组织行为学课件第十五章-组织结构与组织设计.ppt

1、1第四篇组织行为第四篇组织行为 组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是为了有效地实现组织目标，把责任、权力、利益进是为了有效地实现组织目标，把责任、权力、利益进行合理配置和组合的过程。行合理配置和组合的过程。第十五第十五 组织结构设计与组织结构组织结构设计与组织结构（一）组织结构设计的影响因素（一）组织结构设计的影响因素一、组织结构设计一、组织结构设计画一个工商管理学院组织机构图画一个工商管理学院组织机构图2院长院长工工商商管管理理主主任任教师教师工商管理学院组织机构工商管理学院组织机构教学副院长教学副院长行政副院长行政副院长科研副院长科研副

2、院长人人力力资资源源团团总总支支书书记记市市场场营营销销物物流流旅旅游游学学院院办办公公室室辅导员辅导员广广告告行政行政教学教学3组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素1 1、劳动分工；、劳动分工；2 2、部门化；、部门化；3 3、命令链；、命令链；4 4、管理跨度；、管理跨度；5 5、集权与分权；、集权与分权；6 6、正规化。、正规化。4管理幅度管理幅度(跨度跨度)一名主管直接领导的下属人员的数目。一名主管直接领导的下属人员的数目。受下列因素的影响：受下列因素的影响：1、管理人员的素质：素质高、工作能力强，管理跨度大。反之则小。、管理人员的素质：素质高、工作能力强，管理跨度大。反之则小

3、。2、工作内容和性质：管理工作复杂、计划不明确、下属工作不同、非、工作内容和性质：管理工作复杂、计划不明确、下属工作不同、非 管理事务多，管理跨度小，反之则大。管理事务多，管理跨度小，反之则大。3、工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手得力，管理跨、工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手得力，管理跨度可以较大，反之则小。度可以较大，反之则小。4、组织环境：环境不稳定，主管要花费许多精力处理组织中的新问题，、组织环境：环境不稳定，主管要花费许多精力处理组织中的新问题，管理跨度应小。管理跨度应小。管理层次管理层次是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理是指从企业的最高一级管理组织

4、到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。管理层次受组织规模和管理跨度的影响：管理层次受组织规模和管理跨度的影响：管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。5（三）组织设计的依据（三）组织设计的依据1 1、组织规模；、组织规模；2 2、技术；、技术；3 3、环境。、环境。（二）机械式组织与有机式组织（二）机械式组织与有机式组织 (P214)(P214)（四）组织结构的基本类型（四）组织结构的基本类型组织

5、结构是全面反应组织内部各要素及其相互关系的一组织结构是全面反应组织内部各要素及其相互关系的一种模式。种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内外环境，将组它是围绕着组织目标，结合组织的内外环境，将组织内的各部分结合起来的一个框架。织内的各部分结合起来的一个框架。6杜邦公司组织结构设计与变革杜邦公司组织结构设计与变革 杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司成立于质的科学解决之道。杜

6、邦公司成立于18021802年，在全球年，在全球7070个国家经营业个国家经营业务，共有员工务，共有员工79,00079,000多人。多人。两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，杜邦的两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，杜邦的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会

7、发现杜邦的印迹。杜邦适应变化的能力和杜邦对科学永无止境的探索，使得杜邦在杜邦适应变化的能力和杜邦对科学永无止境的探索，使得杜邦在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值却始终保持不变，这就是不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。敬地对待他人。案例分析案例分析7 美国杜邦公司美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界

8、上最大的化学公司，是世界上最大的化学公司，建立至今，已过二百年。这二百年中，企业的组织机构历经变革，其建立至今，已过二百年。这二百年中，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。了企业组织机构发展演变的一般特点。成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性 整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。这一点在整个十九世纪中，杜邦公司

9、基本上是单人决策式经营。这一点在亨利这一代尤为明显。亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称人派头，所以人称“亨利将军亨利将军”。在公司任职的四十年中，亨利挥动。在公司任职的四十年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。是经验式管理。杜邦公司组织机构历史沿革杜邦公司组织

10、机构历史沿革8 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：公司规模不大，直到的。这主要是因为：公司规模不大，直到1902年核年核资时才资时才2，400万美元；经营产品比较单一，基本上万美元；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了超越；市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效果，这与较高效果，这与“将军将军”的非凡精力也是分不开的。的非凡精力也是分不开的。直到直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他岁

11、时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下亲自写的信不下25万封。万封。9厂长（经理）厂长（经理）车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人1、直线制的组织机构、直线制的组织机构10优点：优点：（1 1）决策迅速，命令统一，便于指挥；）决策迅速，命令统一，便于指挥；（2 2）责权明确，容易考核；）责权明确，容易考核；（3 3）秩序井然，结构灵活；）秩序井然，结构灵活；（4 4）管理费用低。）管理费用低。缺点：缺点：（1 1）横向协调差；）横向协调差；（2 2）权利集中，对

12、最高领导者依赖性大，易发）权利集中，对最高领导者依赖性大，易发 生失误。生失误。一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理。型企业，或现场作业管理。11集团式经营的首创集团式经营的首创 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会执行委员会”，隶属于最高决策机，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1

13、918年时，执行委员会年时，执行委员会有有10个委员、个委员、6个部门主管、个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在 40岁上下。岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。度

14、集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。促进了杜邦公司的发展。12工段工段主席主席销售销售制造制造炸药车间炸药车间1无烟炸药车间无烟炸药车间炸药车间炸药车间2工段工段班组班组班组班组班组班组2、直线职能制、直线职能制总办事处总办事处采购采购投资投资基建基建13优点：优点：（1 1）分工细，职责清楚，工作效率高；）分工细

15、，职责清楚，工作效率高；（2 2）稳定性好；）稳定性好；（3 3）将直线与职能结构的优点结合起来；）将直线与职能结构的优点结合起来；缺点：缺点：（1 1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2 2）各职能部门之间缺乏横向联系较差；）各职能部门之间缺乏横向联系较差；（2 2）直线部门与职能部门之间目标不统一，协调工作量）直线部门与职能部门之间目标不统一，协调工作量大；大；（3 3）系统刚性大，适应性差。）系统刚性大，适应性差。一般在企业规模比较不大，产品品种比较简单，工艺比较一般在企业规模比较不大，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情

16、况比较容易掌握的情况下采用。稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。14充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等运职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以销售、运输等运职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属

17、部门的采购、生产和销售。独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以务和管理人员的帮助下

18、，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们产品流量与波动需求相适应。控制，使它们产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开。而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局局 性的问题上，研究和制定公司的各项政策。性的问题上，研究和制定公司的各项政策。15董事长（总经理）董事长（总经理）财务部门财务部门咨询部门咨询部门橡胶橡胶尿素尿素乙烯乙烯会会计计生生产产职职能能职职能能职职能能工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂

19、3、事业部结构、事业部结构副总副总供供应应销售销售人造丝人造丝尼龙尼龙的确凉的确凉职职能能16优点：优点：（1 1）既具有较高的稳定性又具有较高的适应性；）既具有较高的稳定性又具有较高的适应性；（2 2）可以培养全面管理的人才；）可以培养全面管理的人才；（3 3）扩大上级有效管理的幅度；）扩大上级有效管理的幅度；（4 4）可以在事业部之间开展竞争，克服组织的官僚和僵化。）可以在事业部之间开展竞争，克服组织的官僚和僵化。缺点：缺点：（1 1）需要的管理人员较多，管理成本高；）需要的管理人员较多，管理成本高；（2 2）对管理人员水平要求高；）对管理人员水平要求高；（3 3）集权和分权关系敏感；）集

20、权和分权关系敏感；（4 4）易产生本位主义，控制、协调难度大；）易产生本位主义，控制、协调难度大；（5 5）不利于整体利用资源）不利于整体利用资源。这种组织结构形式适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之这种组织结构形式适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别较大，市场条件变化较快，要求适用性比较强的大型联间的工艺差别较大，市场条件变化较快，要求适用性比较强的大型联合企业或跨国公司。合企业或跨国公司。17“三头马车式三头马车式”的体制的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整

21、的情况下去适应需要的。例如，六十年代后期，公司发现各部门的经理过于整的情况下去适应需要的。例如，六十年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。六十年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建六十年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重

22、大的变更，这就是建立起了立起了“三头马车式三头马车式”的组织体制。的组织体制。19671967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个了一个“三头马车式三头马车式”的体制。的体制。19711971年，又让出了董事长的职务。年，又让出了董事长的职务。这一变革具有两方面的意义。一方面。杜邦公司是美国典型的家族公司，这一变革具有两方面的意义。一方面。杜邦公司是美国典型的家族公司，公

23、司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员。已经没有发言权。另杜邦家族成员。已经没有发言

24、权。另方面，在当代，企业机构日益庞大，业方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理务活动非常复杂最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩有效的富有伸缩性的管理工具性的管理工具”。科普兰说：。科普兰说：“三头马车式三头马车式的集团体制，是今后经营世界的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施性大规模企业不得不采取的安全设施”。