绩效考核认识绩效课件.ppt

1、问题问题l 构成企业的要素有哪些？最重要的是什么？l 什么是绩效管理？l 绩效管理是哪个部门的事？l 绩效管理在人力资源管理中的位置？l 绩效管理的基础工具是什么？l 绩效管理有什么作用？l 绩效管理为什么会失败？l 企业需要什么样的绩效？案例：一则失败的绩效考核案例：一则失败的绩效考核企业的概念企业的概念l 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。l 企业构成六要素：人、财、物、供、产、销。l 企业构成的几大要素中最重要的是：人人人人止止l 把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依

2、次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下图：马马斯斯洛洛需需求求层层次次理理论论需求层次理论呼吸、水、食物、睡眠呼吸、水、食物、睡眠人生安全、健康保障人生安全、健康保障亲情、友情、爱情亲情、友情、爱情自我尊重、信心、被尊重自我尊重、信心、被尊重道德、创造力、自觉性道德、创造力、自觉性XYXY理论理论l 理论倡导者：亚当斯密（Adam Smith）l X理论又称为“经济人假设”,Y理论又称为“社会人假设”。X理论认为人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避,唯一的激励办法就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量 l 人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济

3、和权力维持员工的效力和服从。期望理论u倡导者：弗洛姆（V.H.Vroom）u一、目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。u二、期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。绩效管理绩效管理！什么是绩效管理什么是绩效管理l 绩效管理（performance appraisal）又称员工考核，绩效考核或是人事考核。l 绩效考核是指对员工过去一段时间的工

4、作表现或者完成某一任务后，所做出的贡献或工作成果的一个评估，并对其所具有的潜力发展能力作出判断，以了解其将来在执行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑晋升、奖惩的依据。l 绩效管理是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效管理与人力资源管理其他环节的关系绩效管理与人力资源管理其他环节的关系n绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析n工作分析实际效果管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。n绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系n绩效是

5、决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。n绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发n培训开发是绩效评估之后的重要工作。绩绩效效管管理理定定位位企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作分析工作分析绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图绩效管理循环绩效管理循环组织目标分解组织目标分解绩效计划绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估绩效评估活动：评估员工的绩效

6、。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时评估结果适用评估结果适用员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的作用是什么？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩

7、效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。l作为薪资或绩效奖金调整的依据作为薪资或绩效奖金调整的依据l作为赏罚的依据作为赏罚的依据l作为晋升或降级的依据作为晋升

8、或降级的依据l作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段l识别培训的需求识别培训的需求l将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来l改进员工的绩效改进员工的绩效l提高员工的工作能力提高员工的工作能力绩效考核的基础绩效考核的基础n 关键指标考核（KPI）n 目标管理（MBO）n 工作分析（JA）l 关键绩效指标（）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。l 也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定

9、量化，那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。l 企业根据上一年度的经营状况，提取其中项目最多、成本最高，浪费最大的科目，并且根据这些科目设定细化的、可量化的考核指标。关键绩效指标的原则n 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：n S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；n M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；n A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可

10、以实现，避免设立过高或过低的目标；n R代表现实性（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；n T代表有时限（Time bound）：注重完成绩效指标的特定期限。谈谈您对谈谈您对KPIKPI的想法？的想法？KPI的制定n KPI的指标以5-7项为宜。n KPI的设定应选择本部门产生浪费最大的项目作为整改点，以此设定KPI指标。n KPI指标必须能追踪反馈员工实际情况的。若产生，无法追踪反应员工情况的项目，则应当屏蔽该项目或归属于别部门。n KPI的制定必须有主管列席，提出相关建议，做好规范和标准数据。n 在考核过程中出现KPI指标过松或者过严的情况时，应当进行修正，保持数

11、据的稳定性和全局性。目标管理目标管理n 作者：彼得德鲁克1954-管理实践 n MBO(Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的特点、程序n 重视人的因素 n 建立目标锁链与目标体系n 重视成果 n 目标的设置 n 实现目标过程的管理n 总结和评估 计划工作前提企业目标关键项目目标相应的组织架构可能影响可能影响可能影响可能

12、影响上级的目标上级对下级提出的目标建设可以利用的资源下级对目标的初步说明相互一致相互一致下级的目标下级正在进行的工作上级定期检查进度新调整目标输入改进措施与上级保护下级取得最终成绩目标管理目标管理最后检查最后检查业绩评价业绩评价谈谈对目标管理的理解？谈谈对目标管理的理解？“企业的使命和任务，必须转化为企业的使命和任务，必须转化为目标目标”，如果一个领域没有目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。这个领域的工作必然被忽视。工作分析n 工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析 n 通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率

13、。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。n 对某特定的工作职位作出明确规划，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析的类型工作分析的类型n 岗位导向型岗位导向型n 岗位导向型：是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）n 人员导向型人员导向型n 人员导向型：是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）n 过程导向型过程导向型 n 过程导向型：从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）是否可以尝试对自己的工作

14、岗位进行工作分析？为什么大多绩效管理都失败？n观念错误观念错误n缺乏公平的考核机制缺乏公平的考核机制n绩效沟通不良绩效沟通不良绩效管理失败的原因有哪些？绩效管理失败的原因有哪些？缺乏高层领导的支持 缺乏与工作有关的绩效考核指标 绩效考核者的偏见或者主观性考核 绩效考核表填写随意 考核主管认为绩效考核费时费力，吃力不讨好 绩效考核后，没有进行有效的绩效面谈，绩效改善没有及时展开 员工认为绩效考核不公平 主管都愿意给员工高评价，省时省力，又能获得员工好感 绩效考核的以员工让渡个人价值为目的 未能协助整体绩效的有效达成案例评析n 硬伤一：目标管理操之过急。硬伤一：目标管理操之过急。n 硬伤二：工作分不清主次。硬伤二：工作分不清主次。n 硬伤三：团队建设大权独揽。硬伤三：团队建设大权独揽。n 硬伤四：制度建设有缺陷。硬伤四：制度建设有缺陷。n 硬伤五：操盘能力弱。硬伤五：操盘能力弱。绩效管理的最终定义绩效管理不以获得更多的员工让渡价值为绩效管理不以获得更多的员工让渡价值为目的。目的。绩效管理以了解组织架构为起点，以建立绩效管理以了解组织架构为起点，以建立内外部和谐关系达成绩效为基础，以绩效内外部和谐关系达成绩效为基础，以绩效改善、提高、达成企业战略为最终目的。改善、提高、达成企业战略为最终目的。END END！谢谢大家！谢谢大家！