胜任力模型2021完整版课件.ppt

1、胜任力模型学者们对胜任力的定义各不相同，较为经典的是McClelland、Boyatzis 和Spencer的定义。McClellandMcClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效标-杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。BoyatzisBoyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。SpencerSpencer 能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。胜任力-

2、冰山模型例，灵活性、自我控制表象的潜在的知识、技能自我概念 个性、品质 动机行 为 素 质例，自信例，成就导向潜 能技能：执行有形或无形任务的能力：操作技能、分析性思考、概念性思考知识：对特定领域的专业知识自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象特质：持续而稳定的行为与心理特征动机；一个人对某种事物的持续渴望，进而付诸行动的念头。“驱使并引导我们做抉择”Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平庸者

3、区分开来的个人潜在的、深层次特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能Spencer六类通用素质胜任特征辞典.pdf胜任力词典Spencer(1993)，六类20种胜任力：成就特征：成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量助人助人/服务特征：服务特征：人际洞察力、客户服务意识影响特征：影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力管理特征：管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导认知特征：认知特征：技术专长、综合分析能力、概括性思维、判断推理能力、信息寻求；个人个人 特征：特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺绩效优秀特征问卷调查34外部标杆法 2借鉴国外知名企业

4、的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和企业的实际情况结合起来对绩效优秀的员工进行行为事件访谈，提炼核心素质；对绩效优秀员工和普通员工进行问卷调查，对比分析问卷调查法1各阶层的角色 分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求战略演绎法 如何构建胜任力模型如何构建胜任力模型 行为事件访谈法行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)采用开放式的行为探察技术，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标是什么？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？实际上又做了些什

5、么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目行为事件访谈法的行为事件访谈法的 STAR 工具工具 情境方面（S）/任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）*请描述一种情境，当？*周围的情形怎么样？*你为什么要这样做？出于怎样的背景？*你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？*请描述你在整个事件中承担的角色。*你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？*事件的结果如何？*结果又是如何发生的？*这一事件引发了什么问题或后果？*你得到了什么样的反馈？访谈例子节选访谈例子节选能力

6、名称 重要性程度-顾客为中心公正性跨文化适应力挑战精神目标意识信賴市场开拓能力渠道规划管理能力营销策划实施能力-执行度问卷建模方法问卷建模方法 C High Performer Average Performer 高绩效员工在公正性、对业务的投入度等11个核心能力的执行度要明显高于普通员工。因此，可以认为这11个能力是区分高绩效和低绩效的关键核心能力 要对绩效一般的员工加强在这11个能力的培训，以提高员工绩效，从而提高组织整体绩效核心能力执行度High performeraverageGap公正性3.95 3.71 0.24 对业务的投入度4.20 3.90 0.30 创新能力3.90 3.6

7、0 0.30 培养与指导3.90 3.63 0.27 决策力3.80 3.57 0.23 员工管理3.85 3.54 0.31 沟通4.00 3.65 0.35 改善意识3.85 3.66 0.19 生产/设备知识3.89 3.61 0.28 人际关系3.95 3.64 0.30 环境/安全管理3.90 3.57 0.33 3.203.403.603.804.004.204.40公正性对业务的投入度创造力培养与指导决策力员工管理沟通改善意识生产/设备知识人际关系环境/安全管理HighPerformerAverage-因此，可以认为这11个能力是区分高绩效和低绩效的关键核心能力与某工作（或工作情

8、境）中的参照效标-杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。关注产生高绩效的关键性因素。-员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果Traits/Motives-例，灵活性、自我控制领导力胜任力、管理者胜任力分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。对绩效优秀的员工进行行为事件访谈，提炼核心素质；确认后的素质模型的特点 关注产生高绩

9、效的关键性因素。与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。形式简单，最多包括6-8项素质要素。通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。通用胜任力领导力胜任力、管理者胜任力通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力A 企业胜任力模型B 企业胜任力模型C 企业胜任力模型D 企业胜任力模型 胜任力词典与企业胜任力模型的胜任力词典与企业胜任力模型的关系关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业胜任力模型企业胜任力模型胜任力词典与企业胜任力模型的关系根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和

10、职业发展设计培训和职业发展设计，从而加强企业的核，从而加强企业的核心竞争力心竞争力重点考察候选人的素重点考察候选人的素质和行为表现，确保质和行为表现，确保其符合企业要求其符合企业要求员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力评估结果评估结果评估员工是否达到素评估员工是否达到素质模型设定的行为表质模型设定的行为表现现“目标目标”胜任力模型的应用胜任力模型的应用基于胜任力的培训基于胜任力的培训q 通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距（Gap）q 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求）q 选择培训方式、课程和教师q 基于胜任特征的培训过程认知了解自

11、我评估练习和反馈设定应用目标后续支持q 评估培训效果（胜任特征鉴定）基于胜任力的培训基于胜任力的培训q什么是360度评估q哪些胜任力适合培训q用什么方法培训q如何评估培训效果360度业绩考核和360度能力评价课长/副课长 胜任力缺口调查胜任力缺口调查能力名称课长/副课长(N=22)重要度执行度Gap沟通4.27 3.67 0.61 培养与指导4.23 3.90 0.32 对人感受性4.18 3.67 0.52 员工管理4.18 3.71 0.47 决策力4.05 3.67 0.38 对课长/副课长职位而言，沟通、培养与指导、对人感受性、员工管理以及决策力这五种领导力的重要性高，在执行度上还需要

12、提高。因此，对课长/副课长职位要加大对这五种领导力的开发。沟通员工管理3.53.04.54.03.03.54.04.5重要性感受性执行度决策力指导与培养名称1st Solution2nd Solution3rd Solution培养与指导培养与指导通过指导或反馈培养同事通过指导或反馈培养同事或下属的专业性，帮助下或下属的专业性，帮助下属掌握提高业务的核心能属掌握提高业务的核心能力力 战略性分析战略性分析为了组织存在的理由和达为了组织存在的理由和达到中长期目标，制定系统到中长期目标，制定系统的计划方案和执行方案的计划方案和执行方案 沟通沟通正确掌握他人的意图和正正确掌握他人的意图和正确表达自己的

13、意见，避免确表达自己的意见，避免因传达错误而产生误会因传达错误而产生误会 员工管理员工管理为了个人和组织取得最佳为了个人和组织取得最佳的业绩，用最恰当的方式的业绩，用最恰当的方式管理员工和与相关人员保管理员工和与相关人员保持合作协调的关系持合作协调的关系 决策力决策力根据相关的资料和信息分根据相关的资料和信息分析情况和找出问题点，为析情况和找出问题点，为了解决此问题，迅速进行了解决此问题，迅速进行正确的决策正确的决策 业务能力业务能力持续开发有助于自己业务持续开发有助于自己业务的专业知识和技巧，由此的专业知识和技巧，由此提高自己的业务水平提高自己的业务水平主导变化主导变化根据经营环境的变化根据经营环境的变化