绩效沟通面谈及实操演练课件.pptx
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- 关 键 词:
- 绩效 沟通 面谈 操演 课件
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1、Copyright 2016 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可,不得外传绩效沟通面谈及实操演练第 1 页导读绩效面谈作用绩效面谈实操绩效面谈程序绩效面谈概念1 12 23 34 4第 2 页什么是绩效面谈n绩效面谈指在绩效管理过程中,绩效评估结果确定后,部门主管与员工针对绩效评估结果,结合员工自身进行面对面的交流与讨论,从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。n绩效面谈的质量将直接影响到整个绩效考核工作的成效!目标管理目标管理8、绩效应用1、战略目标/规划7、绩效面谈6、绩效评估绩效管理实施循环5、绩效控制4、绩效目标确定3、KPI确定/绩
2、效方案设计2、经营预算/计划绩效管理体系模型第 3 页绩效面谈做什么第一步 对绩效考核结果进行反馈,描述工作行为第二步 征求员工意见,倾听其对行为的解释第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为第四步 纠正不佳的行为,提出改进计划实现绩效改进与提升第 4 页导读绩效面谈作用绩效面谈实操绩效面谈程序绩效面谈概念1 12 23 34 4第 5 页绩效面谈作用使员工正确认识自己的绩效,保证绩效考核的公开公正性1有助于使员工明确自己的长处与不足,提高自主管理能力2有助于帮助员工制定改进计划,不断提升员工个人能力与绩效3有助于明确下一阶段的绩效目标,推动绩效管理的执行和优化4有助于拓展上下沟通的渠道,找出影响
3、部门绩效的原因提升绩效5有助于达成绩效目标的一致性,推动组织目标的实现6第 6 页导读绩效面谈作用绩效面谈实操绩效面谈程序绩效面谈概念1 12 23 34 4第 7 页绩效面谈实施步骤1、面谈前准备3、员工自评4、上级评价5、讨论绩效表现6、制定改进计划7、讨论所需支持及员工发展计划8、重申下阶段考评内容和目标9、确认评估结果2、开场第 8 页1、面谈前准备11.确定一个共同适宜的谈话时间2.选择一个不受干扰的谈话地点,并通知对方3.收集员工资料,准备面谈提纲4.通知被面谈者准备问题,包括工作所遇到的困难和所需要的支持管理者应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为,对应绩效标准,描述绩效
4、表现,自我评估2.准备问题,提出疑惑和障碍第 9 页1、面谈前准备2面谈时间 约好特定时间,防止其他事物打扰至少提前一天通知员工以便做好准备 小型会议室或接待室地点要安静,避免被人打扰 面谈地点面谈资料1、面谈提纲2、绩效考核表(上个考核周期,同时准备下个考核周期的)3、以往考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果 4、数据来源统计部门提供的数据5、已填写了部分内容的绩效面谈表6、上个考核周期的工作总结、下个考核期的工作计划 第 10 页1、面谈前准备3u 环境清静、整洁u 桌面整洁,无过多的资料堆积u 办公室电话铃声音量调低u 手机铃声设为振动u 为员工准备一杯热水u 双方最好呈
5、90度直角,或与员工并行而坐u 距离不要太远,距离在15cm-30cm为宜面谈环境氛围的营造营造轻松氛围第 11 页面谈的座位和双方距离的安排员工位置A主管位置BCD(最佳)A:严肃的气氛:直视B:理性的气氛:避免直视C:和缓的气氛:看不到对方表情D:理性和缓的气氛:避免直视又可以到对方表情第 12 页2、开场注意事项节点要求 开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛,使被面谈者心情放松,保障自由轻松的交流预先安排,因人而异,在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围第 13 页面谈开始的话题 感谢员工付出的努力(最好有实例)表扬员工良好的行为 今年,部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价
6、面谈开始的沟通话题第 14 页3、员工自评注意事项节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况,并对自己评估的分数和依据进行说明上级要注意倾听,对不清楚之处及时发问,但不做任何评价员工自评第 15 页倾听的技巧1、站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音2、不要打断对方的发言,完整地听3、倾听对方谈话的情感,对对方的情感做必要的反馈4、要控制自己的感情,保持客观公正的立场5、注意运用非语言行为、和谐的声调,适当运用含蓄的表达A、放松B、适当运用澄清的技巧C、针对听到的内容,而不是说话者本人D、注意环境设施,排除干扰E、注意对方的关键词,关键语F、做适当的记录,帮助集中注意力G、注
7、意运用肢体语言(手势、脸部表情、眼神、姿态、声音等)H、适当的位置(距离和角度)提醒:做记录,点头微笑,眼神接触,身子前倾,重复总结听话听“心”第 16 页4、上级评价注意事项节点要求u业绩评价:指出成绩和不足u能力评价:指出优势和劣势n根据事先设定的目标衡量标准进行评价n成绩和不足方面要呈现事实依据n先说成绩再说不足上级评价第 17 页反馈的艺术1建设性反馈之“汉堡原则”汉堡原则n先表扬特定的成就,给予真心的肯定(好消息)n然后提出需要改进的“特定”行为表现(坏消息)n最后以肯定和支持结束。(好消息)n汉堡包原则:总体思路:“好消息坏消息好消息”建设性反馈第 18 页反馈的艺术2建设性反馈之
8、“BEST法则”BEST法则在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:Behavior description(描述行为):客观具体,只对行为,而非性格、动机 Express consequence(表达后果):表达你的感受或反应,以及此行为为别人带来的后果及影响 Solicit input(征求意见):询问对方意见,征求对方改进意见(具体,针对行为的改善)Talk about positive outcomes(着眼未来):共同探讨下一步骤的方法,尽快产生结果建设性反馈案例:B:小汪,这是应收账款第二次出错。E:这不但影响你这季度的表现,而且销售部对财务部的意见更大了。S:你觉得应该怎么改进呢?
9、(等待对方反馈)T:这样对你和部门的形象都有帮助,值得考虑。这方面的改进对我们来说很重要。第 19 页5、讨论绩效表现注意事项节点要求u探讨问题产生的原因u记录员工不同意见并及时反馈u从有共识的地方开始谈起,注意不要形成对峙的局面u关注绩效标准及相关绩效事实讨论绩效表现第 20 页6、制定改进计划注意事项节点要求u确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因u制订并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势u从有共识的地方开始谈起,注意不要形成对峙的局面u关注绩效标准及相关绩效事实制定改进计划分析绩效差距的方法有:u目标比较法:与计划目标进行比较u水平比较法:与同期进行比较u
10、横向比较法:成员之间进行横向比较第 21 页绩效改进方法影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源,市场,客户对手,机遇,挑战企业内部因素资源,组织,文化人力资源制度个人体力条件性别,年龄,智力能力,经验,阅历心理条件个性,态度,兴趣,动机价值观,认识论查明产生差距的原因第 22 页激励M技能S机会O环境E绩效P(客观性)外因(主观性)内因P=F(SOME)绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数知识技能态度外部障碍员工绩效诊断箱知识:有做这方面工作的知识和经验吗?技能:有应用知识和经验的相关技能吗?外部障碍:有不可控制的外部障碍吗?态度:有正确的态度和自信心吗?知识缺乏管理知识和经
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