薪金；7.工作安全性；8.个人生活；9.工作环境；10.地位。（四）麦格雷戈的X理论和Y理论他把传统管理对人的观点和管理方法叫做X理论（五）对行为科学学派的评估贡献：1.引起了管理对象重心的转移；2.引起了管理的方法的转变三、企业文化理论迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概况为五个要素：1. 企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的

17、联系等方面。它往往觉得企业的行为。2.价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的致认识。价值观是企业文化的核心，统的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统的标准，并以此来选择自己的行为。3.英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员I提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。4.文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐

18、”之中。5.文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一-特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。四、人力资源管理理论第五节 走出管理理论丛林一、管理理论丛林（孔茨提出）二、系统理论系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统的特性：1.整体性 2.目的性 3.开放性4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性7.整体性，有效的管理总能带来“整体大于部分”的效果，即1+12的效果。系统的观点：（1）整体观点 （2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消

19、亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡”的观点 （6)信息反馈观点（7)分级观点 （8）不断分化和完善的观点（9）等效观点三、权变理论管理取决于所处环境状况的理论，“权变”即权宜应变。权变理论认为每个组织的内外环境均不同，因此没有适应所有组织的、一成不变的最优管理方法。本章提要泰罗的科学管理理论体现在两个方面：作业管理与组织管理。业务流程重组强调对企业业务流程做根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在质量成本和业务处理周期等绩效指标上取得显著的改善。核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。企业文化是企业全体成员共同信奉的价值观和共同遵循

20、的行为准则。第四章 管理与管理者第一节 管理的环境分析一、环境（斯蒂芬P罗宾斯）：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。二、宏观环境亦称一般环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等，对宏观环境的分析也称为PEST分析。三、中观环境：（一）产业环境迈克尔波特提出了一个企业所有处产业中存在五种基本竞争力量，分别是潜在进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代品生产企业的威胁、供应商的讨价还价能力以及顾客的讨价还价能力。进入障碍：规模经济；产品差异；资本要求；转换成本；与规模无关的成本劣势；进入分销渠道；政府政策。决定因素：供应商的产

21、品集中度（正比）；供应商提供产品的重要性和可替代性；企业交易的大小（“团购”）；供应商的产品给企业制造了很高的转换成本。决定因素：购买者的集中度；购买者可以找到替代品；购买者不花费很大代价就转移到其他产品；购买者后向整合进入企业所在行业的可能性很大；购买者的转换成本的高低。产品寿命周期特征：1.幼稚期：市场增长率较高，需求增长较快，行业中企业主要致力于开辟新用户，占领市场。技术变化较大，但有很大的不确定性。企业特点，行业竞争状况，用户特点等方面的信息不多，在产品市场，服务等策略上有很大的余地，企业进入壁垒较低。2.成长期：市场增长率很高，需求高速增长。技术渐趋定型。行业特点，行业竞争状况及用户

22、特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品平整及竞争者数量增多。3.成熟期：市场增长率不高，需求增长率不高。技术上已经成熟。行业特点，行业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。4.衰退期：市场增长率下降，需求下降。产品品种及竞争者数量减少。（二）区域环境是指一个主权国家内某一特定区域的企业经营环境。两方面分析：1.社会经济条件，包括区域经济结构、人口分布、交通运输、通信条件、文化教育等；2.自然条件环境，包括土地资源条件、河流水文条件、生物条件、气候条件、环境污染条件等。四、微观环境：指组织特有的具体条件。对于绝大多数

23、组织而言，供应商、顾客、竞争者、公众、政府都是组织极度关心的具体环境因素。第二节 环境的不确定性一般来说，一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境的不确定性就越小。第三节 组织文化一、什么叫组织文化组织文化（希恩）是特定组织在处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现和发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员，观察，思考和感受有关问题的正确方式。组织文化可以通过评价一个组织所具有的十个特征的程度来加以识别：1.成员的一致性；2.团体的重要性；3.对人的关注；4.单位的一体化；5.控制；6.风险承受度；7.报酬标准；8.

24、冲突的宽容度；9.手段结果倾向性；10.系统的开放性。二、组织文化的类型（文化管理风格划分）（一） 硬汉式组织文化：形成于高风险、快反馈组织；缺乏恒心、短视、人事变动大、内部不团结。如：建筑、整容、广告、影视、出版、体育等。（二） “拼命干、尽情玩”文化：形成于风险小、反馈极快组织；其对人要求是：对人友好、善于交际、树立“发现需要并满足它”的牢固信念。如：计算机公司、汽车批发商、房地产经纪公司等。（三） 攻坚文化：形成于风险大、反馈慢组织；其对人要求是：凡是应该权衡和深思熟虑，定下决心便不轻易更改。如：石油开采、飞机制造、大型机器制造等。（四） 过程文化：形成于风险小、反馈慢组织；其对人要求：

25、遵纪守时，谨慎周到。如：银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司、政府机关等。注：信息反馈速度是指公司和员工获得判断公司企业决策的/战略成果的反馈信息速度。三、如何培养组织文化1.分析与诊断；2.条理化；3.自我设计；4.倡导与强化；5.实践与提高；6.适时发展生生不息的华为文化：一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。三、同甘共苦，荣辱与共四、“华为基本法”一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的

26、内在支撑企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如知识是资本的假设，智力资本是企业价值创造的主导要素的假设。再如学雷锋的文化假设是:雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策;调节人与人

27、之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。二、管理思想的进步推动华为文化的生生不息企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三:一是国内外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化生生不息。然而

28、，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系:一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系;公司文化与部门文化的关系是源与流的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰;我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价公理，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作

29、特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作;部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高华为文化就像企业的魂，推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度

30、和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活

31、地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业魂凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是

32、对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业魂，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业魂凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在

33、文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目;要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动;要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。第四节 社会责任与管理伦理一、企业如何承担社会责任（一） 企业对社会造成影响的承担：1.通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；2.把这些社会影响转化成企业的发展机（地沟油变成生物柴油）；3.通过制定各种规章制度，法

34、律法规来限制企业对社会的影响。（二） 企业对社会问题的责任：通过社会创新，即把一项社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，是企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也获得重大的经济收益，二、几种不同的道德观道德是某种决定行为正确与否的价值判断。（一） 显要义务理论：是指在一定时间一定环境中人们自认为合适的行为。（二） 相称理论：是指从目的、手段和质量来判断某一行为是否符号道德。（三） 社会公正理论（四） 道德形式主义理论：是指确定行为的道德性是看它是否违反个人权利和普遍规律，而不管其可选择的结果。（五） 功利观点是从行为引起的后果来判断行为的道德性。（六） 道义观是从行为背后的动机来判断行为

35、的道德性。三、影响社会责任和管理伦理的因素1.传统导向和管理价值体系；2.特殊需要群体；3.紧张的生活气氛。第五节 全球化与跨文化管理全球化的两个层面：1.公司经济一体化；2.区域经济一体化（指在各成员国间取消所有歧视性的贸易障碍，实行自由贸易，并在成员国之间建立某种合作和协调。）本章摘要组织文化是指一个组织共有的价值体系，包括组织的价值观念、价值准则、习惯作风、道德规范等。跨文化管理产生的根源在于企业的跨国经营。中国企业的跨文化管理表现在：第一，跨文化管理已经成为中国企业管理的新趋向；第二，中国企业到海外跨国经营要实行跨文化的管理；第三，中国国内各地区的横向经济联合也涉及跨文化管理。第二篇

36、计划第五章 目标与目标管理第一节 目标的性质目标是目的或者宗旨的具体化，它是个人或组织根据自身的需求而提出的在一定十七内经过努力要达到的预期成果。一、目标的层次性第一层：社会层，即企业组织满足于社会发展和市场需要的目标。第二层：组织层，即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略。第三层：个人层，即成员个人的目标。二、目标的网络化如果各种目标互不联结、互不支持，则执行的结果必然会给整个组织或企业带来不利甚至严重的负面影响。目标和计划是按一定的网络方式连接的，只有使得各个目标互相连接，彼此协调，互相支援，目标网络才具有效果。第二节 目标的分类一、主要目标和次要目标次要目标是有助于实现主要目标的目标。

37、二、控制性目标和突破性目标控制性目标，是指生产水平或经营活动水平维持在现有水平。突破性目标，是指生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。三、长期目标和短期目标时间跨度达五年以上的目标称为长期目标。短期目标通常是指一年以内要求达到的目标。四、明确目标和模糊目标五、定量目标和定性目标第三节 目标的确定一、确定目标的原则（一）统一性；（二）、系统性；（三）预见性；（四）科学性；（五）应变性。二、确定目标应注意的问题（一）目标的确定；（二）目标的衡量标准；（三）目标的约束条件；（四）多目标问题的处理；（五）目标的冲突问题。第四节 目标管理目标管理（MBO）的特点：明确了目标；参与了决策管理；规定时限

38、，强调时间性；评价绩效。目标管理的过程：建立目标体系明确责任组织实施考评和反馈目标管理的优点：1.对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；2.有助于改进组织结构的职责分工；3.有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；4.促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理的缺点：1.偏重操作而忽视原理；2.制定目标缺乏统一指导；3.制定目标的困难；4.过多强调短期目标；5.哲学假设不一定存在；6.目标商定可能增加管理成本；7.缺乏灵活性；8.优势奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。本章摘要目标是行动的预期终结目的地。MBO计划包括以下8个典型步骤：1

39、、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分配主要的目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查现实目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。第六章 计划工作第一节 计划的性质一、计划的含义计划：对未来的预想及其变为现实的有效方法发设计。计划工作的性质：1.目的性；2.首位性；3.普遍性；4.效率性；5.创造性。二、计划的类型（一） 战略计划与作业计划战略计划：是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在

40、所对应的环境中的地位的计划。作业计划：是指规定总体目标如何实现的细节计划。（相比战略计划更短期）（二）长期计划和短期计划长期计划：时间一般在五年以上；短期计划：时间一般在一年以内。（三）指导性计划和具体性计划指导性计划：规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上。（灵活）具体性计划：便于明确及时有效地完成特定的程序、方案和各类活动。第二节 计划的步骤于计划评价标准一、计划工作的步骤描述宗旨评估状况确定目标确定前提条件制定计划方案评价备选方案挑选可行方案制定辅助计划编制预算二、计划评价标准（一）程序性分析：计划成功标准的特征是计划的客观性、结构化程度和机动性。1.客观性分析过程

41、为：目标的阐明问题的阐明计划工作权力的指定数据资料的收集和解译草案计划的拟定和检验最后计划的阐明2.结构化程度分析：结构化程度是测定一个计划的客观性程度，是评价计划的格式和计划构成组织行动发程度的标准。其考虑因素有：全面性（指计划对提出问题的解决程度）、时间幅度、职责任派、控制特性（要求指明偏离原计划的容许量）。3.机动性：最有助于计划的稳定性和可能成功的特性就是计划的机动性。（二）经济性分析：方法：1.有关资源有效利用方面；2.成本效益分析。第三节 计划工作的原则一、限制因素原则（木桶原理）在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。二、许诺原则是指计划期限应当延

42、伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。三、投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为通过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所作出的决策中投入的实现程度所必需的。四、灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，但加进灵活性的成本应当同用它带来的好处放在一起来权衡。五、导向变化原则是指计划决策使人们坚持某一条通向未来的路，定期对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就显得重要。第四节 现代计划技术与方法一、滚动计划法在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。二、投入产出法在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投

43、入产出数据模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系。三、网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。四、网络计划的优化第七章 决策决策就是从众多的备选方案中选择最优方案，并付诸实施的过程。第二节 决策类型一、常规决策和非常规决策二、战略决策和战术（管理、业务）决策战略决策：是确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些事件较长、范围比较广和性质比较重大的全局性问题。战术决策：是指根据战略目的的要求，为解决经济活动系统运行中某一阶段上的重大问题而作出的决策，即是为了实现战略目标的分阶段决策。三、高层领导者的决策、中层领导者的决策和基层执行者的决策

44、。四、确定型决策、风险型决策和非确定型决策五、单目标决策与多目标决策六、个人决策和群体决策七、规范决策理论规范决策理论模型又称为古典模型、经济模型或生态模型。八、行为决策理论1.有限理性模型（西蒙模型或西蒙最满意模型）；2.成功管理模型（彼得斯沃特曼模型）；3.社会模型（社会心理学模型）九、前景模型第三节 决策的过程发现问题，确定根因确定明确具体的目标列出可行备选对策或方法评估方案优劣后果选择最优或次优方案执行前的检定与控制第四节 定性决策方法定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。一、定性决策的方法（一） 专家会议法：互相启发，集思广益，取长补

45、短，全面集中；易受技术权威或政治权威的邮箱，不能畅所欲言。（二） 德尔菲法：一种向专家进行调查报告的专家集团判断，其特点：匿名性、有价值性、决策结果的统计性。缺点：受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度；专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。（三） 风暴式思考（头脑风暴法/思维共振）（四） 电子会议（五） 情景规划：增强了决策的科学化和民主化。第五节 定量决策技术定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。二、定量决策技术的类型（一） 确定型决策：方法：1. 价值分析法：单一目标决策：V=F/C（V表示价值系数；F表示功能；C表示费用）

46、多目标决策：F=F1a1+F2a2+.+Fnan(n为功能数目）2. 线性规划（二）不确定型决策“最小后悔值法”（也称为机会损失最小值法）；“遗憾”指的是如果你选择了其他战略可能增加的收益。（二） 风险型决策：方法：1.期望收益决策法：E(Si)=PiNi(Ni为各自然状况)2.树状决策法（决策树法）第三篇 组织第八章 组织设计与运作第一节 组织的性质组织：由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的合作性统一体。一、组织的分类（一）正式组织与非正式组织（二）实体组织与虚拟组织虚拟组织主要体现在：1.组织结构的虚拟性（一、“组织内的虚拟”；二、“组织间的虚拟”）；2.构成人员的虚拟性；

47、3.办公场所的虚拟性；4.核心能力的虚拟性。（三） 机械式组织与有机式组织二、组织结构的定义复杂性：组织分化的程度；正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化：决策制定权力的集中程度。第二节 组织设计的基本原则一、分工明晰原则二、指挥统一原则三、权责对称原则权责是指职权和职责，职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力；职责是指对应职权应承担的相应责任。权责对称原则，是指一定的职权应当与一定的职责相一致。直线职权：给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。参谋职权：为直线职权服务的顾问性质的职权。职能职权：授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、实践、方针或其他与其他部门人员承担的活动有关的事项。