《管理学》第九版-笔记.docx

1、第一章 管理与组织导论一、 谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。二、 什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。三、 管理者做什么1、

2、管理职能（亨利.法尔约）。计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成2、 管理角色（亨利.明茨伯格）。人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3、 管理技能（罗伯特.卡茨）。技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、 什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组

3、织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第二章 管理的昨天和今天一、 管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表国富论主张组织和社会将从劳动分工或工作专业

4、化中获得经济利益。工业革命，机械力代替了人力。二、 科学管理（1911年泰罗发表科学管理原理）泰罗的管理原则1、 对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；2、 科学地挑选员工，并对他们进行培训、教育，使之成长；3、 与工人们精心合作，以保证一切工作都安已经形成的科学方法原则去办；4、 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来；5、 用更高的刺激性工资水平来激励工人。三、 一般行政管理理论（亨利.法尔约）法尔约的14条管理原则1、工作分工专业化功过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出2、职权管理者必须有命令下级的权利

5、3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4、统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令5、统一方向组织应当有单一的行动计划来指导管理者和工人6、个人利益服从整体利益任何雇员或群体的利益不应置于组织的整体利益之上7、报酬对工人提供的服务必须给付公平的工资8、集中是指下属参与决策制定的程度9、等级连从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级连10、秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的地点11、公平管理者应当和蔼公平地对待下属12、人员的稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺13、首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大热情14、团结精神鼓励团队精神将

6、会在组织中建立起和谐与团结四、 权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。五、 当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）什么是质量管理（TQM）1、 高度关注顾客；2、 坚持持续改进；3、 关注过程；4、 改进组织各项工作的质量；5、 向雇员授权。质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。第三章 组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织

7、成员的行为方式。组织文化的维度关注细节期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力激励雇员的创新并承当风险的程度1、组织文化是怎么样形成的创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准。2、员工如何学习组织文化故事：组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合

8、法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的。语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。4、 文化对管理者的影响受文化影响的管理决策计划组织领导控制计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度。雇员在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理相互联系的程度。管理者关心雇员日

9、益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有分歧都应当消除。是否允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员效绩评价中应当强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么影响。5、 当前管理者面临的组织文化问题创建道德的文化；创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。创建回应顾客的文化：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。精神境界和组织文化：意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。二、环境外部环境（external environment）是指能够对组

10、织效绩造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。第四章 全球环境中的管理者一、 全球观民族中心论、多国中心论、全球中心论。二、全球化经营不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组

11、织。组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司。霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。GLOBE团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。第五章 社会责任与管理道德第六章 制定决策一、决策制定的过程识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。二、 作为决策者的管理者1、管理职能中的决策计划组织组织的长期目标是什么？什

12、么战略能够最佳地实现这些目标？组织短期目标应当是什么？个人目标的难度有多大？直接向我报告的雇员有多少？组织应当有多大程度的集权？职权应当怎样设计？什么时候组织应当实行不同的结构？领导控制我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响动人的生产方式？什么时候是鼓励冲突的适当时机？需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？效绩差异偏离到什么程度是最显着的？组织应当有什么类型的管理信息系统？2、制定决策：理性、有限理性和直觉直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思的心理过程、基于价值观或道德的决策。3、问题和决策类型特点程

13、序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的、常规的新型的、不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的、具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断、创造力4、决策制定条件三种条件：确定性、风险性、不确定性。6、 决策制定风格命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格：具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。分析

14、型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。7、 决策制定的偏见和错误自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。三、 当今世界决策制定理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和连贯性、承认主观的和客观的想法，并把直觉和分析结合起

15、来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，明确，可靠，易于使用，灵活。）高度可靠性组织的特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会预测它们能力的极限。第七章 计划的基础一、为什么制定计划1、计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。二、管理者如何制定计划目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。计划的类型宽度时间框架具体性使用频率战略的运营的长期短期方向性的具

16、体的一次性持续性四、 设立目标和开发计划1、 设立目标的方法传统的目标设立方法：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标。这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。目标管理（MBO）四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈。典型的目标管理设计程序1、 制定组织的全局目标和战略；2、 在事业部与职能部门之间分解目标；3、 部门管理者与其下属单位的管理者共同设立他们的具体目标；4、 单位管理者与单位全体成员共同设定每个人的具体目标；5、 在管理者与雇员之

17、间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；6、 实施计划行动；7、 定期检查实现目标的具体情况；8、 目标的成功实现得到基于效绩的奖励的强化。目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。设计良好目标的特征是以结果而不是以行为表述的；时刻度量核定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但确实可到达的；是书面的；始于组织有关成员沟通的。2、目标设立的步骤：1、 审视组织的使命；2、 评估可获得的资源；3、 在制定目标的同时考虑相关的因素；4、 写下你的目标5、 评估结果以判断目标是否到达。3、 开发计划三种权变因素影响计划

18、工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。4、 计划的方法传统的方法：计划完全由组织最高层的管理者在正式的计划部门的辅助下制定。另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。五、 计划工作当前面临的问题1、 对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正是计划不可能代替直觉和创造性、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上、正式的计划会强化成功，但也会因此失败、仅有计划是不够的。2、 动态环境下的计划工作：管理者应当开发的计划及具体又灵活、将组织结构扁平化。第八章 战略管理一、战略管理的重要性1、什么是战略管理战略管理（strategic man

19、agement）就是管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略（strategies）是决定组织长期效绩的决策和行动。3、 为什么战略管理那么重要它能影响业绩、所有组织都面临着不断变化的形势、能够协调组织的的活动、涉及管理者制定的许多决策。二、战略管理过程1、确定组织当前的使命（顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略2、外部分析：机会和威胁3、内部分析：资源、能力、核心竞争力。优势和劣势内外结合的分析方法SWOT分析4、 构造战略：公司层战略、业务层战略、职能层战略5、 实施战略6、 评估结果。三、组织战略的类型1、公司层战

20、略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）。公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。明星（高增长，高市场份额）。快速增长中，并且占有主导市场份额，对现金流的贡献主要取决于投入的资源。问号（高增长，低市场份额）。处于有吸引力的市场中，但只有较小的市场份额。瘦狗（低增长的市场份额）。不产生也不消耗大量现金，但也提高不了效绩。BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务和问号业务，因为这些业务有增长

21、潜力；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换为明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。2、业务层战略（或竞争性战略）竞争战略（迈克尔.波特）：五因素评估产业吸引力：1、新加入者的威胁；2、替代威胁；3、购买者的议价能力；4、供应商的议价能力；5、现有竞争者。管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。五、 当今环境下的战略管理1、 战略灵活性2、 组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新努力的重点、创新时机）第九章 计划工作的工具和技术一、评估环境的技术1、环境扫描：竞

22、争对手情报、全球扫描2、预测：定性预测、定量预测 管理者如何使预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效；2、尽量用简单的预测方法；3、考虑更多的人参与这个预测过程；4、将预测结果与不变的趋势相比较；5、运用动态预测方法；6、不要假定你能识别趋势的转折点；7、预测是一种管理技能。3、标杆比较。二、分配资源的技术1、预算：现金预算、收入预算、费用预算、利润预算。改进预算的建议：合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算；在整个组织范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智的管理，而不是用预算框住了它们。3、 排程：甘特图、负荷图、PERT网络分析PERT网络分析：事件、活动、松弛时间

23、、关键路径。开发PERT网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动；2、决定事件完成的顺序；3、描绘活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动的关系；4、计算每项活动完成的时间T=(To+4Tm+Tp)/6；5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计划。4、盈亏平衡分析5、线性规划三、当前的计划技术1、项目管理项目管理（project management）是项目活动赶时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。过程：定义目标确定活动和资源排序估计活动时间决定项目完成日期与目标比较决定附加资源要求2、 脚本计划脚本（scene）是对未来是

24、怎么样的一种一贯的观点。防备意外事件识别潜在意外事件；确定这些事件的任何早期的指标；设立信息收集系统识别在其指标；事先确定出适当的应对措施以备这些意外事件的发生。第十章 组织的结构与设计一、组织结构的定义组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。1、 工作专门化2、 部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。3、 指挥链：职权、职责、统一指挥。4、 管理跨度决定管理跨度的因素：1、管理者和下属的技能和能力；2、完成工作的特性；3、下属任务的相似性；4、任务工作的复杂性；5、下属工作地点的相近性；6、使用标准程序的程度；7、组织管理信

25、息系统的先进程度；8、组织文化的凝聚力；9、管理者偏好的管理风格。5、 集权与分权6、 正规化。二、组织设计决策1、机械式组织与有机式组织机械式组织有机式组织高度的专门化僵化的部门分化指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流通宽管理跨度分权化低度正规化3、 权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。三、常见的组织设计1、传统的组织设计：简单结构、职能结构、事业部型结构。2、现代组织设计：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。3、当今组织设计的挑战：维持员工之间的关系、创建学习型组织、全球结构问题的管理。第十一章 管理沟通与信息技术一、 理解沟通沟通（commu

26、nication）是指意义的传递和理解。1、 沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。二、 人际沟通过程1、沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。2、评价人际沟通的方法：1、反馈能力；2、复杂性能力；3、潜在宽度；4、私密性；5、编码容易度；6、解码容易度；7、时空限制；8、费用；9、人情味；10、正规度；11、信息可得性；12、信息消费点。3、人际间有效沟通的障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。4、克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、积极倾听（不要多说、共情、目光接触、评价性的点头以及恰当的面部表情、提问、避免分心的举动或手势、复述、避免

27、中途打断说话者）、控制情绪、注意非语言提示。三、组织中的沟通：正式沟通与非正式沟通1、沟通的流向：下行沟通、上行沟通、斜向沟通、横向沟通。2、组织沟通的网络：链式、轮式、全通道式、小道消息。第十二章 人力资源管理一、人力资源管理过程人力资源规划、招聘（解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗培训、培训、使员工不断更新技能和知识、效绩管理、报酬与福利、职业发展、保持高效级水平的能干和杰出的员工。二、人力资源规划：评估目前的人力资源、满足未来的人力资源需求。三、甄选：效度和信度、手段（应试者申请分析表、笔试和效绩模拟测试、面谈、履历调查、体检）四、员工培训：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、

28、工作手册、课堂讲座。五、员工效绩管理：书面描述法、关键事法、评分法、行为定位法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法。六、薪酬与福利：员工的工龄和表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、企业规模。第十三章 变革与创新管理一、变革的力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化）、内部力量（组织战略的重新制定、劳动力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度）。二、组织变革管理1、变革的类型：结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务再设计、整体的结构设计）、技术（工作过程、方法和设备）、人员（态度、期望、

29、认知和行为-个人和群体）。2、变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益。3、减少阻力技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革的员工、强制。三、变革中的新问题1、组织文化变革组织文化变革最可能在具有以下全部或大部分的情形下发生：1、 大规模危机出现；2、领导职位易人；3、组织新而小；4、文化力弱。管理文化变革的战略设定管理行为基调；树立起正面的榜样；创造新的故事、符号和规矩；挑选、提升和支持接受新价值观的雇员；重新设计社会化过程以适应新的价值观；鼓励接受新的价值观，变革奖励制度；明确表达组织的期望，并替代不成文的规定；通过工作转移、工作轮换和/或

30、终止来鼓励目前的亚文化；努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识。管理者可以通过以下方法来提高变革的可能性：1、 把注意力集中在使组织做好变革的准备上；2、 理解他们自己在过程中的职责；3、 增加员工个人职责。有变革能力组织的特点：将现在和将来联系起来；使学习成为一种生活方式；积极支持和鼓励日常的改进和变革；保证多样化的团队；鼓励不同意见；保护突破；整合技术建立和深化信任。四、激发创新创新的因素结构因素文化因素人力资源因素有机式结构富足的资源沟通最低限度的时间压力工作和非工作的支持接受模棱两可；注重结果；容忍不切实际；强调开放系统；外部控制少；正面反馈；接受风险；容忍冲突。对培训和发展的

31、高度重视高工作保障创造性的人员第十四章 行为的基础一、为什么要了解个体行为1、组织行为学的目的：解释、预测、和影响行为。 六个重要的行为：员工生产率、缺勤率、离职率、组织公民行为、工作满意度和工作场所不当行为。 四种心理要素：雇员态度、人格、知觉和学习。二、态度（认知成分、情感成分、行为成分）三种最重要的态度：工作满意度、工作参与和组织承若。1、态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、改变行为、找合理化理由）使之一致。2、认知失调减少失调的愿望由三个因素决定：1、造成失调因素的重要程度；2、个体相信自己对这些因素的影响程度；3、失调涉及的奖赏。三、人格1、迈尔斯-布瑞格

32、斯类型指标 1、社交倾向（外向型E或内向型I）；2、资料收集（领悟型S或直觉型N）；3、决策偏好（情感型F或思维型T）；4、决策风格（感知型P或判断型J）。2、五大人格模型 1、外倾性。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。2、随和性。个体随和、与人合作、值得信赖。3、责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。4、情绪稳定性。个体和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全。5、经验的开放性。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。3、其他有关人格特质的见解控制点（内控型、外控型）、马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护）、自尊、自我监控

33、、冒险性。4、情绪和情绪智力六种基本情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。情绪智力的五个维度：1、自我意识：体会自我情感的能力；2、自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；3、自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；4、感同身受：体会他人情感的能力；5、社会技能：处理他人情绪的能力。5、对管理者的意义（霍兰德的理论）1、个体之间存在人格差异；2、工作具有不同类型；3、当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。霍兰德的人格类型与职业规范类型人格特点职业规范现实型偏好需要技能、力量与协调性的身体活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、

34、农场主研究型偏好需要思考、组织和理解的活动分析、好奇、创造、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型偏好能够帮助他人和开发他人潜能的活动社交、友好、合作、理解社会工作者、教师、咨询顾问、临床心理学家传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型偏好有机会影响他人和获得权力的言语活动自信、雄心勃勃、精力充沛、支配他人律师、房地产经纪人、公关专家、小企业经理艺术型偏好那些需要创造性表现的模糊朦胧且无规律可循的活动富于想象力、无序、理想主义、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装潢设计师四、知觉1、影响知觉的因素：知觉

35、者、目标、情境。2、归因理论（attribution theory）解释：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同（内因或外因）。判断的三种因素：区别性、一致性、一贯性。个体行为区别性高外部低内部一致性高外部低内部一贯性高内部低外部基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因素的影响，而把自己的失败归因于外部因素的影响。五、学习1、操作性条件反射：行为是结果的函数。强化物强化了行为，并增加了该行为重复的可能性。2、社会学习：他人对个体的影响取决于：1、注意过程；2、保持过程；3、动力复制过程；4、强化过程。

36、3、行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。第十五章 理解群体与团队一、理解群体1、什么是群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。2、群体发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段。二、解释工作群体行为涉及的变量：群体成员的能力、群体规模大小、群体内部冲突的水平、成员遵从群体规范的内在压力。1、作用于群体的外部环境2、群体成员资源：群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质、人际交往技能。3、群体结构：成员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚力和正式领导。4、群体运行过程：成员之间进行信息交流、群体决策、权力运作、冲突处

37、理的沟通方式。群体决策的优势：1、提供更全面和更完整的信息和知识；2、产生更多样化的备选方案；3、增加解决方案的可接受性；4、增强合理性。群体决策的劣势：1、花费时间；2、少数人控制局面；3、遵从压力；4、责任不明。5、冲突管理三种冲突：任务冲突、关系冲突、过程冲突。五种冲突管理备选方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通过逃避或屈服对方从而解决冲突；迁就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己之上从而解决冲突；强制（自我肯定性高，合作性低）把自己放在他人之上从而解决冲突；协作（自我肯定性高，合作性高）寻求各方均有利的办法来解决冲突。三、是群体转变为高效的团队1、四种常见的团队类型：问题解决团队

38、、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。群体与团队的比较工作群体工作团队强势的、受关注的领导者个体责任群体目标比组织使命更广泛个体工作成果主持有效的会议通过他对其他方面的影响间接测量其有效性一起讨论、制定决策及授权共同分担领导角色个体和团队共同的责任团队本身制定的具体目标集体工作成果鼓励漫谈和活跃的解决问题的会议通过评估集体的工作成果直接测量效绩讨论、制定决策、开展实质性的工作2、开发高效团队高效团队的特点：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持。第十六章 激励员工一、早期的动机理论1、马斯洛的需要层次理论：1、生理需要；2、安全需要

39、；3、社交需要；4、尊重需要；5、自我实现需要。2、麦格雷戈的理论 X理论：代表了一种消极的人生观，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，逃避责任，必须被严格监控。 Y理论：代表了一种积极的人生观，认为工人可以自我指导，主动寻求工作责任。3、赫茨伯格双因素理论激励因素保健因素成就认可工作本身责任进步成长监督；公司政策；与主管的关系；工作条件；薪水；与同伴的关系；个人生活；与下属的关系；地位确定与保障极满意中性极不满意二、当代动机理论1、三种需要理论（戴维.麦克利兰）：成就需要、权力需要、归属需要。2、目标设置理论：具体的目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被人们接受将会比容易的目标导致更高的工作效绩

40、。目标设置理论告诉我们：为了达到目标而工作是工作动机的主要原因之一；具有中等挑战性的目标将激发成就动机；个体参与目标设置工作能提高目标可接受性；在过程中进行自我反馈；影响目标设置的权变因素：目标承诺：个体不会降低目标（目标公开、个体内控、目标是自我设定的）；自我效能：个体对自己能否完成任务的信念；民族文化：目标设置受到文化影响。3、强化理论4、具有激励作用的工作设计：工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型、工作反馈。工作特征模型建议活动核心工作维度关键心理状态个人与工作结果合并任务形成自然的工作单元建立客户关系纵向拓展工作开通反馈渠道技能多样性任务完整性任务重要性体验到工作的意义高内部工作动机高

41、质量工作效绩对工作高满意度低缺勤率和流动率工作自主性体验到对工作结果的责任工作反馈对工作活动实际结果的了解4、公平理论（斯达西.亚当斯）当人们感到不公平时的做法：1、去接自己或他人的付出或所得；2、采取行动使他人的付出或所得发生改变；3、采取行动改变自己的付出或所得；4、选择其他参照对象进行比较；5、离职。5、期望理论：个人努力个人效绩组织奖赏个人目标 期望或努力-效绩联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作效绩的可能性； 手段或效绩-奖赏联系：个体相信达到一定效绩水平后即可获得理想结果的程度； 效价或奖赏的吸引力：从工作中所获得的结果或奖赏对个体的重要程度。注意四个方面：1、期望理论

42、强调报酬或奖赏；2、没有普遍使用的原理能解释员工的激励问题；3、注重被期望的行为。6、当代动机整合（P451）三、当代动机问题1、设计恰当的奖励制度：账目公开管理、员工认可方案、效绩工资方案、股票期权方案。四、激励员工的一些建议：认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体认为目标是可到达的、个别化奖励、奖励与效绩挂钩、监察体制是否公平、使用认可、表达对员工的关怀、金钱的作用。第十七章 领导一、早期的领导行为理论1、特质理论领导特质理论内在驱动力非常努力、有较高的成就愿望、进取心强、精力充沛、坚持不懈、高度主动性领导愿望有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任诚实与正直通过真诚无欺和言

43、行一致与下属之间建立相互信任的关系自信高度自信智慧足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确决策相关知识对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识使他们能够后作出睿智的决策外向性好交际、活跃2、行为理论行为维度结论艾奥瓦大学民主型风格独裁型风格放任型风格民主型风格最有效俄克俄州立大学关怀维度定规维度高高型是下属效绩和满意度最高密歇根大学员工导向生产导向员工导向型与高群体生产率和高工作满意度正相关管理方格关心人Y（19）关心生产X（19）9，9型风格的领导者工作效果最佳管理方格：贫乏型管理（1，1）：以最低限度的努力完成必须的工作，从而维持组织成员身份；任务型

44、管理（9，1）：由于工作条件的安排从而使工作实现高效运转，是人的因素的干预降到最低程度；中庸之道型管理（5，5）：在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织效绩得以充分实现成为可能；乡村俱乐部（1，9）：对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适友好的组织工作基调；团队型管理（9，9）：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益”关系而形成了相互信赖，带来了信任与尊重。三、 领导的权变理论1、 费德勒模型开发了最难共事问卷，确定了三项权变维度：领导者成员关系、任务结构、职位权力。费德勒认为领导风格是不变的，这不正确。2、赫塞和布兰查德的情境领导理论领导风格下属成熟度告知（高任务，低关系）R1：无能力又不愿工作推销（高任务，高关系）R2：无能力但情愿工作参与（低任务，高关系）R3：有能力但不愿工作授权（低任务，低关系）R4：有能力又愿意工作3、路径目标模型（豪斯）路径目标模型领导行为环境权变因素下属权变因素结果指示型支持型参与型成就取向型任务结构正式职权系统工作群体控制点经验认知能力效绩满意度四、 有关领导的最新观点1、 交易型与变革型领导2、 领袖魅力型领导与愿景规划型领导3、 团队领导：团队领导者是对外联络