第三章本量利分析和短期经营决策课件.ppt

1、 “一件商品，成本一件商品，成本8 8角，如果标角，如果标价价1 1元，可是销量却是元，可是销量却是1.21.2元时的元时的3 3倍，我在一件商品上所赚不多，但倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。卖多了，我就有利可图。”-沃尔玛创始人山姆沃尔玛创始人山姆沃尔顿沃尔顿第三章 本量利分析与短期经营决策第三章第三章本量利分析与短期经营决策本量利分析与短期经营决策第一节第一节 本量利分析本量利分析（安全边际、盈亏零界点、敏感系数）（安全边际、盈亏零界点、敏感系数）第二节第二节 短期经营决策分析短期经营决策分析第三章 本量利分析与短期经营决策第一节第一节 本本量量利分析利分析 本本量量利

2、分析也叫利分析也叫CVP分析分析（CostVolumeProfit Analysis），），是成本是成本产量（或销售量）产量（或销售量）利润依关系利润依关系分析的简称分析的简称。第三章 本量利分析与短期经营决策一、本量利分析的基本假设一、本量利分析的基本假设成本按性态分类的假设成本按性态分类的假设单一成本动因假设单一成本动因假设相关范围和线性相关的假设相关范围和线性相关的假设产销平衡的假设产销平衡的假设产品品种结构不变的假设产品品种结构不变的假设变动成本法的假设变动成本法的假设第三章 本量利分析与短期经营决策二、本量利分析的基本模型二、本量利分析的基本模型利润利润=销售收入销售收入（变动成本（

3、变动成本+固定成本）固定成本）=销售单价销量销售单价销量（单位变动成本销量（单位变动成本销量+固定固定成本）成本）=（销售单价（销售单价单位变动成本）销量单位变动成本）销量 固定成本固定成本第三章 本量利分析与短期经营决策三、本量利分析中的常用指标三、本量利分析中的常用指标（一）边际贡献方程式（一）边际贡献方程式 1.1.边际贡献边际贡献 边际贡献（边际贡献（contribution margin,CM）是企业收）是企业收入弥补全部的变动成本后的剩余部分入弥补全部的变动成本后的剩余部分：边际贡献边际贡献=销售收入销售收入-变动成本变动成本或：边际贡献或：边际贡献=净利润净利润+固定成本固定成本

4、第三章 本量利分析与短期经营决策2.2.单位边际贡献单位边际贡献 单位边际贡献（单位边际贡献（per-unit contribution margin,PCM）是指单）是指单位价格弥补单位变动成本后的剩余位价格弥补单位变动成本后的剩余部分：部分：单位边际贡献单位边际贡献 =单价单价-单位变动成本单位变动成本第三章 本量利分析与短期经营决策3.3.边际贡献率边际贡献率 边际贡献率（边际贡献率（contribution margin ratio,CMR）是边际贡献在销售收入中所占的百分比。是边际贡献在销售收入中所占的百分比。公式：公式：第三章 本量利分析与短期经营决策%100%100销售单价单位边

5、际贡献销售收入边际贡献边际贡献率多产品的加权边际贡献率：多产品的加权边际贡献率：第三章 本量利分析与短期经营决策%100各产品的销售收入各产品的边际贡献加权边际贡献率%100)(各产品占销售比重各产品边际贡献率或例例1：某企业只生产一种产品，单价某企业只生产一种产品，单价6元，单位变动元，单位变动成本成本3元，销售量元，销售量600件，固定成本件，固定成本900元。那元。那么企业的净利、单位边际贡献、边际贡献率么企业的净利、单位边际贡献、边际贡献率分别是多少？分别是多少？可得：净利可得：净利=900元元 单位边际贡献单位边际贡献=3元元 边际贡献率边际贡献率=50%第三章 本量利分析与短期经营

6、决策例例2 2：某企业生产两种产品，甲产品的销售单价为某企业生产两种产品，甲产品的销售单价为2020元，单位变动成本元，单位变动成本1010元，本月销量元，本月销量600600件。件。乙产品乙产品的销售单价为的销售单价为2525元，单位变动成本为元，单位变动成本为2020元，本月销量为元，本月销量为10001000件。件。则企业的边际贡则企业的边际贡献率为多少献率为多少？用两种方法均可求得边际贡献率用两种方法均可求得边际贡献率=29.73%=29.73%第三章 本量利分析与短期经营决策（二）变动成本率（二）变动成本率 变动成本率是指变动成本率是指变动成本变动成本在销售收入中所在销售收入中所占的

7、比例。占的比例。公式：公式：第三章 本量利分析与短期经营决策%100%100销售单价单位变动成本销售收入变动成本变动成本率 如例如例2中甲产品的变动成本率为中甲产品的变动成本率为50%；乙产；乙产品的变动成本率为品的变动成本率为80%。（三）（三）盈亏临界点（利润盈亏临界点（利润=0）盈亏临界点盈亏临界点（break-even point,BEP，也称也称保本点，损益平衡点保本点，损益平衡点）是企业利是企业利润为零时的销售水平。润为零时的销售水平。公式：公式：销售收入变动成本固定成本销售收入变动成本固定成本=利润利润 当利润为零时：当利润为零时：销售量销售单价销售量单位变动成本销售量销售单价销

8、售量单位变动成本固定成本固定成本=0第三章 本量利分析与短期经营决策公式：（销量、销售额）公式：（销量、销售额）第三章 本量利分析与短期经营决策单位变动成本销售单价固定成本盈亏临界点销售量单位边际贡献固定成本盈亏临界点销售量 贡献毛益率固定成本盈亏临界点销售额（四）（四）安全边际与安全边际率安全边际与安全边际率含义：安全边际是指含义：安全边际是指现有销售量超过盈亏临现有销售量超过盈亏临界点销售量的差额。界点销售量的差额。这处差额标志着从现有这处差额标志着从现有的销售量到盈亏临界点有多大的差距，或者的销售量到盈亏临界点有多大的差距，或者说，说，现有的销售量，再降低多少，才会发生现有的销售量，再降

9、低多少，才会发生亏损。亏损。计算公式：计算公式：安全边际安全边际=现有销售量盈亏临界点销售量现有销售量盈亏临界点销售量 第三章 本量利分析与短期经营决策现有销售量安全边际安全边际率（四）（四）安全边际与安全边际率安全边际与安全边际率 安全边际和安全边际率的数值越大，企业发生亏损的可能性越小，企业就越安全。安全边际率是一个相对指标，可用于不同企业和不同行业的比较。企业安全性的经验数据如下：安全边际率安全边际率 40以上以上 30-40 20-30 10-20 10以下以下 安全等级安全等级 很安全很安全 安全安全 较安全较安全 值得注意值得注意 危险危险第三章 本量利分析与短期经营决策（五）盈亏

10、临界点作业率：（五）盈亏临界点作业率：盈亏临界点把正常销售分为两个部分：一部分盈亏临界点把正常销售分为两个部分：一部分是盈亏临界点销售额；另一部分是安全边际。是盈亏临界点销售额；另一部分是安全边际。即：即：正常销售额正常销售额=盈亏临界点销售额盈亏临界点销售额+安全边际安全边际 可得：盈亏临界点作业率可得：盈亏临界点作业率+安全边际率安全边际率=1第三章 本量利分析与短期经营决策%100实际或预计销售量盈亏临界点销售量盈亏临界点作业率净利计算另法：净利计算另法：利润利润=安全边际量安全边际量 单位边际贡献单位边际贡献利润利润=安全边际额边际贡献率安全边际额边际贡献率上述两边同除以销售收入得：上

11、述两边同除以销售收入得：销售利润率销售利润率=安全边际率边际贡献率安全边际率边际贡献率第三章 本量利分析与短期经营决策四、实现目标利润的模型四、实现目标利润的模型第三章 本量利分析与短期经营决策根据公式：根据公式：销售收入变动成本销售收入变动成本固定成本固定成本=利润利润当目标利润不为零时：当目标利润不为零时：销售量销售单价销售量销售单价销售量单位变动成本销售量单位变动成本固定成固定成 本本=目标利润目标利润 得：得：单位变动成本销售单价目标利润固定成本实现目标利润的销售量单位贡献毛益目标利润固定成本实现目标利润的销售量贡献毛益率目标利润固定成本实现目标利润的销售额五、盈亏临界图五、盈亏临界图

12、 1.基本式盈亏临界图基本式盈亏临界图第三章 本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本变动成本总成本线总成本线盈亏临界盈亏临界点销售量点销售量现有销量现有销量安全边际安全边际基本式盈亏临界图的基本规律基本式盈亏临界图的基本规律:第三章 本量利分析与短期经营决策 盈亏临界点不变，销售量越大，能实现的利润越盈亏临界点不变，销售量越大，能实现的利润越多，或亏损越少。多，或亏损越少。销售量不变，盈亏临界点越低，能实现的利润就销售量不变，盈亏临界点越低，能实现的利润就越多，或亏损越少。越多，或亏损越少。在销售总成本既定的情况下，盈亏临界点在销售总成本既定的情况下，盈亏临界点受单位受

13、单位售价售价变动的影响而变动。变动的影响而变动。在销售收入既定的条件下，盈亏临界点的高低取在销售收入既定的条件下，盈亏临界点的高低取决于固定成本和单位变动成本的多少。决于固定成本和单位变动成本的多少。2.贡献毛益式贡献毛益式第三章 本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线变动成本线变动成本线变动成本变动成本总成本线总成本线固定成本固定成本贡献贡献毛益毛益利润盈亏临界盈亏临界点销售量点销售量3.量利式量利式:利润利润=Q*(PV)F第三章 本量利分析与短期经营决策盈利亏损销售量0损益两平线固定成本固定成本利润线盈亏临界点亏损区亏损区盈利区盈利区量利式盈亏临界图的基本规律量利式盈亏临界图的基

14、本规律第三章 本量利分析与短期经营决策当销售量为当销售量为0时，企业的亏损额等于时，企业的亏损额等于固定成本；固定成本；当产品的销售价格及成本水平不变时，销售量越大，当产品的销售价格及成本水平不变时，销售量越大，利润就越多。利润就越多。六、多品种的盈亏临界点分析六、多品种的盈亏临界点分析第三章 本量利分析与短期经营决策 多品种下，盈亏临界点只能用多品种下，盈亏临界点只能用金额金额表示。表示。此时计算盈亏临界点销售额的步骤如下：此时计算盈亏临界点销售额的步骤如下：1.计算全部产品的销售总额计算全部产品的销售总额 预计销售量）（各种产品的单价销售总额 2.计算各产品的计算各产品的销售比重销售比重

15、销售总额各种产品的销售额销售比重 六、多品种的盈亏临界点分析六、多品种的盈亏临界点分析3.计算各种产品的计算各种产品的加权平均贡献毛益加权平均贡献毛益第三章 本量利分析与短期经营决策）销售比重各种产品的贡献毛益率各种产品的（加权平均贡献毛益率4.计算整个企业综合的盈亏临界点销售额计算整个企业综合的盈亏临界点销售额加权平均贡献毛益率固定成本总额点的销售额综合盈亏临界六、多品种的盈亏临界点分析六、多品种的盈亏临界点分析5.计算各种产品的盈亏临界点的销售额及销售计算各种产品的盈亏临界点的销售额及销售量量第三章 本量利分析与短期经营决策销售比重各种产品的点销售额综合盈亏临界界点的销售额各种产品盈亏临各

16、种产品的销售单价销售额各种产品盈亏临界点的临界点销售量各种产品盈亏例例3：假设企业固定成本总额为假设企业固定成本总额为313,500元，有关资料如下：元，有关资料如下：第三章 本量利分析与短期经营决策A A产品产品 B B产品产品 C C产品产品单位价格单位价格10105 52.52.5单位变动成本单位变动成本 7.57.53 31 1销售量销售量45,00045,00045,00045,00030,00030,000 在在销售总收入不变销售总收入不变的情况下，如果的情况下，如果品种结构品种结构由原由原来的来的603010变为变为404020。分别确定变化前和变化后的贡献毛益率与保本点分别确定

17、变化前和变化后的贡献毛益率与保本点销售额。销售额。603010 加权边际贡献：加权边际贡献：2.5/10*0.6+2/5*0.3+1.5/2.5*0.1=33%保本保本点销售额点销售额=313,500/33%=950000 404020 加权边际贡献：加权边际贡献：2.5/10*0.4+2/5*0.4+1.5/2.5*0.2=38%保本点销售额保本点销售额=313,500/38%=825000销售收入不变时，品种结构就是销售比重销售收入不变时，品种结构就是销售比重第三章 本量利分析与短期经营决策七、有关因素变动对盈亏临界点和七、有关因素变动对盈亏临界点和利润的影响利润的影响单价变动的影响单价变

18、动的影响第三章 本量利分析与短期经营决策成本收入销售量原收入线固定成本变动成本变动成本B1现有销量现有销量新收入线总成本线总成本线B2单价变动的影响单价变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：结论（在其他因素不变的情况下）：R单价上升单价上升，盈亏临界点下降，盈亏临界点下降R利润增加利润增加第三章 本量利分析与短期经营决策单位变动成本变化的影响单位变动成本变化的影响第三章 本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本变动成本B1现有销量现有销量原总成本线原总成本线新总成本线新总成本线B2单位变动成本变化的影响单位变动成本变化的影响结论（在其他因素不变的情况下）：结论（在其他

19、因素不变的情况下）：R单位变动成本上升单位变动成本上升，盈亏临界点上升，盈亏临界点上升R利润减少利润减少第三章 本量利分析与短期经营决策固定成本变动的影响固定成本变动的影响第三章 本量利分析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本变动成本B1现有销量现有销量原总成本线原总成本线新固定成本B2新总成本线新总成本线变动成本变动成本固定成本变动的影响固定成本变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：结论（在其他因素不变的情况下）：R固定成本上升固定成本上升，盈亏临界点上升，盈亏临界点上升R利润减少利润减少第三章 本量利分析与短期经营决策现有销量变动的影响现有销量变动的影响第三章 本量利分

20、析与短期经营决策成本收入销售量总收入线固定成本变动成本变动成本B1 原销量原销量总成本线总成本线现有销量现有销量现有销量变动的影响现有销量变动的影响结论（在其他因素不变的情况下）：结论（在其他因素不变的情况下）：R现有销量上升现有销量上升，盈亏临界点不变，盈亏临界点不变R利润增加利润增加第三章 本量利分析与短期经营决策八、利润的敏感性分析八、利润的敏感性分析（一）影响利润的各因素临界值的确定（一）影响利润的各因素临界值的确定在影响利润的因素（销售单价、单位变动成在影响利润的因素（销售单价、单位变动成本、固定成本、销售量）本、固定成本、销售量）变动到何种程度时，变动到何种程度时，才不会使产品由盈

21、利转为亏损，才不会使产品由盈利转为亏损，也就是说，也就是说，不使产品发生亏损的各因素变动的不使产品发生亏损的各因素变动的最大允许最大允许范围。范围。根据基本模型：根据基本模型：利润利润=（单价单价P-P-单位变动成单位变动成本本PVCPVC）销售量销售量Q-Q-固定成本固定成本F F 可求得盈亏临界值可求得盈亏临界值（令利润（令利润=0）第三章 本量利分析与短期经营决策1.1.销售价格的最小允许值销售价格的最小允许值P Pminmin2.2.单位变动成本的最大允许值单位变动成本的最大允许值PVCPVCmaxmax第三章 本量利分析与短期经营决策QFPVCQFQPVCPminQFPPVCmax3

22、.3.销售量的最小允许值销售量的最小允许值Q Qminmin4.4.固定成本的最大允许值固定成本的最大允许值F Fmaxmax第三章 本量利分析与短期经营决策PVCPFQminQPVCPF)(max例例4：设某企业只生产一种产品，销售单设某企业只生产一种产品，销售单价为价为3030元，单位变动成本为元，单位变动成本为2020元，元，固定成本总额固定成本总额20 00020 000元，若计划销元，若计划销售量为售量为50005000件，要求计算各因素的件，要求计算各因素的盈亏临界值。盈亏临界值。可求得单价最小值可求得单价最小值2424元；单位变动成本最大值元；单位变动成本最大值2626元；元；最

23、小销量最小销量20002000件；最大固定成本件；最大固定成本50 00050 000元。元。第三章 本量利分析与短期经营决策（二）敏感系数与敏感性分析表（二）敏感系数与敏感性分析表 敏感系数用来衡量利润对各个因素变化的敏敏感系数用来衡量利润对各个因素变化的敏感程度感程度 敏感系数敏感系数=利润变动百分比利润变动百分比/因素变动百分比因素变动百分比第三章 本量利分析与短期经营决策例例5：设某企业生产一种产品，该企业计划年度内设某企业生产一种产品，该企业计划年度内预计销售产品预计销售产品5000件，全年固定成本预计为件，全年固定成本预计为20 000元，该产品单价为元，该产品单价为30元，单位变

24、动成元，单位变动成本为本为20元。若单价、单位变动成本、固定成元。若单价、单位变动成本、固定成本、销售量均分别增长本、销售量均分别增长10%，则各因素的敏，则各因素的敏感系数是多少？感系数是多少？利润的比较基准：利润的比较基准：5000*（3020）20000=30000元元第三章 本量利分析与短期经营决策解答：解答：单价提高单价提高10%，即为，即为33元时，利润为元时，利润为45000元，与变元，与变化前利润化前利润30000相比变动了相比变动了50%（15000/30000）单价敏感系数单价敏感系数=50%/10%=5 单位变动成本增长单位变动成本增长10%，即为，即为22元时，利润为元

25、时，利润为20000元，与变化前利润元，与变化前利润30000相比下降相比下降了了33.3%（10000/30000=33.3%）单位变动成本敏感系数单位变动成本敏感系数=33.3%/10%=3.33 同样固定成本敏感系数同样固定成本敏感系数=0.678 销售量敏感系数销售量敏感系数=1.67第三章 本量利分析与短期经营决策 本例中，四个因素敏感程度由大到小分别为：本例中，四个因素敏感程度由大到小分别为：销售单价（销售单价（5）单位变动成本（单位变动成本（3.33）销售量（销售量（1.67）固定成本（固定成本（0.678）按绝对值比较按绝对值比较第三章 本量利分析与短期经营决策九、本量利分析在

26、经营决策中的应用九、本量利分析在经营决策中的应用有关变量变化对盈亏临界点的影响决策有关变量变化对盈亏临界点的影响决策有关变量变化对目标利润的影响决策有关变量变化对目标利润的影响决策调整销售价格调整销售价格增加固定成本，扩大生产能力（或销售量）增加固定成本，扩大生产能力（或销售量）改变成本结构改变成本结构调整销售佣金，调整销售佣金，改变品种结构改变品种结构 第三章 本量利分析与短期经营决策第二节第二节 短期经营决策分析短期经营决策分析 一、管理会计在决策制定中的作用一、管理会计在决策制定中的作用 1.管理会计在决策制定的作用管理会计在决策制定的作用 在制定决策的过程中，管理会计的作用在制定决策的

27、过程中，管理会计的作用是是为制定决策的管理人员提供相关的信息。为制定决策的管理人员提供相关的信息。第三章 本量利分析与短期经营决策第三章 本量利分析与短期经营决策管理会计管理会计会计信息系统会计信息系统的设计和运行的设计和运行制定生产、营销以及制定生产、营销以及财务政策的管理人员财务政策的管理人员制定实质上影响企业制定实质上影响企业运营的经济决策运营的经济决策2.2.决策制定的步骤决策制定的步骤第三章 本量利分析与短期经营决策（1）明确决策问题。明确决策问题。如一家公司收到了一份特如一家公司收到了一份特别的订单，但价格低于其平常的价格，公司是别的订单，但价格低于其平常的价格，公司是否应该接受该

28、订单？否应该接受该订单？（2）明确原则标准。明确原则标准。对决策赖以建立的标准进对决策赖以建立的标准进行判断和界定。行判断和界定。（3）辨别备选方案。辨别备选方案。一项决策可能需要在两项一项决策可能需要在两项或更多的可选方案中作出选择。或更多的可选方案中作出选择。返回第三章 本量利分析与短期经营决策（4）建立决策模型。建立决策模型。通过模型的建立，删除不通过模型的建立，删除不必要的枝节问题，将最为重要的因素凸显出来。必要的枝节问题，将最为重要的因素凸显出来。（5）采集数据。采集数据。选取与决策相关的数据资料。选取与决策相关的数据资料。（6）挑选各种备选方案。挑选各种备选方案。2.2.决策制定的

29、步骤决策制定的步骤第三章 本量利分析与短期经营决策决策制定过程1.明确决策问题明确决策问题2.明确原则标准明确原则标准3.辨别备选方案辨别备选方案4.建立决策模型建立决策模型5.采集数据采集数据6.制定决策制定决策定性分析定性分析定量分析定量分析二、相关信息二、相关信息 第三章 本量利分析与短期经营决策1.采集信息：相关性、准确性和时效性采集信息：相关性、准确性和时效性 （1）信息的）信息的相关性相关性：信息和决策问题：信息和决策问题有关联。有关联。（2）信息的）信息的准确性准确性：与决策问题相关的信息：与决策问题相关的信息必须准确、合乎实际，即应当准确可靠。必须准确、合乎实际，即应当准确可靠

30、。（3）信息的）信息的时效性时效性：只有在一定时间的前提：只有在一定时间的前提下，讨论数据的相关性和准确性才有现实的意下，讨论数据的相关性和准确性才有现实的意义。义。在决策制定的过程中，管理会计的主要作用是在决策制定的过程中，管理会计的主要作用是:一、确定与每项决策问题相关的信息是一、确定与每项决策问题相关的信息是什么。什么。二、提供准确、及时的数据，在这些相二、提供准确、及时的数据，在这些相互冲突的原则之间保持适当的均衡。互冲突的原则之间保持适当的均衡。第三章 本量利分析与短期经营决策2.相关信息相关信息第三章 本量利分析与短期经营决策使信息与决策相关的两标准：使信息与决策相关的两标准：一一

31、、面向未来。面向未来。决策的结果将显现在未来而不决策的结果将显现在未来而不是过去，因而与决策相关的信息必须涉及将来是过去，因而与决策相关的信息必须涉及将来事件。事件。二二、可选择方案之间存在差异可选择方案之间存在差异。相关信息必须。相关信息必须能够比较不同方案下不同的成本和效益，在所能够比较不同方案下不同的成本和效益，在所有可获取的备选方案中，有可获取的备选方案中，同样都发生的那部分同样都发生的那部分成本或效益对决策不会产生任何影响。成本或效益对决策不会产生任何影响。三、区分相关成本和效益三、区分相关成本和效益 1.区分相关成本与效益的重要性区分相关成本与效益的重要性首先，首先，产生信息是一个

32、耗用成本的过程，取得产生信息是一个耗用成本的过程，取得相关数据是需要经过探索和挖掘才能获得，相关数据是需要经过探索和挖掘才能获得，因此管理会计必须大大缩短和简化数据搜集因此管理会计必须大大缩短和简化数据搜集的过程。的过程。其次，其次，人们真正能够有效利用的，只有数量很人们真正能够有效利用的，只有数量很有限的信息，超载了这个限度，人们就会感有限的信息，超载了这个限度，人们就会感到信息过量，从而限制了他们制定决策的有到信息过量，从而限制了他们制定决策的有效性。效性。第三章 本量利分析与短期经营决策2.准确区分相关成本和效益准确区分相关成本和效益 （1）沉没成本：）沉没成本：是指是指过去已经发生过去

33、已经发生的成本，的成本，它们不会影响任何未来发生的成本，不会因它们不会影响任何未来发生的成本，不会因任何现实或未来的行为而发生改变。任何现实或未来的行为而发生改变。沉没成本与现行决策无关！沉没成本与现行决策无关！第三章 本量利分析与短期经营决策第三章 本量利分析与短期经营决策 案例一：案例一：在在X机场，机场，M航空公司有一辆用于装载飞航空公司有一辆用于装载飞机航运食品的载货卡车，已经使用了机航运食品的载货卡车，已经使用了3年，其购买成本年，其购买成本为￥为￥100,000，已累计计提折旧￥，已累计计提折旧￥75,000，该卡车仍，该卡车仍可继续使用可继续使用1年，一年之后，其残值将为年，一年

34、之后，其残值将为0。但是如果。但是如果现在现在出售该卡车可得￥出售该卡车可得￥5,000。除了折旧费之外，。除了折旧费之外，M公公司还将在该卡车的运营中司还将在该卡车的运营中花费￥花费￥80,000的劳动力、汽的劳动力、汽油及其他杂项费用。油及其他杂项费用。地勤经理约翰发现一种新型的装载卡车，该装载卡地勤经理约翰发现一种新型的装载卡车，该装载卡车利用传送带将食品运上飞机。新型装载卡车比旧式车利用传送带将食品运上飞机。新型装载卡车比旧式卡车便宜很多，并且消耗更少的运营和维护成本，但卡车便宜很多，并且消耗更少的运营和维护成本，但其使用寿命只有其使用寿命只有1年，之后它便需要更换了，其相关数年，之后

35、它便需要更换了，其相关数据如下：据如下：购买成本￥购买成本￥15,000，可使用年限，可使用年限1年，年，1年后年后残值：￥残值：￥0，年运营成本￥年运营成本￥45,000。第三章 本量利分析与短期经营决策 约翰最初的想法，在下一年中继续使用旧的装载约翰最初的想法，在下一年中继续使用旧的装载卡车，他的理由是：卡车，他的理由是：“我们不能现在就把这个设备当我们不能现在就把这个设备当作垃圾处理掉。我们为它付出了￥作垃圾处理掉。我们为它付出了￥100,000的代价，的代价，只不过仅仅用了只不过仅仅用了3年而已。如果选择现在将其处理掉，年而已。如果选择现在将其处理掉，那么清理过程将使我们蒙受￥那么清理

36、过程将使我们蒙受￥20,000的损失（即旧式的损失（即旧式卡车账面价值为￥卡车账面价值为￥25,000，减去它目前的残值，减去它目前的残值￥5,000。）。）”试对约翰的话进行评价。试对约翰的话进行评价。“付出了￥付出了￥100,000的代价的代价”是沉没成本，不应考虑是沉没成本，不应考虑第三章 本量利分析与短期经营决策两种备选方案的成本两种备选方案的成本（A）（B）（C）不更换旧卡车不更换旧卡车更换旧卡车更换旧卡车成本差异成本差异沉沉没没成成本本（1）旧卡车折旧）旧卡车折旧 25,000或或 0（2）旧卡车价值）旧卡车价值抵减抵减25,000相相关关数数据据（3）旧卡车处理）旧卡车处理机会成

37、本机会成本50005,000（4）新卡车折旧）新卡车折旧015,000(15,000)（5）运营成本）运营成本80,00045,00035,000总总 成成 本本85,00060,00025,000第三章 本量利分析与短期经营决策 案例二：案例二：上例中，上例中，M公司有一批闲置的飞机零件（诸如乘公司有一批闲置的飞机零件（诸如乘客座椅、行李架等）存货价值￥客座椅、行李架等）存货价值￥20,000，公司不打算再在飞，公司不打算再在飞机使用中发挥这些散件当初预想的功能。这些散件可以以机使用中发挥这些散件当初预想的功能。这些散件可以以￥17,000的价格卖给另一家航空公司。但是，如果这些散件的价格卖

38、给另一家航空公司。但是，如果这些散件加以改进加以改进的话，则仍然可以在公司现有的飞机编队中使用，的话，则仍然可以在公司现有的飞机编队中使用，但需支出￥但需支出￥12,000的改良费用。但若不加以改进而是向外购的改良费用。但若不加以改进而是向外购进新的零件则需支出购进成本￥进新的零件则需支出购进成本￥26,000。约翰决定不处理这。约翰决定不处理这些过时的零件，其理由是，如果处理的话将为公司带来些过时的零件，其理由是，如果处理的话将为公司带来￥3,000（即（即20,00017,000=3,000）的损失。）的损失。试对约翰的决定作出评价。试对约翰的决定作出评价。不应考虑沉没成本不应考虑沉没成本

39、 第三章 本量利分析与短期经营决策两种备选方案的成本两种备选方案的成本（A）（B）（C）改进并继续使改进并继续使用零件用零件清理旧零件并清理旧零件并购买新零件购买新零件成本差异成本差异沉沉没没成成本本零件账面价值零件账面价值 无论存货是否使用无论存货是否使用,都都应当抵减的资产价值应当抵减的资产价值20,00020,0000相相关关数数据据（3）清理零件机会）清理零件机会成本成本17000017,000（4）零件改进成本）零件改进成本12,000012,000（5）购置新零件成本）购置新零件成本026,000(26,000)总总 成成 本本29,00026,0003,000（2）无关未来成本与

40、效益）无关未来成本与效益 对未来决策而言，应忽略无关的数据。对未来决策而言，应忽略无关的数据。只有因未来方案的选择而新增的成本才是只有因未来方案的选择而新增的成本才是与决策相关的。与决策相关的。第三章 本量利分析与短期经营决策（3）机会成本）机会成本 当选择一种方案而拒绝另一种行动方案时，放弃当选择一种方案而拒绝另一种行动方案时，放弃的潜在收益的机会。的潜在收益的机会。在互斥方案的决策中，机会成本是相关成本。在互斥方案的决策中，机会成本是相关成本。如：上例中，如：上例中，M公司有多余的机库空闲，一家公司有多余的机库空闲，一家K航空航空公司打算以每月￥公司打算以每月￥40,000的租金租用多余的

41、机库，的租金租用多余的机库，但是但是M公司打算增加航班，增加了新航班后，空闲公司打算增加航班，增加了新航班后，空闲的机库将被占用，增加新航班的净收益每月为的机库将被占用，增加新航班的净收益每月为￥30,000。显然地。显然地,当当M公司选择了一种方案后必须公司选择了一种方案后必须放弃另一方案放弃另一方案,而放弃的方案的收益就是所选择方案而放弃的方案的收益就是所选择方案的机会成本。的机会成本。第三章 本量利分析与短期经营决策四、特殊决策分析四、特殊决策分析（一）是否接受一项特定定货的决策（一）是否接受一项特定定货的决策（二）产品或服务是自制还是外购（二）产品或服务是自制还是外购（三）增加或取消某

42、种服务、产品或部门（三）增加或取消某种服务、产品或部门（四）联产品：是销售还是进一步加工的决策（四）联产品：是销售还是进一步加工的决策（五）有限资源的决策（五）有限资源的决策 第三章 本量利分析与短期经营决策第三章 本量利分析与短期经营决策有无剩有无剩余生产余生产能力能力 接受定货是接受定货是否影响正常否影响正常生产能力生产能力是否需是否需要专属要专属设备设备剩余生产剩余生产能力有无能力有无其他用途其他用途决策方法决策方法情形情形一一有有特定定价是否大于单位变特定定价是否大于单位变动成本动成本情形情形二二是（即剩余是（即剩余生产能力不生产能力不足）足）差别成本法（影响的正常差别成本法（影响的正

43、常生产能力作为机会成本）生产能力作为机会成本）情形情形三三是是差别成本法（需要的专属差别成本法（需要的专属设备作为专属成本）设备作为专属成本）情形情形四四有有差别成本法（其他用途带差别成本法（其他用途带来的收益作为机会成本）来的收益作为机会成本）（一）是否接受一项特定定货的决策（一）是否接受一项特定定货的决策（二）产品或服务是自制还是外购（二）产品或服务是自制还是外购 第三章 本量利分析与短期经营决策生产能力生产能力是否充足是否充足 是否需要是否需要专属设备专属设备剩余生产剩余生产能力有无能力有无其他用途其他用途决策方法决策方法情形情形一一是是外购单价是否大于单位变动成本外购单价是否大于单位变

44、动成本情形情形二二否否按按单位限制性因素单位限制性因素节约的成本额节约的成本额的高低安排的高低安排情形情形三三是是差别成本法（需要的专属设备作差别成本法（需要的专属设备作为专属成本）为专属成本）情形情形四四有有差别成本法（其他用途带来的收差别成本法（其他用途带来的收益作为机会成本）益作为机会成本）（三）增加或取消某种服务、产品或部门（三）增加或取消某种服务、产品或部门 第三章 本量利分析与短期经营决策是否影响是否影响其他产品其他产品产量产量关闭部门的关闭部门的固定成本是固定成本是否减少否减少决策方法决策方法亏损产品亏损产品应否停产应否停产情形一情形一否否单位贡献毛益是否大于零单位贡献毛益是否大

45、于零情形二情形二是是差别成本法（按停产前后提供差别成本法（按停产前后提供的利润进行比较）的利润进行比较）是否关闭是否关闭一个亏损一个亏损的部门的部门情形三情形三是是相应减少的固定成本也视同相相应减少的固定成本也视同相关成本关成本情形四情形四否否部门是否能够提供正的贡献毛部门是否能够提供正的贡献毛益益情形四举例：情形四举例：例例6：M航空公司有一俱乐部，俱乐部会航空公司有一俱乐部，俱乐部会员制赋予其乘客使用机场俱乐部设施的权利。员制赋予其乘客使用机场俱乐部设施的权利。俱乐部优惠权包括私人休息厅和餐厅，食物俱乐部优惠权包括私人休息厅和餐厅，食物和饮料方面的折扣，以及可以使用一处小型和饮料方面的折扣

46、，以及可以使用一处小型疗养温泉。疗养温泉。珍妮是珍妮是M航空公司总裁，对俱乐部能否航空公司总裁，对俱乐部能否盈利非常担忧。她的焦虑来自于下列的月度盈利非常担忧。她的焦虑来自于下列的月度经营利润表。经营利润表。第三章 本量利分析与短期经营决策第三章 本量利分析与短期经营决策项项 目目成成 本本收收 入入销售收入销售收入 200,000减：变动成本减：变动成本 食品及饮料食品及饮料70,000 人员薪金人员薪金40,000 变动间接费用变动间接费用25,000135,000边际贡献边际贡献 65,000减：固定费用减：固定费用 折旧（分摊）折旧（分摊）30,000 管理人员工资管理人员工资20,0

47、00 保险费（分摊）保险费（分摊）10,000 向机场支付的建设费向机场支付的建设费5,000 间接费用总计（分摊）间接费用总计（分摊）10,00075,000损失损失(10,000)情形四举例情形四举例(续续)：珍妮在某次职工例会上，表达了她对俱乐部盈珍妮在某次职工例会上，表达了她对俱乐部盈利状况的担忧。主计长的回答是，即使俱乐部被取利状况的担忧。主计长的回答是，即使俱乐部被取消之后，消之后，利润表中也不是所有的成本项目都会减少，利润表中也不是所有的成本项目都会减少，如其中折旧费、保险费、间接费用等都不会减少。如其中折旧费、保险费、间接费用等都不会减少。销售部副经理也插话说，销售部副经理也插

48、话说，俱乐部帮助俱乐部帮助M航空公司吸航空公司吸引了很多乘客，否则的话，他们很可能被其他竞争引了很多乘客，否则的话，他们很可能被其他竞争者拉走，而由此可能带来者拉走，而由此可能带来60,000的损失。的损失。问：该俱问：该俱乐部应否关闭？乐部应否关闭？第三章 本量利分析与短期经营决策第三章 本量利分析与短期经营决策项目项目持续经营持续经营停止运营停止运营差异数额差异数额第一部分第一部分 销售收入销售收入200,0000200,000减：变动成本减：变动成本 食品及饮料食品及饮料70,000070,000 人员薪金人员薪金40,000040,000 变动间接费用变动间接费用25,000025,0

49、00 变动成本合计变动成本合计135,0000135,000边际贡献边际贡献65,000065,000减：固定费用减：固定费用 折旧（分摊）折旧（分摊）30,00030,0000 管理人员工资管理人员工资20,000020,000 保险费（分摊）保险费（分摊）10,00010,0000 向机场支付的建设费向机场支付的建设费5,00005,000 间接费用总计（分摊）间接费用总计（分摊）10,00010,0000 固定费用合计固定费用合计75,00050,00025,000损失损失(10,000)（50,000）40,000第三章 本量利分析与短期经营决策第二部分第二部分持续经营持续经营停止经营

50、停止经营 差异数额差异数额若俱乐部取消，航若俱乐部取消，航空公司整体经营将空公司整体经营将损失的边际贡献损失的边际贡献0(60,000)即关即关闭俱乐部的闭俱乐部的机会成本机会成本60,000 可见，若俱乐部持续经营，航空公司的利润会扩大可见，若俱乐部持续经营，航空公司的利润会扩大100,000。40000+60000=100000（四）联产品：是销售还是进一步加工的决策（四）联产品：是销售还是进一步加工的决策1.联产品：联产品：联合生产过程导致两种或更多的联合生产过程导致两种或更多的产品诞生。产品诞生。2.分离点：分离点：生产过程中，联产品成为可确指生产过程中，联产品成为可确指的单独产品的那