终绩效考核与薪酬调整课件.ppt

1、主讲人：楚天主讲人：楚天诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。珍惜时间，不要抛弃学问。以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有

2、了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。战略战略人力资源人力资源组织组织制度管理制

3、度管理文化整合文化整合流程：将战略转化为行动的渠道流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到流程能做到 无序变有序无序变有序 复杂变简单复杂变简单 人走流程在人走流程在关于流程的问题实在不少关于流程的问题实在不少 70%70%的企业缺乏优质流程！的企业缺乏优质流程！不知道如何做流程？不知道如何做流程？有了流程，为什么无法执行？有了流程，为什么无法执行？流程的难点之一在于设计流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设设计流程基于一个假设流程设计流程设计:三化三化 简单化简单化 专业化专业化 标准化标准化 1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:

4、是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程低质量承诺的表述：2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人五级：五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：三级：A-B-C优秀正常需改进 活力曲线是区分三

5、类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图：A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同的目标有决断力(edge)，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假

6、慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升lA类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权lB类中有60-70%的会得到股票期权lC类通常必须走人 （158000人，173个CEO）被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）委员会委员会审

7、核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉人力资源部或民主人力资源部或民主管理委员会管理委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供 评价评价 分配分配职位评估职位评估 基本工资基本工资任职资格任职资格 职位晋升职位晋升工作绩效工作绩效 调薪与奖金调薪与奖金累计贡献累计贡献 员工持股员工持股 绩效考核目标绩效考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点 1 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 2、来源于部门总

8、目标，体现出该职位对总目标的贡献、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持 在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间 某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。结果行为高层中层基层总目标总目标组织组织细化的组织细化的组织企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指

9、标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标更细化的组织更细化的组织关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标自下而上式？自下而上式？案例一案例一 自上而下式？自上而下式？如何合理操作？如何合理操作？案例二案例二战略研讨会的流程战略研讨会的流程1 1、相关性分析

10、、相关性分析表格表格2 2、找衡量指标、找衡量指标3 3、形成、形成KPIKPI 保障保障KPIKPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是必要条件。必要条件。加大力度加大力度 高度关注高度关注抓大放小抓大放小 积极争取积极争取完善工作完善工作 杜绝漏洞杜绝漏洞加强沟通加强沟通 世界一流世界一流努力提升努力提升 全面提高全面提高大力整改大力整改 全力以赴全力以赴提高质量提高质量 确保安全确保安全通力合作通力合作 国际水平国际水平 lKPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核

11、心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。案 例案 例l为了打造世界一流的通讯企业，为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公全公司范围内）：司范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长案 例市场竞争力市场竞争力市场形象市场形象营销网络营销网络市场份额市场份额主要项目主要项目管理管理培训客户培训客户服务质量服务质量成本管理成本管理收入管理收入管理资产管理资产管理HRHR系统系统能力能力文化文化工作氛围工作氛围研发

12、的有研发的有效性效性响应市场响应市场的速度的速度产品多样产品多样化化质量质量改善改善物料物料管理管理供应供应商管理商管理案 例案 例为顾客提供高质量的产品为顾客提供高质量的产品客户对产品的抱怨客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨客户对服务态度的抱怨产品安装的单位人工成本产品安装的单位人工成本承诺为客户安装产品的守时性承诺为客户安装产品的守时性准时完成安装的百分率准时完成安装的百分率对顾客寻求职员的响应速度对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装的失败率一年中产品安装的失败率在事发第一时间解决问题的次数在事发第一时间解决问题的次数产品价格的竞争力产品价格的竞争力维护价格的竞争力维护价格的竞争力维修

13、价格的竞争力维修价格的竞争力付款条件付款条件提供高质量、有好的培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料课程和培训资料关于培训内容和培训效果的时候调查关于培训内容和培训效果的时候调查客户对培训的满意度客户对培训的满意度预算完成的准时性预算完成的准时性项目满意度项目满意度案 例精确把握细分精确把握细分市场，洞晓顾客多样化市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长场渗透，赢得高速成长市场和产品份额的增长程度市场和产品份额的增长程度引领产品革新运动引领产品革新运动产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率维

14、持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力建设、运营一个高效率建设、运营一个高效率、有效地分销网络、有效地分销网络差旅费，销售成本差旅费，销售成本顾客增长率顾客增长率顾客保有率顾客保有率回应顾客请求的时间回应顾客请求的时间赢得竞争对手的客户的数目赢得竞争对手的客户的数目新客户的成长情况新客户的成长情况分销渠道管理分销渠道管理在国内乃至全球范围拓在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名展华为公司的品牌知名度度品牌认知品牌认知市场对公司品牌形象的期望与实际感市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度受到的品牌形象之间的差异程度案 例在各细分市场上，在各细分市场上，提供

15、不同于竞争对提供不同于竞争对手、独特的、高质手、独特的、高质量的、多样化的产量的、多样化的产品。品。1 1与竞争对手相比公司产品线的宽度与竞争对手相比公司产品线的宽度2 2与竞争对手相比公司产品的差异程度与竞争对手相比公司产品的差异程度3 3申请专利的数目申请专利的数目4 4新产品开发的数目新产品开发的数目5 5相对于行业而言，公司产品线的宽度相对于行业而言，公司产品线的宽度6 6开发新技术的能力开发新技术的能力能够以最快的速度能够以最快的速度提供市场需要的，提供市场需要的，具有商业价值和持具有商业价值和持久生命力的产品。久生命力的产品。1 1在既定时间、质量、成本约束下，开发项在既定时间、质

16、量、成本约束下，开发项目的完成情况目的完成情况2 2研发周期研发周期3 3文档的标准化与管理文档的标准化与管理4 4产品制造的难易成都产品制造的难易成都5 5产品维护的复杂程度产品维护的复杂程度6 6新产品所含核心技术的多少新产品所含核心技术的多少7 7产品预试时间产品预试时间管理研发成本，确管理研发成本，确保以最低的研发费保以最低的研发费用获得最优的研发用获得最优的研发新品。新品。1 1成本预绩效（产品毛利率）成本预绩效（产品毛利率）2 2单位产品成本的回收周期单位产品成本的回收周期3 3产品通过商业运作可行性论证的百分率产品通过商业运作可行性论证的百分率4 4总研发成本总研发成本资本投资回

17、报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨成本.存货天数应收款天数.每吨投资资本生产能力利用率.潜在的“KPI考评指标”举例举例筛选依据对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选举例举例 战略地图对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还

18、行，还行，我满意我满意太少，与我的太少，与我的付出相差太大付出相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位事业单位1.02%1 2.6 3%26.70%4.44%55.22%100.00%私营私营.民营企民营企业业0.89%1 3.3 3%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资外商独资.外外企办事处企办事处1.45%1 8.7 9%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关政府机关0.59%1 2.2 3%27.02%4.73%55.42%100.0

19、0%中外合营中外合营(合合资资.合作合作)1.30%1 6.6 1%17.10%6.25%58.74%100.00%总计总计1.05%1 4.4 8%20.86%5.40%58.21%100.00%l企业中人力资本与货币资本之间的关系。企业中人力资本与货币资本之间的关系。l人力资源具有所有商品的属性。人力资源具有所有商品的属性。l薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。l人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。l薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合

20、企业的利益（策略）。l选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。l解决薪酬问题必须注意到三个公平。解决薪酬问题必须注意到三个公平。l薪酬的保密与公开。薪酬的保密与公开。三要素法 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-

21、50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：单位：岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的10121414161919222525293314161919222525293333384319

22、2225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的3843505057666676878710011550576666

23、7687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导871001151151321521521752002002302641151321521521752002002302642643

24、04350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导200230264264304350350400460460528608264304350350400460460528608608700

25、80035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三要素评估法岗位的形状构成知能与解决知能与解决问题的能力问题的能力岗位应岗位应负职责负职责上山型上山型平路型平

26、路型下山型下山型l“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重l知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2l权重一般性原则：“上山型”P1：40%，P2：60%“下山型”P1：70%，P2：30%“平路型”P1：50%，P2：50%三要素评估法岗位的形状构成岗位价值知能得分（岗位价值知能得分（1解决问题得分）解决问题得分）P1应负职责得分应负职责得分P2三要素评估法案例演练 用三要素评估法对用三要素评估法对“小车司机组长小车司机组长”、“产品开发工程师产品开发工程师”和和“分管营销的公司副总分管营销的公司副总裁裁”进行岗位价值评估进行岗位价值评估任职资格的提升任

27、职资格的提升绩效提升绩效提升岗位体系岗位体系“三位一体”的薪酬体系设计基于岗位价值和岗位任职能力工资工资奖金奖金对人的评价对人的评价评价体系评价体系分配体系分配体系对岗位的评价对岗位的评价岗位族岗位价值任职能力福利福利绩效考核以绩效考核成绩为主保障体系从“价值评价”到“价值分配”系列系列 等级等级 非计件制非计件制 工勤系列工勤系列 职员系列职员系列 财务系列财务系列 主管系列主管系列 市场运营系市场运营系列列 技工系列技工系列 技术系列技术系列 职等职等 25 24 23 22 高级主管 八八职职等等 21 高级工程师 20 19 高级财务 中级主管 高级 七七职职等等 18 17 16 高

28、级资源 中级财务 中 级 高级技师 工 程 师 六六职职等等 15 14 13 中级职员 初级 主管 初 级 五五职职等等 12 11 10 初级 财务 技 师 技 术 员 四四职职等等 9 8 7 初级 职员 三三职职等等 6 5 4 二级工勤 技 工 二二职职等等 3 2 1 一级 工勤 一一职职等等 上限上限=￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：5级级上限上限=￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（单位：万元单位：万元）567891011薪酬曲薪酬曲线线工资级别工资级别：6级级工资等级工资等级

29、工资额工资额最高工资Hmax=2.4最低工资Lmin=0.0812341415Hn-1Mn-1Ln-1 Mn 中点级差a最高值（三等）中点值（二等）最低值（一等）HnLn同级级别差幅W44重叠范围OM15M1演练：静态薪酬体系设计演练：相关的计算公式H：最高值M：中值L：最低值相关公式：相关公式：n设第一级工资的中值为M1，第n级工资的中值为Mn，则：Mn=M1(1+a）n-1（公式1）n根据已知级别的中点值M和工资等级区间范围W，则该级别的最高值H和最低值L分别为：HM【100W1/2】（公式2）LM M W1/2 （公式3）n第n级的重叠范围O On（Hn-1Ln）（HnLn）100（公式

30、4）公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩特点特点优势优势劣势劣势适用于适用于全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标 挑战性目标100奖金按比率增长按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-S-曲线曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标l设定业绩的最低标准l大多数员工将尽全力达到目标l易于计算l无限额递增的激励机制l易于计算l鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）l对支付额有上限l如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤l存在不公平的可能性l不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施l没有明确的支付上限l难以计算l如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准

31、（例如，超额目标并不具有挑战性）l在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素l员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的l在企业文化中，奖惩都强调公平性l极少侧重于实现超额目标l企业文化强调持续业绩改善和超额目标l对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性奖金的发放方式可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格奖金表格占基本工资资质资质12KPIKPI34150%0%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度 资质资质10%注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%2

32、0%20%412310%10%0%0%目标奖金绩效系数目标奖金绩效系数奖金公式：奖金总额 年度年度工资调整表工资调整表 第一区间 第二区间 第三区间 备注 A（优秀）可升23档 可升12档 可升01档 B（良好）可升12档 可升01档 不变 C（合格）可升01档 不变 D（需改善）不变 下调01档 下调12档 1.上调2档及以上者，至少月度考核中有连续评 A 等 2次；2.达到该职级最高档后，不予调整。E（差）下调01档 下调12档 下调23档 或可降级、调岗、辞退 工资区间 绩效等级 调幅 举例：绩效考核与工资调整的关系（五级分制）上限=6,200元下限=4,700元5,200元元工资级别：

33、工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级 IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元举例：根据绩效成绩进行工资调整举例：五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道资格等级的划分资格等级认证的基本流程资格等级认证的三个基本环节任职资格

34、的应用梯队建设职级职级职等职等技术类三通道技术类三通道级别称谓级别称谓设计技术类设计技术类试验技术类试验技术类技术管理类技术管理类第五级T12技术权威技术权威T11资深专家第四级T10职业等职业等职业等技术专家T9普通等普通等普通等T8基础等基础等基础等第三级T7职业等职业等职业等高级设计师/试验师/技术管理师T6普通等普通等普通等T5基础等基础等基础等第二级T4职业等职业等职业等设计师/试验师/技术管理师T3普通等普通等普通等T2基础等基础等基础等第一级T1职业等职业等职业等设计员/试验员/技术管理员T0普通等普通等普通等案例：基于能力的薪酬体系设计1415级1213级1011级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工工 资资 等等 级级技技 术术 阶阶 梯梯案例：基于能力的薪酬体系设计