管理学管理学基础课件.pptx

1、第一章第一章 管理概述管理概述v第一节第一节 管理的概念和环境管理的概念和环境v第二节第二节 管理者分类管理者分类v第三节第三节 管理的基本原则和方法管理的基本原则和方法v第四节第四节 管理思想和发展管理思想和发展第一节：管理的第一节：管理的概念和环境概念和环境一、什么是管理一、什么是管理二、管理者面临的二、管理者面临的环境环境三、引言三、引言四、总结与思考四、总结与思考一、什么是管理一、什么是管理转变你的观念：转变你的观念：1+12注释：注释：1、管理是一门不精确的学问、管理是一门不精确的学问2、对于这门学问更多的是实、对于这门学问更多的是实践践思考能否在课堂中学习，学什么？思考能否在课堂中

2、学习，学什么？没有老师会告诉你具体怎么做，没有老师会告诉你具体怎么做，做什么？做什么？二、管理者面临的环境二、管理者面临的环境v1、计划经济全面走向市场经济、计划经济全面走向市场经济v2、加入世贸，全球经济一体化、加入世贸，全球经济一体化v3、多元化的环境、多元化的环境v4、领导者的威严不复存在、领导者的威严不复存在v5、国有经济的二次创业，非国有经济的第一、国有经济的二次创业，非国有经济的第一次创业次创业v6、总结、总结三次交锋三次交锋v个人经济和集个人经济和集体经济的交锋，体经济的交锋，v资本主义路线资本主义路线和社会主义路和社会主义路线的交锋线的交锋v私有制经济和私有制经济和公有制经济的

3、公有制经济的交锋交锋结果：集体经济包容结果：集体经济包容了个人经济了个人经济结果：社会主义路线包容结果：社会主义路线包容了资本主义路线了资本主义路线结果：公有制经济包容结果：公有制经济包容了私有制经济了私有制经济全球经济一体化带来的结果全球经济一体化带来的结果v加入世贸比较晚，国际分工已经初步形成，加入世贸比较晚，国际分工已经初步形成，对厂家提出新的要求对厂家提出新的要求v竞争格局的变化竞争格局的变化v管理准则在发生变化管理准则在发生变化v消费者对厂家提出了新的要求消费者对厂家提出了新的要求多元化的环境多元化的环境v营销的多元化（比如：定价）营销的多元化（比如：定价）v价值观念的多元化价值观念

4、的多元化v投资多元化投资多元化小小 结结v非正常因素增加了非正常因素增加了v经济动荡经济动荡v管理者的工作缺乏连贯性管理者的工作缺乏连贯性v激励机制的缺乏激励机制的缺乏v交易成本增加了交易成本增加了v管理越来越重要了管理越来越重要了三、引三、引 言言v1、我们要学管理的哪些东西？、我们要学管理的哪些东西？v2、学好管理学能否当管理者？、学好管理学能否当管理者？v3、怎么学习这门课程？、怎么学习这门课程？v4、我们的教学目标是什么？、我们的教学目标是什么？1.（1）管理学的研究对象）管理学的研究对象v各类组织、各类管理活动中的共性的基础性的问题。各类组织、各类管理活动中的共性的基础性的问题。v情

5、景分析：情景分析：汤姆汤姆 一个公司的经理一个公司的经理里昂里昂 刚提拔为管理者的一个技术人员刚提拔为管理者的一个技术人员老板老板v试分析：试分析：v一个管理原则一个管理原则v为了防止这类事件发生，你应该做哪些工作？为了防止这类事件发生，你应该做哪些工作？v有哪些共性的基础性问题有哪些共性的基础性问题案例分析案例分析v事前的筹划事前的筹划v组织资源组织资源v事前、事中和事后的控制事前、事中和事后的控制v其他问题：权责问题、分工问题、培训问题其他问题：权责问题、分工问题、培训问题等等一个管理原则一个管理原则v授权不授责授权不授责共性的基础性问题共性的基础性问题v职能问题（计划、组织、领导、控制、

6、创新职能问题（计划、组织、领导、控制、创新与变革等）与变革等）v人员的激励人员的激励v要坚持一定的管理原则和管理思想要坚持一定的管理原则和管理思想这就是管理学的研究对象这就是管理学的研究对象1.（2）管理学的中心议题）管理学的中心议题v管理者如何有效的管理其组织管理者如何有效的管理其组织两个评价标准：两个评价标准：v有效率有效率v有效果有效果2.（1）学好管理能否当管理者）学好管理能否当管理者v管理可以在课堂中学习管理可以在课堂中学习v一个大致规律是：学习是有用的，但不绝对一个大致规律是：学习是有用的，但不绝对在美国最大营业额的前在美国最大营业额的前1000家公司中，家公司中，505人具有硕士

7、学人具有硕士学位（主要是学习位（主要是学习MBA和法学的），只有和法学的），只有24人没有上过大人没有上过大学。学。2001年增长最快的年增长最快的500家私营企业中，过去五年销售收入家私营企业中，过去五年销售收入平均增长额为：平均增长额为：19933%；其中创业初期获得风险投资的；其中创业初期获得风险投资的企业为：企业为：4619%；CEO获得获得MBA学位的企业为：学位的企业为：2542%，分别居第一二位。分别居第一二位。v管理是科学又是艺术管理是科学又是艺术2.（2）管理的科学和艺术性）管理的科学和艺术性v艺术性体现在对人，科学性体现在对事上艺术性体现在对人，科学性体现在对事上v经过系统

8、整理的管理知识是科学，管理知识经过系统整理的管理知识是科学，管理知识的应用是艺术的应用是艺术v认知性的知识或可编撰的知识认知性的知识或可编撰的知识v体验型的知识或可意会的知识体验型的知识或可意会的知识v国外管理学的讲授两大流派国外管理学的讲授两大流派举举 例例补充补充1：关于怎样学的问题：关于怎样学的问题vYOU HEAR,YOU KNOWvYOU SEE,YOU BELIEVEvYOU DO,YOU REALIZEvLEARNING BY DOING管理无处不在管理无处不在v从生活中感悟从生活中感悟v与身边的管理者交流与身边的管理者交流v积极参加学生社团工作积极参加学生社团工作v多开展团队练

9、习多开展团队练习v参观企业参观企业v阅读相关书籍阅读相关书籍v等等等等补充补充2：教学目标：教学目标v培养大家学习和钻研管理知识的兴趣培养大家学习和钻研管理知识的兴趣v了解管理学的基本体系及发展脉络（学习科了解管理学的基本体系及发展脉络（学习科学性的地方）学性的地方）v掌握管理学的共性的基础知识掌握管理学的共性的基础知识v设计并掌握具有操作性的管理程序设计并掌握具有操作性的管理程序v运用于实践运用于实践第一堂课总结第一堂课总结v1、什么是管理和管理者、什么是管理和管理者v2、管理的职能、管理的职能v3、管理学的研究对象、管理学的研究对象v4、转变两个观念、转变两个观念权变权变满意满意具体的总结

10、具体的总结v（一）什么管理和管理学（一）什么管理和管理学书书P4管理就是：和其他人一起，并且通过其他人来有管理就是：和其他人一起，并且通过其他人来有效完成活动的过程。效完成活动的过程。管理学的中心议题是：管理者如何有效地管理组管理学的中心议题是：管理者如何有效地管理组织。织。管理学的研究对象：各类组织、各类管理活动中管理学的研究对象：各类组织、各类管理活动中的共性的基础性的问题。的共性的基础性的问题。（二）其（二）其 他他 总总 结结v管理就是调动人的积极性，以便正确的做正管理就是调动人的积极性，以便正确的做正确的事情的一个过程。确的事情的一个过程。v管理就是：管理就是：1+12v没有老师能告

11、诉您具体做什么？应该怎么做，没有老师能告诉您具体做什么？应该怎么做，只能告诉您一般的方法和思路。只能告诉您一般的方法和思路。v管理是一门不精确的学问，对于这种学问更管理是一门不精确的学问，对于这种学问更多的是实践。多的是实践。思思 考考v1、如果你是管理者，当你的下属做的事情让、如果你是管理者，当你的下属做的事情让你不放心时，你通常如何处理？你不放心时，你通常如何处理？v2、如何理解管理是科学又是艺术？如何才能、如何理解管理是科学又是艺术？如何才能掌握管理中的艺术性内容？掌握管理中的艺术性内容？v3、如何理解管理者应该履行的基本职能？、如何理解管理者应该履行的基本职能？v4、如果您是班长，带大

12、家去郊游时您会做些、如果您是班长，带大家去郊游时您会做些什么事情？什么事情？第二节：管理者第二节：管理者及其基本技能及其基本技能一、思考一、思考 管理者分类管理者分类 管理者的角色管理者的角色 管理者的技能管理者的技能二、案例分析二、案例分析三、总结三、总结一、思考一、思考v1、管理是一种职业意味着什么？、管理是一种职业意味着什么？v2、管理者如何分类？、管理者如何分类？v3、管理者将扮演那些角色？、管理者将扮演那些角色？v4 4、做好管理工作需要掌握什么技能？、做好管理工作需要掌握什么技能？1.1 1.1 管理工作职业化管理工作职业化v管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理工作职业化意味

13、着用规范化、科学化的管理替代经验管理。管理替代经验管理。v管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。非人治。v管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。v管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。当程度的专业技能。v思考：哪些管理工作能规范化和科学化？思考：哪些管理工作能规范化和科学化？1.21.2管理工作：具有共性特征的关键要素管理工作：具有共性特征的关键要素 v管理工作表现为由计划、组织、协调、管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的

14、过领导、控制等工作组成的不断循环的过程程。v管理的核心任务是决策管理的核心任务是决策。v管理是变革与创新，是促使组织在动荡管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具。环境下得以生存和发展的工具。2.1 管理者分类管理者分类 1（一）高、中、低层管理者（一）高、中、低层管理者高层：全面负责公司管理，掌握公司大政方针，高层：全面负责公司管理，掌握公司大政方针，指导公司战略方向。精力在组织以外的事物。指导公司战略方向。精力在组织以外的事物。基层：就是带领团队完成任务。基层：就是带领团队完成任务。中层中层高层挥手、中层叉腰、基层干活。高层挥手、中层叉腰、基层干活。2.2 管理者分类管

15、理者分类 2v（二）按领域分类（二）按领域分类专业管理者：从事一类专业的：人事、生产、财专业管理者：从事一类专业的：人事、生产、财务、技术等业务主管。务、技术等业务主管。综合管理者：跨两个以上专业领域。综合管理者：跨两个以上专业领域。专业管理者对应基层管理者，综合管理者对应中专业管理者对应基层管理者，综合管理者对应中高层管理者。高层管理者。3.1 3.1 管理者的角色管理者的角色 1 1 v在人际关系方面在人际关系方面v经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在

16、所有的礼仪事务方面代表其组织。所有的礼仪事务方面代表其组织。v此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。做好激励和调配工作。3.2 3.2 管理者的角色管理者的角色 2 2v在信息联系方面在信息联系方面v经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受

17、和收集信息以便对组织和环境有彻作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织

18、之外的公众，包括供应商、的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。3.3 3.3 管理者的角色管理者的角色 3 3v在决策方面在决策方面v经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，谈判者的角色，v相应执行四方面的任务相应执行四方面的任务一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施

19、；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定；有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。四是代表组织参加与外界的重要谈判。4.1 4.1 管理者的技能管理者的技能 P10 P10 v概念性技能概念性技能(Conceptual Skill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看

20、成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。解决问题的能力、驾御全局的能力。v人际关系技能人际关系技能(Human Skill)与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系

21、技能包括沟通、协作、激励、合作等，也合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。包括团队精神和团队工作方式。v技术性技能技术性技能(Technical Skill)指能够运用特定的程序、方法、指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程特别是包含方法、过程、程序或技术的技能序或技术的技能的理解和熟练程度。的理解和熟练程度。4.2 4.2 管理层次与管理技能管理层次与管理技能 高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基

22、层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能二、案例分析二、案例分析讲师：左敏讲师：左敏v1、红卫化工仪表厂的一场风波、红卫化工仪表厂的一场风波 v2、管理者的角色、管理者的角色三、关于管理者技能的几点思考三、关于管理者技能的几点思考v1、高跨度提拔一个人或者空降兵最难处理的、高跨度提拔一个人或者空降兵最难处理的技能是什么？技能是什么？2、一般、一般对于高层，概念对于高层，概念人际人际技术技术 对于基层，技术对于基层，技术人际人际概念概念人际技能人际技能3、同一职位但不同专业对技能的要求也不、同一职位但不同专业对技能的要求也不 一样，比如营销经理和财务经理？一样，比如营销经理和财务经理？要

23、有所为有所不为，要有所为有所不为，要学会放弃和拒绝一些东西要学会放弃和拒绝一些东西综合分析以下案例：管理者干什么？综合分析以下案例：管理者干什么？v 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的大量的 邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大

24、的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。生。v问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？如何处理？如何处理？分析分析v本案例从以下四个方面来进行分析：本案例从以下四个方面来进行分析：v1、管理是一门职业、管理是一门职业v2、管理者的工作是什么、管理者的工作是什么v3、管理者的角色、管理者的角色v4、管理者的技能、管理者的技能第三节第三节 管理的基管理的基本原理和方法本原理和方法一、原理入门一、原理入门二、管理的基本原理二、管理的基本原理三、管理的基本方法三、管理的基本方

25、法注意注意v管理是一种动态活动过程，管理基本原理所管理是一种动态活动过程，管理基本原理所包含的内容不是一成不变的，它随着管理思包含的内容不是一成不变的，它随着管理思想和管理理论的发展而发展，随管理环境的想和管理理论的发展而发展，随管理环境的变化而变化变化而变化一、原理入门一、原理入门最经典的几个管理原理最经典的几个管理原理（一）彼得原理 v1、原理的内容、原理的内容v每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中

26、人员晋升的彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为时也被称为“向上爬向上爬”的原理。的原理。这种现象在现实生活中无处不在这种现象在现实生活中无处不在对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。者出人头地，发展停滞。2、思考、思考v进一步说明管理的职业化进一步

27、说明管理的职业化v因此，这就要求改变单纯的因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定根据贡献决定晋升晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。也给企业带来损失。（二）酒与污水定律 v1、定律内容、定律内容v酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的酒与

28、污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂。2、思考、思考v“烂苹果烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干

29、的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。础上的，很容易被侵害、被毒化。v破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作

30、成果。也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。如果你无力这样做，就应该把它拴起来。（三）木桶定律v1、定律内容：、定律内容：v水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。往往决

31、定整个组织的水平。v“水桶定律水桶定律”与与“酒与污水定律酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，中的破坏力量，“最短的木板最短的木板”却是组织中有用的一个部分，却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。v强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。有所动作。（四）马太效应 v内容：内容：v新约新约马太福

32、音马太福音中有这样一个故事：一个国王远行前，中有这样一个故事：一个国王远行前，交给交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等你们去做生意，等我回来时，再来见我。我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：国王回来时，第一个仆人说：“主主人，你交给我的一锭银子，我已赚了人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。锭。”于是，国王奖于是，国王奖励他励他10座城邑。第二个仆人报告：座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银主人，你给我的一锭银子，我已赚了子，我已赚了5锭。锭。”于是，国王奖励他于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人座城邑。第三仆人报告说：报告说：

33、“主人，你给我的主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人于是，国王命令将第三个仆人的的1锭银子赏给第一个仆人，说：锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.”这这就是马太效应就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家即赢家通吃通吃.2、思考、思考v对企业经营发展而言对企业经营发展而言,马太效应告诉我们马太效应告诉我们,要想要想

34、在某一个领域保持优势在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投即便投资回报率相同资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大领域做大,就要不停地寻找新的发展领域就要不停地寻找新的发展领域,才能才能保证获得较好的回报。保证获得较好的回报。（五）手表定理 v1、定理内容：、定理内容：v手表定理是指一个人有一只表时，可以知道手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却现在是几点

35、钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。间的信心。2、思考、思考v手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所

36、适从。否则将使这个企业或这个人无所适从。v手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。混乱。二、管理的基本原理二、管理的基本原理（一）对管理对象进行分析形成系统原理（二）对管理核心进行分析形成人本原理（三）对管理过程进行分析形成动态原理（四）对管理目的进行分析形成效益原理（一）对管理对象进行分析形成系统原理 管理对象从较早认为包括管理对象从较早认为包括人、财、物三大要素，发展到发展到认为应包括认为应包括人、财、物、信息、时间五大要素，后来又有人后来又有人加上

37、加上士气和方法，成为“七大要素”。这种变化一方面反映这种变化一方面反映了管理本身的复杂性，另一方面也反映了人们对管理的认识了管理本身的复杂性，另一方面也反映了人们对管理的认识是逐步深化的。是逐步深化的。系统：由相互作用、相互依赖的要素结合而成的具有特定由相互作用、相互依赖的要素结合而成的具有特定功能的有机体。功能的有机体。系统的特征：目的性：目的性 、整体性、相关性、整体性、相关性、层次性层次性 。根据系统理论，管理也是一个系统，其各要素不是孤立的，根据系统理论，管理也是一个系统，其各要素不是孤立的，要实现管理最优化目标，必须对企业生产经营活动及其各种要实现管理最优化目标，必须对企业生产经营活

38、动及其各种要素进行系统分析，综合治理，这就是管理中的系统原理要素进行系统分析，综合治理，这就是管理中的系统原理。根据系统原理，又可以延伸出以下六个原理：v1、统一指挥原则、统一指挥原则系统是有层次的，要求明确划分管理层次系统是有层次的，要求明确划分管理层次各层次要明确自己相应的职责和权利各层次要明确自己相应的职责和权利v2、分权与授权原则、分权与授权原则管理者对下属适度的分权与授权管理者对下属适度的分权与授权v3、等级原则、等级原则责权分明，分级管理责权分明，分级管理v4、分工协作原则（部门化原则）、分工协作原则（部门化原则）组织内的活动应加以细分，并组成专业化的群体组织内的活动应加以细分，并

39、组成专业化的群体系统内部各子系统之间要有机联系系统内部各子系统之间要有机联系v5、整体效益原则（贝塔朗菲定律、整体效益原则（贝塔朗菲定律）整体大于各部分的总和整体大于各部分的总和v6、信息反馈原则、信息反馈原则任何特定组织都是一个闭合控制系统，要形成一个连续反任何特定组织都是一个闭合控制系统，要形成一个连续反馈的回路馈的回路（二）对管理核心分析形成人本原理v“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”汤姆斯汤姆斯J J沃特森沃特森v人本管理：李嘉诚创业系列视频02全球范围内的高级管理员工调查

40、全球范围内的高级管理员工调查v根据由根据由Anderson Consulting以及以及Economist Intelligence Unit共同编共同编写的报告写的报告:有有75%的人将员工绩效视为优先于生的人将员工绩效视为优先于生产力以及技术因素的一项竞争力资源。产力以及技术因素的一项竞争力资源。v有有80%的高级管理员工认为，到了的高级管理员工认为，到了2010年，年，“吸引并留住最佳员工的能力吸引并留住最佳员工的能力”将成为影响将成为影响企业战略的首要因素企业战略的首要因素.1、什么叫以人为本？、什么叫以人为本？v人本管理就是管理要以人为本。人本管理就是管理要以人为本。v企业是人的集合

41、。企业的本质是具有利益动机和感企业是人的集合。企业的本质是具有利益动机和感情的人组成的协作系统，人是企业的主体；情的人组成的协作系统，人是企业的主体；v企业为人。企业属于全体相关利益者，包括投资者、企业为人。企业属于全体相关利益者，包括投资者、顾客、供应商、分销商、经营者和员工，甚至政府，顾客、供应商、分销商、经营者和员工，甚至政府，这些全是人，他们对企业都有贡献，因而都有利益这些全是人，他们对企业都有贡献，因而都有利益方面的要求，一句话，企业为人，但决不是仅仅为方面的要求，一句话，企业为人，但决不是仅仅为股东；股东；v企业要依靠人。不仅要依靠那些具有领导才能的、企业要依靠人。不仅要依靠那些具

42、有领导才能的、掌握先进技术和商业技巧的优秀人才，而且要依靠掌握先进技术和商业技巧的优秀人才，而且要依靠全体员工的热情、责任心和创新精神。全体员工的热情、责任心和创新精神。2、人本管理的、人本管理的本质v人本管理是以帮助人们实现其社会价值和个人价值为中心进行管理。v 社会价值尺度：个人对社会的贡献（政治经济、思想文化、科学技术个人对社会的贡献（政治经济、思想文化、科学技术等方面）等方面）爱因斯坦在谈到人的价值时说：爱因斯坦在谈到人的价值时说：“看一个人的价值，应当看他看一个人的价值，应当看他贡献什么而不应当看他取得什么。贡献什么而不应当看他取得什么。一个人的社会价值，首先取决于他一个人的社会价值

43、，首先取决于他的感情、思想和行动对增进人类利益有多大作用。的感情、思想和行动对增进人类利益有多大作用。”v个人价值尺度：社会给予个人的关注（尊重、报酬等）。社会给予个人的关注（尊重、报酬等）。v人本管理是将两个价值的实现统一起来。人本管理是将两个价值的实现统一起来。v 对组织的贡献大v v 积极性提高 （实现个人价值）更多的关注 社会价值大3、人本管理的策略和标志、人本管理的策略和标志v目标设置：单纯赢利单纯赢利 重视社会责任；重视社会责任；v战略上重点：由物质资源开发由物质资源开发 人力资源开发；人力资源开发；v体制上：强调个人意志强调个人意志 有利于发挥创造性；有利于发挥创造性；v政策上：

44、兼顾效率和公平；兼顾效率和公平；v作业环境方面：追求高效化与人性化的统一；追求高效化与人性化的统一；v领导作风方面：更加重视领导艺术、企业文化，更更加重视领导艺术、企业文化，更多地扮演：设计师、教练、挚友的角色。多地扮演：设计师、教练、挚友的角色。4、人本管理的几个原则、人本管理的几个原则v利益协调原则利益协调原则组织之间和组织内部都存在不同的利益组织之间和组织内部都存在不同的利益承认利益共存，并掌握和认知不同利益承认利益共存，并掌握和认知不同利益v行为激励原则行为激励原则包括：需要研究、激发动机研究、领导效能研究包括：需要研究、激发动机研究、领导效能研究v控制适度原则控制适度原则适度分权与授

45、权，建立适当的奖惩制度，实施民主管理适度分权与授权，建立适当的奖惩制度，实施民主管理v责权对等原则责权对等原则v参与管理原则参与管理原则工人自我管理小组、质量管理小组、职工建议制度、生产委员会、工人自我管理小组、质量管理小组、职工建议制度、生产委员会、职工持股计划等职工持股计划等v动力原理动力原理管理必须有强大的动力，并且正确地运用动力，才能使管理过程持管理必须有强大的动力，并且正确地运用动力，才能使管理过程持续有效地进行下去，这就是管理中的动力原理。续有效地进行下去，这就是管理中的动力原理。物质动力物质动力 精神动力精神动力 信息动力信息动力（四）思考（四）思考1v一个组织有哪些核心竞争能力

46、？一个组织有哪些核心竞争能力？v关于竞争能力的短片，何为标准关于竞争能力的短片，何为标准管理能力技术能力商业能力人才市场占有率领先技术著名品牌 客户资源 渠道优势企业文化竞争策略核心竞争力的逻辑模型（三）对管理过程分析形成动态原理 为了保证总体管理目标的实现，为了保证总体管理目标的实现，在管理过程中必须把握在管理过程中必须把握住管理对象的运动情况和发展方向，利用管理职能对各个环住管理对象的运动情况和发展方向，利用管理职能对各个环节中出现的问题节中出现的问题随时进行调节，随时进行调节，这就是管理的动态原理。即。即企业作为一个动态系统，应对其实施动态管理，以实现有效企业作为一个动态系统，应对其实施

47、动态管理，以实现有效管理的目标。管理的目标。观看关于管理员工的一个短片（如何管理下属）：观看关于管理员工的一个短片（如何管理下属）：第一，回顾核心竞争力和人本管理第一，回顾核心竞争力和人本管理 第二，对过程的管理非常重要第二，对过程的管理非常重要 根据动态原理，又可以延伸出反馈原理和弹性原理。反馈原理：利用信息反馈了解过去的情况，调整未来的利用信息反馈了解过去的情况，调整未来的行动，控制系统的活动，这就是反馈原理。行动，控制系统的活动，这就是反馈原理。弹性原理：为了适应客观变化和动态管理的需要，管理为了适应客观变化和动态管理的需要，管理必须具有适应性和应变能力，这就是管理中的弹性原理。必须具有

48、适应性和应变能力，这就是管理中的弹性原理。（四）对管理目的分析形成效益原理管理的目的是最大限度地提高经济效益和社会效益，经管理的目的是最大限度地提高经济效益和社会效益，经济效益应服从社会效益，而提高管理效率是达到目的的必济效益应服从社会效益，而提高管理效率是达到目的的必要手段。因此，通过对管理目的的分析，就可以形成效益要手段。因此，通过对管理目的的分析，就可以形成效益原理。所谓效益原理是指在管理中必须时刻不忘管理工作原理。所谓效益原理是指在管理中必须时刻不忘管理工作的根本目的一一提高经济效益和社会效益，并以此为中心的根本目的一一提高经济效益和社会效益，并以此为中心进行有效的管理。进行有效的管理

49、。根据效益原理，又可以延伸出责任原理和控制原理 责任原理：是组织需要在合理分工的基础上明确部门是组织需要在合理分工的基础上明确部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的责任，从而明确与个人必须完成的工作任务和必须承担的责任，从而明确组织期望、及时奖惩，在组织向心力的作用下获得更高的组织期望、及时奖惩，在组织向心力的作用下获得更高的效率。效率。控制原理：是在企业管理中，以信息为依据，按照预是在企业管理中，以信息为依据，按照预定的目标，通过自觉地调节，使企业生产经营状态趋于和定的目标，通过自觉地调节，使企业生产经营状态趋于和达到原定的目标。因为实施控制必须以信息为依据，故又达到原定的目标。因为实施控

50、制必须以信息为依据，故又可称为信息控制原理。可称为信息控制原理。三 管理的基本方法 一、行政方法一、行政方法 二、经济方法二、经济方法 三、法律方法三、法律方法 四、心理方法四、心理方法 最基本方法最基本方法 观看如何塑造经理人的权威 视频四、案例分析四、案例分析关于管理原理和方法的关于管理原理和方法的总结总结案例讨论：案例讨论：G网络公司经理的困境网络公司经理的困境v G君君1999年从公安系统年从公安系统下海下海，在朋友的资金支持下办了一家网，在朋友的资金支持下办了一家网络公司，开始计划搞公安和交通信息服务，利用人们关注安全、追络公司，开始计划搞公安和交通信息服务，利用人们关注安全、追求刺