第7章劳动组织课件.ppt

1、第七章第七章 劳动组织劳动组织学习目的学习目的l熟悉工作研究的内容和考虑的因素熟悉工作研究的内容和考虑的因素l掌握劳动定额、企业定员的基本方法掌握劳动定额、企业定员的基本方法l了解学习曲线的基本内容了解学习曲线的基本内容l熟悉工作轮班的组织方式熟悉工作轮班的组织方式l了解团队建设及标杆学习的基本内容了解团队建设及标杆学习的基本内容第一节第一节 工作研究工作研究l一、工作设计一、工作设计 工作设计是一个根据组织及员工个工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系任、权力以及在组织中工作的关系的过程的过程 第一节第一节 工

2、作研究工作研究社会约束因素技术约束因素设备设备工艺工艺物流物流心理需要心理需要社会需要社会需要两者结合两者结合工作设计的原理工作设计的原理第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的发展工作设计的发展科科学学设设计计理论假设：工人大都不喜欢工理论假设：工人大都不喜欢工作，并且只有经济手段才能对作，并且只有经济手段才能对他们发挥激励作用。他们发挥激励作用。工作特征：种类稀少、意义不工作特征：种类稀少、意义不大、自主性差、反馈差、确认大、自主性差、反馈差、确认度低等度低等个个体体设设计计理论：当一名员工在一个工作意理论：当一名员工在一个工作意义丰富的环境中工作时，他就会义丰富的环境中工作时，他就会充

3、分认识到工作的结果，并对工充分认识到工作的结果，并对工作结果负责。作结果负责。特征：高激励，高工作绩效质量，特征：高激励，高工作绩效质量，高员工满意度，低缺勤率和低人高员工满意度，低缺勤率和低人员流动率员流动率小小组组设设计计第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计的方法雇雇员员和和班班组组参参与与第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计的方法六六何何分分析析5W1H第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计的方法信信息息化化第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计的方法ECRS技技术术第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计

4、的方法工工作作轮轮换换 将一名员工在不同岗位上轮换，让他将一名员工在不同岗位上轮换，让他经历不同的工作职责。经历不同的工作职责。第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计的方法工工作作扩扩大大化化给某一特定的工作增添更多的职责给某一特定的工作增添更多的职责第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计的方法工工作作丰丰富富化化将更多的具有不同特性的任务加到某一工作上将更多的具有不同特性的任务加到某一工作上第一节第一节 工作研究工作研究l工作设计的方法工作设计的方法人人类类工工程程学学使工作的设计和构成适应个体的体能使工作的设计和构成适应个体的体能和特性，从而使个体能够更好地

5、从事和特性，从而使个体能够更好地从事工作。工作。第一节第一节 工作研究工作研究l常用措施常用措施交叉培训工人交叉培训工人授权工人授权工人使用临时工使用临时工自动化自动化报酬报酬第一节第一节 工作研究工作研究l二、工作研究的工具二、工作研究的工具工作流程图工作流程图人机联合分析人机联合分析第二节第二节 劳动定额劳动定额l一、劳动定额一、劳动定额 在一定的生产技术和组织条件下，采用科学合理的方法，在一定的生产技术和组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量预对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量预先规定的限额。先规定的限额。意义：为了使分工和协作在空

6、间和时间上紧密地意义：为了使分工和协作在空间和时间上紧密地协调起来，必须以工序为对象，规定在一定的时协调起来，必须以工序为对象，规定在一定的时间内应该提供一定数量的产品，或者规定生产一间内应该提供一定数量的产品，或者规定生产一定产品所消耗的时间。否则，生产的节奏性就会定产品所消耗的时间。否则，生产的节奏性就会遭到破坏，造成生产过程的混乱。遭到破坏，造成生产过程的混乱。第二节第二节 劳动定额劳动定额l劳动定额的形式劳动定额的形式 1、时间定额、时间定额生产单位产品消耗的时间生产单位产品消耗的时间 2、产量定额、产量定额单位时间内应当完成的合格单位时间内应当完成的合格产品的数量产品的数量 3、看管

7、定额、看管定额一个人或一组工人同时看管一个人或一组工人同时看管的机器设备数的机器设备数 4、服务定额、服务定额 5、工作定额、工作定额 第二节第二节 劳动定额劳动定额l劳动定额的作用劳动定额的作用 1、劳动定额是企业编制计划的基础，是科学、劳动定额是企业编制计划的基础，是科学组织生产的依据。组织生产的依据。2、劳动定额是挖掘生产潜力，提高劳动生产、劳动定额是挖掘生产潜力，提高劳动生产率的重要手段。率的重要手段。3、劳动定额是企业经济核算的主要基础资料。、劳动定额是企业经济核算的主要基础资料。4、劳动定额是衡量职工贡献大小，合理进行、劳动定额是衡量职工贡献大小，合理进行分配的重要依据。分配的重要

8、依据。第二节第二节 劳动定额劳动定额l二、企业定员二、企业定员l1、按劳动效率定员、按劳动效率定员l2、按设备定员、按设备定员l3、按岗位定员、按岗位定员l4、按比例定员、按比例定员l5、按业务分工定员、按业务分工定员企业定员案例企业定员案例l定员问题之所以得到企业的关注，定员问题之所以得到企业的关注，不仅在于定员直接关系到企业人工不仅在于定员直接关系到企业人工成本，进而影响到企业产品竞争力，成本，进而影响到企业产品竞争力，而且有利于企业有效地劳动组织、而且有利于企业有效地劳动组织、生产进度控制、保证产品的按时交生产进度控制、保证产品的按时交付。付。企业定员案例企业定员案例l一、案例情形一、案

9、例情形（1 1）企业概况：某企业是外资大型机械设）企业概况：某企业是外资大型机械设备制造企业，主要为各钢铁企业设计、定备制造企业，主要为各钢铁企业设计、定制轧钢设备，基本运作模式为：由国外设制轧钢设备，基本运作模式为：由国外设计部门完成产品研发、设计，在国内进行计部门完成产品研发、设计，在国内进行零部件定制及采购，最后由该企业完成总零部件定制及采购，最后由该企业完成总装。装。（2 2）组装技术含量稍低，在国外技术人员）组装技术含量稍低，在国外技术人员指导下进行，主要为钳工、焊工等工种。指导下进行，主要为钳工、焊工等工种。企业定员案例企业定员案例l（3 3）大型设备均根据客户需求设）大型设备均根

10、据客户需求设计，因而无法制定标准定额。计，因而无法制定标准定额。（4 4）由于订单数量存在一定幅度）由于订单数量存在一定幅度的波动，组装人员需求数量也必须的波动，组装人员需求数量也必须随之波动。随之波动。（5 5）在生产过程中，外方技术人）在生产过程中，外方技术人员对于中方组装人员技术水平不满员对于中方组装人员技术水平不满意。意。企业定员案例企业定员案例l二、简要分析二、简要分析这是一个非常典型的定员问题。这是一个非常典型的定员问题。1 1、由于产品非标准化，导致无法制定标、由于产品非标准化，导致无法制定标准定额，从而也无法制定出标准定员。准定额，从而也无法制定出标准定员。2 2、需要根据订单

11、不断调整产量，从而影、需要根据订单不断调整产量，从而影响企业定员。响企业定员。3 3、人员数量调整导致企业人员稳定性差，、人员数量调整导致企业人员稳定性差，从而无法提升员工技术水平，企业不愿意加从而无法提升员工技术水平，企业不愿意加大投入。大投入。企业定员案例企业定员案例l三、解决思路三、解决思路我们应当从以下几个方面来思考该问题：我们应当从以下几个方面来思考该问题：1 1、从成本角度控制定员总量、从成本角度控制定员总量在这里，定员问题首先表现为人工成本控在这里，定员问题首先表现为人工成本控制，大多数制造企业对定员的关注，主要动制，大多数制造企业对定员的关注，主要动机都来源于此。而无论任何企业

12、，任何产品，机都来源于此。而无论任何企业，任何产品，都存在单位产品中人工成本含量的问题。都存在单位产品中人工成本含量的问题。企业定员案例企业定员案例l以该企业为例，无论其产品是标准化还以该企业为例，无论其产品是标准化还是非标准化的，该产品中的人工成本含是非标准化的，该产品中的人工成本含量都是需要进行控制的。根据历史资料，量都是需要进行控制的。根据历史资料，完全可以核算出产品的人工成本含量，完全可以核算出产品的人工成本含量，或者找到影响人工成本的主要因素、进或者找到影响人工成本的主要因素、进而确定不同产品的人工成本含量。然后而确定不同产品的人工成本含量。然后将各种劳动保护、管理人员工资等核减，将

13、各种劳动保护、管理人员工资等核减，则可得到生产工人的工资总额。根据上则可得到生产工人的工资总额。根据上年度生产人员平均工资水平，即可得到年度生产人员平均工资水平，即可得到人员总量控制水平。人员总量控制水平。企业定员案例企业定员案例l2 2、对制造过程中的不同部门实行工资总额控制、对制造过程中的不同部门实行工资总额控制定员膨胀的一个重要原因来自于各二级部门定员膨胀的一个重要原因来自于各二级部门缺乏人工成本控制的动力。因此，在企业内部二缺乏人工成本控制的动力。因此，在企业内部二级部门中实行工资总额控制是非常必要的。即，级部门中实行工资总额控制是非常必要的。即，为各部门设定一个工资总额，由各部门进行

14、人员为各部门设定一个工资总额，由各部门进行人员数量控制，这样各部门会理性的在人员工资水平数量控制，这样各部门会理性的在人员工资水平与人员数量之间寻求最佳平衡点。与人员数量之间寻求最佳平衡点。当然，二级部门工资总额控制并非简单的一当然，二级部门工资总额控制并非简单的一包了之，应当为各部门确定一个合理的定员数量包了之，应当为各部门确定一个合理的定员数量范围，并加强产品质量管理。部门定员不应突破范围，并加强产品质量管理。部门定员不应突破该范围，并保证产品质量。该范围，并保证产品质量。企业定员案例企业定员案例l3 3、是否可以适当放宽生产人员数量、是否可以适当放宽生产人员数量一般来说，以下情况应当放宽

15、定员：一般来说，以下情况应当放宽定员：（1 1）人工成本在产品价格中所占比例较小；）人工成本在产品价格中所占比例较小；（2 2）产品对质量要求较高；）产品对质量要求较高；（3 3）高创新性工作，如研发；）高创新性工作，如研发；（4 4）劳动强度大。）劳动强度大。企业定员案例企业定员案例l 在该案例中，生产人员工资在产品价值在该案例中，生产人员工资在产品价值中所占比重较小，而该企业对质量的要求较中所占比重较小，而该企业对质量的要求较高，可以考虑适当放宽生产人员定员。高，可以考虑适当放宽生产人员定员。当然，这种放宽并非无限度的随意性，当然，这种放宽并非无限度的随意性，而是强调在人员总量控制的前提下

16、，为了保而是强调在人员总量控制的前提下，为了保证产品质量，适度增加定员，其限度在于过证产品质量，适度增加定员，其限度在于过去由于制造过程中的质量问题导致的损失，去由于制造过程中的质量问题导致的损失，其实，将该损失中的一部分用于增加定员将其实，将该损失中的一部分用于增加定员将收到明显收益。收到明显收益。企业定员案例企业定员案例l4 4、加强核心员工管理、加强核心员工管理对于定员水平随产量波动的企业来说，核心员对于定员水平随产量波动的企业来说，核心员工管理是一个非常必要的工作。所谓核心员工，就工管理是一个非常必要的工作。所谓核心员工，就是那些无论产量如何波动，企业都应当保留的人员。是那些无论产量如

17、何波动，企业都应当保留的人员。人力资源部应当通过企业对历年人员数量的波人力资源部应当通过企业对历年人员数量的波峰、波谷分析，确定各类生产人员的基础数量，作峰、波谷分析，确定各类生产人员的基础数量，作为核心员工。另外，与各生产部门密切协调，确定为核心员工。另外，与各生产部门密切协调，确定那些技术过硬、态度良好的员工，作为核心员工人那些技术过硬、态度良好的员工，作为核心员工人员。同时，在劳动合同管理、员工培训等方面加强员。同时，在劳动合同管理、员工培训等方面加强核心员工保留工作，从而始终保证满足企业基本生核心员工保留工作，从而始终保证满足企业基本生产需求的一支高素质的生产人员队伍。产需求的一支高素

18、质的生产人员队伍。企业定员案例企业定员案例l5 5、加强资料积累、加强资料积累资料积累是科学定员的重要基础。很多企业资料积累是科学定员的重要基础。很多企业并未注意到这个方面，从而导致在定员中缺乏并未注意到这个方面，从而导致在定员中缺乏基本的数据支持。如果将企业历年来所生产产基本的数据支持。如果将企业历年来所生产产品的各种技术规格、劳动数量指标和各工种的品的各种技术规格、劳动数量指标和各工种的定员水平等资料积累起来，那么在定员的时候定员水平等资料积累起来，那么在定员的时候将从历年资料统计中获得大量的信息。将从历年资料统计中获得大量的信息。企业定员案例企业定员案例l6 6、尝试劳务外包、尝试劳务外

19、包劳务外包是抵御人员需求波动的一个重要劳务外包是抵御人员需求波动的一个重要手段。该企业应适当尝试劳务外包。尤其是那手段。该企业应适当尝试劳务外包。尤其是那些技术要求较低的岗位，通过劳务外包，不仅些技术要求较低的岗位，通过劳务外包，不仅提高了灵活性，也将从总体上降低人工成本。提高了灵活性，也将从总体上降低人工成本。企业定员案例企业定员案例l既然企业定员的主要目的是将人工成本控制在既然企业定员的主要目的是将人工成本控制在合理范围内，那么人力资源部门就应当从这一合理范围内，那么人力资源部门就应当从这一要求出发思考问题，而不要将自己限制在如何要求出发思考问题，而不要将自己限制在如何科学确定定员数量的圈

20、圈内，因为定员数量永科学确定定员数量的圈圈内，因为定员数量永远是一个相对的问题，或者说永远无法找到一远是一个相对的问题，或者说永远无法找到一个所谓的科学定员水平。因而，通过多种手段个所谓的科学定员水平。因而，通过多种手段的综合运用，合理控制人工成本才是定员问题的综合运用，合理控制人工成本才是定员问题的主要取向。的主要取向。三、学习曲线三、学习曲线l美国赖特（美国赖特（WrightWright）根据大量资料的分析）根据大量资料的分析研究发现，飞机生产数量的递增与单位产研究发现，飞机生产数量的递增与单位产品的平均直接工时成反比，即当累计产量品的平均直接工时成反比，即当累计产量较小时，平均直接工时较

21、大；累计产量较较小时，平均直接工时较大；累计产量较大时，平均直接工时较小，这种现象叫做大时，平均直接工时较小，这种现象叫做“学习效应学习效应”。三、学习曲线三、学习曲线l根据经验，对于某一产量加倍时的单根据经验，对于某一产量加倍时的单位产出所需时间和某一产量的单位产位产出所需时间和某一产量的单位产出所需时间之间的比例，叫学习率出所需时间之间的比例，叫学习率（或工时递减率）（或工时递减率）P Pl即：若产量增加一倍，单位产出所需即：若产量增加一倍，单位产出所需时间减少到时间减少到80%80%，则，则P=80%P=80%，也叫，也叫80%80%学习曲线学习曲线 三、学习曲线三、学习曲线l通过学习能

22、够使得工作时间按照以通过学习能够使得工作时间按照以上所述的过程不断缩短，然而缩短上所述的过程不断缩短，然而缩短到一定程度后，就会稳定下来，不到一定程度后，就会稳定下来，不再继续变化。再继续变化。第三节第三节 团队管理团队管理一、自我管理小组一、自我管理小组l自我管理团队是不需通常的管理监督，并自我管理团队是不需通常的管理监督，并使用不同技术和才能为共同目标工作的一使用不同技术和才能为共同目标工作的一群人，通常有群人，通常有2 2到到2525个成员，理想的小组是个成员，理想的小组是5 5到到9 9人。人。二、多班制二、多班制l多班制是指每天组织两班或两班以上的工人轮多班制是指每天组织两班或两班以

23、上的工人轮流生产，适宜于基本生产车间，如加工、装配流生产，适宜于基本生产车间，如加工、装配等。等。l由于某些工艺特点，生产过程必须连续不断进由于某些工艺特点，生产过程必须连续不断进行的，要组织三班或四班交叉制。行的，要组织三班或四班交叉制。l工艺过程可以间歇地进行，按生产任务要求也工艺过程可以间歇地进行，按生产任务要求也可以组织两班制或三班制生产。可以组织两班制或三班制生产。二、多班制二、多班制l多班制的形式：多班制的形式：1 1、两班制，每天组织早、中两个班衔接生产。、两班制，每天组织早、中两个班衔接生产。2 2、三班制，每天分早、中、晚三个班连续生产。、三班制，每天分早、中、晚三个班连续生

24、产。三班制又分为间断三班制三班制又分为间断三班制(有公休日有公休日)和连续三班和连续三班制制(没有公休日，工人轮流休息没有公休日，工人轮流休息)。3 3、四班制，每天组织四个班进行生产。、四班制，每天组织四个班进行生产。4 4、四班三运转制，即组织四个班的劳动力从事生产，、四班三运转制，即组织四个班的劳动力从事生产，每天有三个班衔接作业，一个班的工人休息，工人两每天有三个班衔接作业，一个班的工人休息，工人两天倒一次班，连续工作六天后休息两天。天倒一次班，连续工作六天后休息两天。二、多班制二、多班制l正倒班正倒班:即甲、乙、丙三班工人都按早、中、即甲、乙、丙三班工人都按早、中、夜的顺序倒班，即原

25、来的早班倒中班，中班倒夜的顺序倒班，即原来的早班倒中班，中班倒夜班，夜班上早班，每周倒一次，三周为一个夜班，夜班上早班，每周倒一次，三周为一个循环。循环。l如果实行正倒班，在生产工艺不允许间断的企如果实行正倒班，在生产工艺不允许间断的企业里，轮班时就会出现上完了夜班要接着上早业里，轮班时就会出现上完了夜班要接着上早班，连续工作两班的现象。所以，连续生产的班，连续工作两班的现象。所以，连续生产的企业不能用正倒班的办法。企业不能用正倒班的办法。二、多班制二、多班制l反倒班反倒班:即甲、乙、丙三班工人都按早、中、即甲、乙、丙三班工人都按早、中、夜班反顺序倒班。即原来的早班倒夜班，中班夜班反顺序倒班。

26、即原来的早班倒夜班，中班倒早班，夜班倒中班，每周轮换一次，三周为倒早班，夜班倒中班，每周轮换一次，三周为一循环。一循环。l对生产工艺允许间断的企业，每周可以休息，对生产工艺允许间断的企业，每周可以休息，那么倒班可以在厂休日前后进行，两种倒班办那么倒班可以在厂休日前后进行，两种倒班办法都可以采用。法都可以采用。二、多班制二、多班制l组织多班制要处理好以下几个问题：组织多班制要处理好以下几个问题：l1 1、合理配备各班人员力量。平衡各轮班人、合理配备各班人员力量。平衡各轮班人员的数量和素质，以保持各班生产的相对员的数量和素质，以保持各班生产的相对稳定。稳定。l2 2、合理安排倒班。由于夜班生产打乱

27、了人、合理安排倒班。由于夜班生产打乱了人的正常生活规律，上夜班容易疲劳，影响的正常生活规律，上夜班容易疲劳，影响员工身体健康。因此，不能固定地由一些员工身体健康。因此，不能固定地由一些员工长期上夜班，应定期地轮换员工班次。员工长期上夜班，应定期地轮换员工班次。二、多班制二、多班制l3 3、合理组织员工的轮休。在实行多班制生、合理组织员工的轮休。在实行多班制生产的企业中，有一些企业是连续性生产的产的企业中，有一些企业是连续性生产的企业，员工不能按公休制度一起休息，只企业，员工不能按公休制度一起休息，只能轮休。轮休办法有三种：三班轮休制；能轮休。轮休办法有三种：三班轮休制；三班半轮休制；四班轮休制

28、。三班半轮休制；四班轮休制。l4 4、加强轮班生产的管理工作，制定规范的、加强轮班生产的管理工作，制定规范的轮班制度，明确相关人员的责任，严格执轮班制度，明确相关人员的责任，严格执行交接班制度。行交接班制度。三、团队建设三、团队建设l什么是团队？为了实现某一目标由相互协作的个体组成的正式群体。三、团队建设三、团队建设l高效率团队的特征高效率团队的特征 清晰的目标清晰的目标良好的沟通良好的沟通恰当的领导恰当的领导内外部支持内外部支持四、标杆学习四、标杆学习l含义含义 以行业中的领先企业作为标杆和基以行业中的领先企业作为标杆和基准，通过分析比较、跟踪学习、以准，通过分析比较、跟踪学习、以达到、追上或赶超对手为目的的学达到、追上或赶超对手为目的的学习方法。习方法。四、标杆学习四、标杆学习l标杆的类型标杆的类型内部标杆内部标杆竞争标杆竞争标杆功能标杆功能标杆通用标杆通用标杆本本 章章 回回 顾顾工作设计工作设计原理、方法、工具原理、方法、工具企业定额企业定额概念、形式概念、形式企业定员企业定员概念、方法、学习曲线概念、方法、学习曲线团队学习团队学习多班制、团队、标杆多班制、团队、标杆