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1、2023-5-131第三篇第三篇 组织组织p本篇结构本篇结构p第八章第八章 组织设计组织设计p第九章第九章 人力资源管理人力资源管理p第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化2023-5-132第八章第八章 组织设计组织设计p第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计p第二节第二节 组织的部门化组织的部门化p第三节第三节 组织的层级化组织的层级化2023-5-133第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计p一、组织与组织设计的内涵一、组织与组织设计的内涵p组织组织两个或两个以上的人在一起为实两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。现某个共同目标而协同行动的集合

2、体。p组织设计组织设计为了实现组织目标，对组织为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。过程。2023-5-134组织工作的逻辑过程组织工作的逻辑过程1.1.企业目标企业目标 2.2.实现目标的实现目标的政策和计划政策和计划 3.3.明确所需要明确所需要的活动并加以的活动并加以分门别类分门别类 4.4.根据资源和环根据资源和环境把活动分成组境把活动分成组 5.5.授权授权 6.6.权力和信息权力和信息关系的横向和关系的横向和纵向协调纵向协调 2023-5-135p二、组织设计的任务与原则二、组织设计的任务与原则p组织设计的任务是设计清

3、晰的组织结构、规划与组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职务说明书。p主要包含三大任务：主要包含三大任务：p职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计p部门设计部门设计p层级设计层级设计p组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。明书。2023-5-136p组织设计的原则组织设计的原则p专业化分工原则专业化分工原则p统一指挥原则统一指挥原则p管理幅度原则管理幅度

4、原则任何主管能够直接有效任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度有限的直接领导的下属数量即管理幅度p权责对等原则权责对等原则p柔性经济原则柔性经济原则2023-5-137p三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素p环境因素环境因素p战略因素战略因素p技术因素技术因素p组织规模与生命周期因素组织规模与生命周期因素2023-5-138第二节第二节 组织的部门化组织的部门化p一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则p因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人

5、做”,而非而非“人人有事做人人有事做”。保证保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。p分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则p精简高效的原则精简高效的原则2023-5-139p二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门化的基本形式与特征比较p1.职能部门化职能部门化p按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。p优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使优点：突出业务活动的重点，确保高层管

6、理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。有利于目标的实现。p缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。层管理者（总经理）的产生。p是直线制、直线职能制组织形式的基础。是直线制、直线职能制组织形式的基础。2023-5-13

7、10p2、产品或服务部门化、产品或服务部门化p优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。策分权等。p缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用和费用增加；高素质管理人才缺乏等。增加；高素质管理人才缺乏等。p3、地区（区域）部门化、地区（区域）部门化p与产品部

8、门化类似。与产品部门化类似。p产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。织形式的基础。p4、顾客部门化、顾客部门化p5、流程部门化、流程部门化2023-5-1311厂长厂长车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 1.直线制组织结构直线制组织结构 三、组织结构的类型三、组织结构的类型2023-5-1312p 特点特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司公司经理经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专门的职能机构不设专门的职能机构。p 优点优点:管理机构

9、简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统一命令统一;决策决策迅速迅速;责权明确。责权明确。p 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高2023-5-1313厂厂 长长职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 2.职能制组织结构职能制组织结构 2023-5-1314p特点特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者理者;在组织内部设立职能部门在组织内部设立职能部门,各职能机构在自各职能机构在自己的业务范围内

10、有权向下级下达命令和指示己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级各级负责人除服从上级行政领导的指挥外负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥级职能部门在其专业领域的指挥 p 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足 p 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥2023-5-1315厂厂 长长职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 3.直线职能制组织结构直线职能制组

11、织结构 2023-5-1316p特点特点:以直线制为基础以直线制为基础,在各级行政领导下在各级行政领导下,设置相设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。而参谋角色是建议、思考和协助。p 优点优点:既保证了集中统一指挥既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业又发挥各种专家业务管理的作用。务管理的作用。p 缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾 2023-5-1317总经理总经理人事处人事处 计划处计划处 供应处供应处 设备处设备处 财务处财务处 研究开发部研究开发部 电池事业部经理电池

12、事业部经理 微型电池事业部微型电池事业部经理经理 汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科 财务科财务科 电瓶厂电瓶厂 电木厂电木厂 销售科销售科 干电池厂干电池厂 手电筒厂手电筒厂 工业用电池厂工业用电池厂 生产计划科生产计划科 微型电池厂微型电池厂 微型电池研微型电池研究室究室 销售服务部销售服务部 4.事业部制组织结构事业部制组织结构 2023-5-1318p特点特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈独立核算、自负盈亏的利润中心亏的利润中心);总公司只保留预算、重

13、要人事、总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力方针战略等重大权力 p 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工 p 缺陷缺陷:人员要求高人员要求高;机构设置问题机构设置问题;各事业协调问题各事业协调问题2023-5-1319职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组 C项目小组项目小组 总经理总经理5.矩阵制组织结构矩阵制组织结构 2023-5-1320p特点特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领

14、导系统 p 优点优点:灵活性灵活性;弹性弹性;加强协作加强协作;富于创造性富于创造性 p 缺陷缺陷:短暂性短暂性;多头领导多头领导2023-5-1321第三节第三节 组织的层级化组织的层级化p一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度p管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系p决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素 工作能力工作能力(主管与下属主管与下属)工作性质与内容工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等容相近性、非管理事务等)工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况)工作环境工作环境(变化情况变化情况

15、)2023-5-1322p二、集权与分权二、集权与分权1.权力的性质与特征权力的性质与特征 Max Webber:社会和经济组织理论社会和经济组织理论：“权力是一种权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率贯彻他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力社会生活中的交换和权力：“权力是权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能

16、力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:经理人员的职能经理人员的职能：组织中的管理人员就：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。织目标的实现。2023-5-1323权力权力 个人个人权力权力 制度制度权力权力 个人专长权个人专长权 个人影响权个人影响权 惩罚权惩罚权 其他法定权其他法定权 奖励权奖励权 与职位有关，而与与职位有关，而与 占据该职位的人无关占据该职位的人无关 与职位无关，而与与职位无关，而与 占据该职位的人有关占据

17、该职位的人有关2023-5-1324p2.职权类型职权类型p职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。管理中的职权来源于三个方面：的决定权。管理中的职权来源于三个方面：p制度权力、个人专长权和个人影响权。制度权力、个人专长权和个人影响权。p具体分为三种形式具体分为三种形式p直线职权直线职权管理者直接指挥下属工作的权力。管理者直接指挥下属工作的权力。p参谋职权参谋职权管理者拥有某种特定的建议权或审管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。或提供服务。p职能职权职

18、能职权由直线管理者向自己管辖范围外的由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。在一定职能范围内行使的职权。2023-5-1325p3.集权与分权的含义集权与分权的含义p集权集权决策指挥权在组织层级系统中较高层次决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。上的集中。p分权分权决策指挥权在组织层级系统中较低层次决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。上的分散。p集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的分权。p组织分权程度的评价标准组织

19、分权程度的评价标准p决策的数量决策的数量p决策的重要性决策的重要性p决策的影响程度决策的影响程度p决策的控制程度决策的控制程度2023-5-1326p4.影响分权的因素影响分权的因素p组织规模组织规模p政策的统一性政策的统一性p员工数量和素质员工数量和素质p组织的可控性组织的可控性p组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段p5.授权授权p授权授权组织为了共享内部权力，激励员工努力组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。p包括：分派任务；授予权力；明确责任。包括：分派任务；授予权力；明确责任。p授权的原则授权的原则重要性原则；

20、适度原则；权责一重要性原则；适度原则；权责一致原则；极差授权原则。致原则；极差授权原则。2023-5-1327第九章第九章 人力资源管理人力资源管理p第一节第一节 人力资源计划人力资源计划p第二节第二节 员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘p第三节第三节 员工培训员工培训p第四节第四节 绩效评估绩效评估2023-5-1328第一节第一节 人力资源计划人力资源计划p一、人力资源计划的任务一、人力资源计划的任务p人力资源计划的目标就是要通过规划人力资源管人力资源计划的目标就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目

21、标的实现。状况相匹配，确保组织总目标的实现。p人力资源计划的任务主要有：人力资源计划的任务主要有：p系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量p选配合适的人员选配合适的人员p确定和实施人员培训计划确定和实施人员培训计划2023-5-1329p二、人力资源计划的过程二、人力资源计划的过程p在组织战略规划框架中编制人力资源计划：评估在组织战略规划框架中编制人力资源计划：评估现有的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；现有的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；制定一套相适应的人力资源计划。制定一套相适应的人力资源计划。p招聘员工招聘员工p选拔员工选拔员工p职前引导职前引导p培训员

22、工培训员工p职业生涯发展职业生涯发展2023-5-1330p三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则p既要保证企业短期自上而下的需要，也要促进企既要保证企业短期自上而下的需要，也要促进企业的长期发展需要；业的长期发展需要；p既要能促进员工现有人力资源价值的实现，也要既要能促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。能为员工的长期发展提供机会。2023-5-1331第二节第二节 员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘p一、员工招聘的标准一、员工招聘的标准p员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员到本组织中任职和

23、工作的过程。到本组织中任职和工作的过程。p员工招聘的情形：新设立一个组织；组织扩张；调整不合员工招聘的情形：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；职位空缺理的人员结构；职位空缺p主管人员的招聘要求主管人员的招聘要求p管理的欲望管理的欲望p良好的品德良好的品德p创新的精神创新的精神p决策能力决策能力2023-5-1332p二、员工招聘的来源与方法二、员工招聘的来源与方法p1.来源来源外部招聘：外部招聘：n优点：被聘人员具有优点：被聘人员具有“外来优势外来优势”；有利于平息和；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；新

24、鲜空气；n局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：内部晋升：n优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被者迅速展开工作。有利于使被者迅速展开工作。n局限：引起同事的不满；可能造成局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的

25、的现象。现象。2023-5-1333p2.程序与方法程序与方法p确定招聘计划确定招聘计划p初选初选p对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核p选定录用员工选定录用员工p评价与反馈招聘效果评价与反馈招聘效果p三、员工解聘三、员工解聘p当组织存在冗员，或者面临结构性收缩或者员工当组织存在冗员，或者面临结构性收缩或者员工存在违反组织纪律性行为时，组织应当裁减一定存在违反组织纪律性行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动就是解聘。包括解雇、临时解的员工，这种变动就是解聘。包括解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休等方案

26、。休等方案。2023-5-1334第三节第三节 员工培训员工培训p一、员工培训的目的一、员工培训的目的p培训旨在提高员工队伍的素质，使他们更好地满足组织发培训旨在提高员工队伍的素质，使他们更好地满足组织发展的需要。展的需要。p补充知识补充知识p发展能力发展能力p转变观念转变观念p交流信息交流信息p二、员工培训的方法二、员工培训的方法p导入培训导入培训p在职培训在职培训p离职培训离职培训2023-5-1335p三、主管人员培训的方法三、主管人员培训的方法p工作轮换工作轮换p设置助理职务设置助理职务p临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理2023-5-1336第四节第四节 绩效评估绩效评估p一、绩效

27、评估的作用一、绩效评估的作用p绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及其业绩进行考察、评估和测度的一种正式行为及其业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。其作用表现在：制度。其作用表现在：p为决策提供参考依据为决策提供参考依据p为组织发展提供重要支持为组织发展提供重要支持p为员工提供有益的镜子为员工提供有益的镜子p为确定工作报酬提供依据为确定工作报酬提供依据p为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据2023-5-1337p二、绩效评估的程序与方法二、绩效评估的程序与方法p确定特定的绩效评估目标确定特定的绩

28、效评估目标p确定考评责任者确定考评责任者p评价业绩评价业绩p公布考评结果、交流考评意见公布考评结果、交流考评意见p根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案2023-5-1338第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化p第一节第一节 组织变革的一般规律组织变革的一般规律p第二节第二节 管理组织变革管理组织变革p第三节第三节 组织文化及其发展组织文化及其发展2023-5-1339第一节第一节 组织变革的一般规律组织变革的一般规律p一、组织变革的动因一、组织变革的动因p组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素

29、及其关系进行调整，以适应组织未来组织的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。主要动因来源于内部与外部环境两发展的要求。主要动因来源于内部与外部环境两个方面。个方面。p外部环境（宏观经济社会环境的变化、科技进步、外部环境（宏观经济社会环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念变化）资源变化、竞争观念变化）p内部环境（组织机构适时调整的要求、保障信息内部环境（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的要求、提高组织整体管理水平的要求）2023-5-1340p二、组织变革的类型与目

30、标二、组织变革的类型与目标p1.组织变革的类型组织变革的类型p战略性变革战略性变革p结构性变革结构性变革p流程主导性变革流程主导性变革p以人为本的变革以人为本的变革p2.组织变革的目标组织变革的目标p使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性p使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性p使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性p三、组织变革的内容三、组织变革的内容p对人员的变革对人员的变革p对结构的变革对结构的变革p对技术与任务的变革对技术与任务的变革2023-5-1341第二节第二节 管理组织变革管理组织变革p一、组织变革的过程与程序一、组织变革的过程与程序p变革过程变革过程p解冻阶段、变革

31、阶段在、再冻结阶段解冻阶段、变革阶段在、再冻结阶段p变革程序变革程序p通过组织诊断，发现变革征兆通过组织诊断，发现变革征兆p分析变革原因，制定改革方案分析变革原因，制定改革方案p选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划p评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈2023-5-1342p二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理p1.个人阻力个人阻力p利益的影响利益的影响p心里的影响心里的影响p2.团队阻力团队阻力p组织结构变动的影响组织结构变动的影响p人际关系调整的影响人际关系调整的影响p3.消除阻力的管理对策消除阻力的管理对策p客观分析变革的推力和阻力的强弱客

32、观分析变革的推力和阻力的强弱p创新组织文化创新组织文化p创新策略方法与手段创新策略方法与手段2023-5-1343p三、组织变革的压力及其管理三、组织变革的压力及其管理p压力是在动态竞争环境下，个人面对种种机遇、压力是在动态竞争环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。压力可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。压力可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。p压力的起因：组织因素、个人因素压力的起因：组织因素、个人因素p正确引导压力的转移正确引导压力的转移p从组织因素从组织因素p从个人因素从个人因素2023-5-1344p四

33、、组织冲突及其管理四、组织冲突及其管理p冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。p1.组织冲突的影响组织冲突的影响p组织冲突是竞争的具体表现，因此，组织冲突对组织的影组织冲突是竞争的具体表现，因此，组织冲突对组织的影响也就是竞争对组织的影响响也就是竞争对组织的影响p竞争成功对组织的影响竞争成功对组织的影响p组织内部更加团结组织内部更加团结p组织内部气氛更

34、为轻松组织内部气氛更为轻松p组织内部更为协调组织内部更为协调p组织成员更为满足组织成员更为满足2023-5-1345p竞争失败对组织的影响竞争失败对组织的影响p成员之间产生偏见成员之间产生偏见p组织内部混乱和争斗组织内部混乱和争斗p成员自信心受到打击成员自信心受到打击p2.组织冲突的类型组织冲突的类型p正式组织与非正式组织的冲突正式组织与非正式组织的冲突p直线与参谋的冲突直线与参谋的冲突p委员会成员之间的冲突委员会成员之间的冲突p3.冲突的避免冲突的避免p协调好正式组织与非正式组织的关系协调好正式组织与非正式组织的关系p处理好直线与参谋的关系处理好直线与参谋的关系p委员会成员之间关系的沟通委员

35、会成员之间关系的沟通2023-5-1346第三节第三节 组织文化及其发展组织文化及其发展p一、组织文化的概念及其特征一、组织文化的概念及其特征p组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。p主要特征主要特征p超个体的独特性超个体的独特性p相对稳定性相对稳定性p融合继承性融合继承性p发展性发展性p二、组织文化的结构与内容二、组织文化的结构与内容2023-5-1

36、347组织文化表层文化显现层文化潜层文化物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境 制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识 组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素2023-5-1348p三、组织文化的功能与塑造三、组织文化的功能与塑造p功能功能p整合功能整合功能p适应功能适应功能p组织文化塑造的途径组织文化塑造的途径p选择合适的价值观标准选择合适的价值观标准p强化员工的认同感强化员工的认同感p提炼定格提炼定格p巩固落实巩固落实2023-5-1349本篇案例本篇案例p案例一：万维公司的组织结构变革案例一：万维公司的组织结构变革p案例二：广东北电案例二：广东北电人性化管理人性化管理