《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感.docx

1、哈佛商学院最受欢迎的领导课读后感哈佛商学院最受欢迎的领导课作者是哈佛大学管理学教授，罗伯特卡普兰。卡普兰经过大量研究和案例分析，形成了一套领导力训练体系，这套体系的核心思想是，想要有效提升领导力，需要围绕关键问题。卡普兰发现，成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、忧虑，但是他们会在不知道怎么做的时候，退后一步，问出关键问题。今天我将为你解读卡普兰的七个关键问题。不论你是资深经理，还是新晋主管，思考这七个问题，对照检查自己的工作，就像照镜子一样，可以让你看清局势，找到前行的方向。第一个问题：公司和团队的愿景和关键要务是什么？领导者的首要任务是为团队设定愿景。所谓愿景，英文名词是vision，是

2、对公司前景和方向的描述，对公司未来的展望。比如，10年后，想达成什么目标，实现什么价值，缔造什么成就，对社会做出怎么样的贡献。领导者需要用简短的话语，清晰地描绘出公司或者团队的愿景。愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。为了设定出富有感召力、指引团队前进的愿景，要求领导者做大量的准备工作：比如分析行业的竞争态势，分析公司的成功案例，从中找到公司的独特能力和优势；比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境，再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景，等等。有了愿景之后，你还需要一份路线图，这份路线图就是关键要务。所谓关键要务，是指要实现愿景，必须要完成的几个任务。关键要务不能太多，3-5项就可以

3、了。领导者设定了愿景和关键要务之后，务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。第二个关键问题：你把多少时间用于关键要务？时间是一项最重要的资产，公司或者团队能创造多大的价值，在很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。通常有两种原因，让领导者无法集中时间，用于关键要务：第一种是你没有充分授权，许多不重要的工作也在亲力亲为，或者已经授权他人了，但是仍然在亲自参与。第二种原因是你的时间被其他人占用了。比如有员工在向你咨询意见，有员工请你帮忙解决问题，有人邀请你参加某个会议，出席某个活动，等等。当面对一项工作的时候，问问自己，公司或者团队里面，有其他人可以完成这项任务吗？如果有，那你就不

4、应该去做。你应该多花时间在那些必须你来做的关键工作上。领导者不仅要自己把时间集中在关键要务上，也应该要求下属和各级主管都这么做。否则，公司的关键要务就成了空头文件，无法推动公司实现愿景。第三个关键问题：你为团队提供了指导吗？领导者需要一种管理工具，帮助你驱动员工，有效完成关键要务。这种管理工具就是“教练制”。我们可以从三个方面来进一步理解领导者的教练角色。第一，有效的指导需要充分的信息。第二，领导者给予员工的反馈应该是具体可行的。第三，领导者亲自指导的员工不能太多，一般来说，他们是你的直接下属。那么如何把教练制覆盖公司的全体员工呢？让公司所有各级主管都成为教练。道理听上去不难。但是，为什么许多

5、领导者没有给予员工教练指导呢？有三个原因：第一个原因，领导者把教练指导与绩效评估混为一谈。第二个原因，没有充分认识到教练指导的价值。第三个原因，领导者害怕冲突。领导者担心，如果指出了下属的缺点、不足，会失去下属的欢心和拥戴。实际上，只要你的反馈意见有足够的建设性，就不要担心失去员工的尊敬。第四个关键问题：你向员工和下属授权了吗？授权就是下放权力，让下属对某项工作独立做出决策，比如如何调用资金和人力资源，如何计划，如何协调行动，等等。领导者授权时，需要注意两点：第一，已经授权出去的工作，不要再揽回来，也不要在下属工作的时候过多干预或者审核。授权的关键在于，领导者在背后支持下属的决定。如果你不太放

6、心，可以提前告诉下属，哪些事由你决定，我安全不需要参与，哪些事请在行动之前找我确认。第二，授权出去的工作，如果出现问题，下属请求你协助的时候，直接拒绝，或者让他们先自行解决。另外，卡普兰把授权与接班规划联系在一起考虑。如何打造公司的接班规划呢？本书有三点建议：第一点，制作公司阵容图。列出每个重要岗位的接班候选人信息，评估候选人的优势和弱点，职业生涯发展需求，以及他们的职业生涯志向。第二点，为每个接班候选人量身打造职业生涯发展规划，包括由谁负责做接班人的教练，可以分派给接班人哪些任务。第三点，评估跟进。每半年或一年就和各部门主管举行接班规划会议，确保培养接班人成为各级主管的一项考核标准。领导者的

7、第五个关键问题：你的团队需要调整和变革吗？领导者必须时刻洞察变化，为公司或者团队做出调整和变革。所以，卡普兰形象地把领导者称为团队的“建筑师”和“变革者”。一旦领导者发现公司偏离了航线，该怎么做呢？有一个办法，成立“特别小组”。小组成员由公司各部门的潜在接班人组成，由他们来探索公司的调整问题。为什么不由高层主管组成特别小组呢？因为高层领导者通常会对公司现有架构有较多的情感依赖。潜在接班人，一来顾虑较少，二来接触一线工作，更清楚公司的薄弱环节。领导者要鼓励特别小组带来多元化的观点，避免公司陷入一种集体思维的定式中。卡普兰说，不要害怕争论，争论有助于发现问题。不要让员工以为你只想听到好消息，你要明

8、白地让所有人知道，你想听到真相。然后，员工才会说出真相。最后，根据特别小组的意见，制定一份具体的行动计划，将建议付诸实践。第六个关键问题：你是不是团队的典范？无论是在哪种组织中，政府机构、国有企业、民营企业、跨国公司，不论团队规模有多大，小组、部门或者公司，领导者永远是所有人关注的焦点，员工都会注意你的一言一行。你的行为是与你信奉的企业价值，你勾画的愿景一致，还是相互背离？所有人都会看在眼里，记在心上，然后模仿你的行为，最后形成公司事实上的企业文化。领导者能否成为团队典范，面临三大考验：第一个考验：你提拔什么样的人？提拔什么样的人，表明了领导者真正相信何种价值、看中何种价值。第二个考验：你如何

9、面对压力？当面临压力的时候，言行容易变样。一旦这个时候，你背离了你的价值观和愿景，员工的印象会特别深刻。第三个考验，你如何面对自己的错误？这个时候，领导者一定不能推卸责任。第七个关键问题：你充分发挥自己的潜能了吗？优秀领导者时刻都在学习，学习是多方面，其中最重要的一点，是学习认识自己。领导者需要审视三个方面：第一，定期审视自己的优势和弱点。特别是当你的职位升迁的时候，把你的优势和缺点列出来，看一看这些优势和缺点，对你目前担任的新职位有什么影响。第二，认清你的热情所在。领导者对工作通常也有自己的偏好，喜爱某一部分工作，对另一部分工作缺乏热情，这个时候，你可以考虑，把自己缺乏热情的工作，授权给拥有这份热情的人去做。第三，培养适合自己的领导风格。领导风格，并没有绝对的好与坏，通常情况下，领导者需要根据不同情况搭配多种风格。