薪酬绩效体系设计案例课件.ppt

1、薪酬绩效体系设计目目 录录一、薪酬激励理念与实践一、薪酬激励理念与实践二、薪酬激励体系设计思路初稿二、薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划（三）弹性福利计划科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该

2、岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平外部公平内部公平内部公平自我公平自我公平通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用激励作用风险共担作用 薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激

3、励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资奖金奖金全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本全面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬货币薪酬货币薪酬非货币性薪酬非货币性薪酬工作回报工作回报组织特征组织特征工作环境工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定

4、福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围常见的薪酬模式（付酬要素）常见的薪酬模式（付酬要素）基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市场的薪酬模式Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵

5、活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬Competencies and Values（能力）依据员工素质与价值付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬中国企业的现实选择中国企业的现实选择岗位绩效工资制岗位绩效工资制 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益贡献工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工

6、的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿岗位薪级工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。业绩工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿保障工资20%年绩工资工龄工资，占5%潜能工资反映技能水平，占5%岗效工资反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%一汽集团一汽集团“岗位贡献工资制岗位贡献工资制”宝钢集团宝钢集团“岗效薪级工资制岗效薪级工资制”中原油田中原油田“岗绩工资制岗绩工

7、资制”示 例 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入Base Salary现金收入总额Total Cash固定现金收入Guarantee Cash总薪酬Total Remuneration薪酬统计口径薪酬统计口径赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况

8、确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬补充福利法定福利总薪酬总薪酬福福 利利薪薪 酬酬人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险薪酬构成薪酬构成浮动薪酬浮动薪酬薪酬总额薪酬总额销售提成收益分享计划绩效工资/计件工资固定薪酬固定薪酬年功工资岗位工资津贴中长期激励（年薪、股权、期权）物补书报费学历职称独保费无差异项并入岗位工资差异项保留绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：收益分享：中长期激励：总经理特别奖：总经理特别奖固定薪酬属于保障性

9、收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。薪酬构成薪酬构成示 例目目 录录一、薪酬激励理念与实践一、薪酬激励理念与实践二、二、*薪酬激励体系设计思路初稿薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划（三）弹性福利计划薪酬理念薪酬理念*集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性内部公平性问题；根据每个岗

10、位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对*集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性内部公平性；在薪酬体系设计时，根据*集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点重点序列及岗位的倾斜序列及岗位的倾斜；新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。*集团整体薪资水平薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟*，并有效保留现有人才

11、；薪酬激励的重点激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水平市场分位）；（不必考虑）对于不同岗位价值岗位价值给与不同的薪酬回报；充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄司龄给与适度的薪酬回报；创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称学历和职称给与适度的薪酬回报；控制目前的薪酬成本成本不要有大幅上涨。薪酬策略薪酬策略*控股集团薪酬策略控股集团薪酬策略以岗位价值定基本薪酬等级以岗位价值定基本薪酬等级主要付酬要素是岗位主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档

12、次以能力高低定基本薪酬档次兼顾人员能力的不同兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例以岗位类别定薪酬结构比例考虑岗位的业务和风险特征考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式以市场稀缺度定薪酬模式保证薪酬体系的灵活性和适应性保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩

13、岗位使用谈判工资模式*未来薪酬体系设计原则未来薪酬体系设计原则*集团的选择：混合薪酬体系集团的选择：混合薪酬体系 *集团企业特征集团企业特征所属制造业为传统行业，竞争激烈；公司组织、职位管理较为成熟；目前人才流动性、市场化程度较高。因此我们建议采用以因此我们建议采用以“基于岗位基于岗位+业绩的薪酬模式业绩的薪酬模式”为主，辅以为主，辅以“基于市场的薪酬基于市场的薪酬模式模式”的混合薪酬体系的混合薪酬体系岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付）

14、，对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式，主要是后勤服务人员，如餐厅/客房/歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采用）“基于岗位基于岗位+业绩的薪酬模式业绩的薪酬模式”是是*集团选择的主流薪酬模式，但集团选择的主流薪酬模式，但根据根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式岗位类型岗位类型薪酬主要构成薪酬主要构成高管层岗位基本年薪+绩效年薪+补贴+收益分享+中长期激励（股权等）+特殊奖罚+福利非销售类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层）+特殊奖罚+福利销售

15、类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层）+超额销售佣金+特殊奖罚+福利其中：1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职

16、者突出销售业绩的激励；6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。岗位工资岗位工资岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。岗位工资岗位工资岗位津贴基本工资1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分；2、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、（保险缴纳金额计算）等的基数；3、基本工资的比例/水平可以较小（如：所有岗位均为800元

17、），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。补贴补贴包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。学历学历大专本科硕士博士学历补贴学历补贴（元（元/月）月）1002005001000职称职称初级中级副高级正高级职称补贴职称补贴（元（元/月）月）10020050010001、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。标准：连续司龄满一年，每月补贴21.5元，依此类推2、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视

18、；在引进高学历/高职称人才时，可以设置一次性高学历/高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职员工获得高学历/高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历/职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。3、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。4、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。补贴补贴其他特种补贴职称补贴学历补贴年功补贴特殊奖罚特殊奖罚针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。特殊奖罚特殊奖罚成本节余奖质量奖技术创新奖市场开拓奖安全奖人才引进奖合理化建议奖1、技术创新奖：为公

19、司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设*个等级，由所在部门负责人提议，经公司经营班子进行评定，总经理/总裁审批后执行；2、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励；3、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励；4、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励；5、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励；6、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励；7、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；8、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下对于公司的高管层岗位

20、，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬总薪酬固定薪酬中长期激励特殊奖罚福利收益分享绩效年薪补贴基本年薪1、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在*集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放；2、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现；3、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现；4、福利：公司为高管层任职者提供的各种

21、法定和公司特有的非货币形式待遇。对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬总薪酬固定薪酬超额销售佣金特殊奖罚福利收益分享绩效工资岗位津贴基本工资补贴基本工资收益分享标标准准薪薪酬酬绩效工资货币薪酬货币薪酬构成构成业绩目标业绩目标完成水平完成水平80%X%100%对应于期望目标业绩水平对应于保底目标业绩水平岗位津贴补贴特殊奖罚是否考虑设置底线？核心绩效指标是否考虑设置封顶线？对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬总薪酬固定薪酬超额销售佣金特殊奖罚福利收益分享绩效工资岗位津贴基本工资补贴基本工资收益分享标标准准

22、薪薪酬酬绩效工资货币薪酬货币薪酬构成构成业绩目标业绩目标完成水平完成水平80%X%100%对应于期望目标业绩水平对应于保底目标业绩水平岗位津贴补贴特殊奖罚超额销售佣金对应于实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励是否考虑设置底线？核心绩效指标是否考虑设置封顶线？目目 录录一、薪酬激励理念与实践一、薪酬激励理念与实践二、二、*薪酬激励体系设计思路初稿薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划（三）弹性福利计划岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要

23、根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级；在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果（不赞同，以在职年限作为主要标准）在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。岗位任职者薪酬初入档的评价体系岗位任职者薪酬初入档的评价体系因素因素权权重重等级分等级分1 12 23 34 45 5学历学历15%高中大专本科硕士博士职称职称15%初级中级副高级正高级教授级高工本岗位工作年限本岗位

24、工作年限30%1年及以下23年45年68年8年以上技能等级技能等级20%准备级提高级应用级拓展级专家级历史业绩历史业绩20%有待改进合格良好优良优秀说明：（1）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限；（2）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。专家级：工作业绩表现卓越，远

25、超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。评价得分薪档1-2）D2-3）C3-4）B4-5A根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异体现岗位风险与收益的差异40：6050：5060：4060：4050：5050：5060：4070：3070：3060：4060：4070：3080：2080：2065：35基层员工中层管理高管层销售业务类 销售支持类职能服务类技术研发类不同层级、不同岗位类别的业务特征不同，应设置不同的薪酬比例特征特征岗岗位位工工资资固定收入部分 岗位工资的高低与岗位等级相关 随着岗位变

26、化而变化绩绩效效工工资资变动收入部分 绩效工资的高低与岗位等级相关 绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系 根据考核结果进行上下浮动生产管理类非销售类岗位的绩效工资计算非销售类岗位的绩效工资计算l实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果l绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资比例l绩效考核结果个人绩效考核得分团队绩效考核得分（不选用）实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：员工-部门绩效，部门负责人-公司绩效，等等绩效考核结果：团队绩效的处理手法二绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定）（选定）职位权重公司绩效（权重1）部门绩效（权重2）个人绩效（权重

27、3）总经理/总裁100%00副总级/总监40%060%部门负责人20%80%0员工10%20%20%60%70%绩效考核结果公司绩效权重1部门绩效 权重2 个人绩效权重3；（权重1权重2权重3100%）各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效；部门负责人的个人绩效即为部门绩效。公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系绩效考核结果销售类岗位的绩效工资计算销售类岗位的绩效工资计算l实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果l绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资比例l绩效考核结果个人绩效考核得分团队绩效考核得分实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果团队绩效指标仅限于本

28、岗位的上一级团队的业绩指标，如：区域总监/行业总监-营销系统区域/行业销售绩效。指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效结果，防止偏废；计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出100%时，只取100%部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）；主要绩效指标（收入、应收等）超出100%的部分，按超额销售佣金计算给与奖励。既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现绩效考核结果：团队绩效的处理手法二绩效考核结果：团队绩效的处理手法二职位权重公司绩效（权重1）营销系统区域/行业销售绩效（权重2）个人绩

29、效（权重3）营销总经理40%060%销售副总经理20%80%0区域/行业总监10%20%20%60%70%绩效考核结果公司绩效权重1部门绩效 权重2 个人绩效权重3；（权重1权重2权重3100%）营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效；销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效；区域/行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系绩效考核结果绩效工资的发放绩效工资的发放季度考核发放半年考核发放x%y%依照指标类别权重分配指标类别指标类别半年考核季度考核关键绩效指标关键绩效指标x%y

30、%权重分布权重分布考核周期考核周期绩效工资绩效工资x%y%100%基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级的调整酬档级的调整方法一：基于业绩调薪方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏（结合公司业绩好坏决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误，决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误，绩效最后一位的不予晋档）绩效最后一位的不予晋档）当前档级年终绩效得分等级A+B+C+D+说明：说明：1、对于薪酬档次为A、B的员工：若考核结果为，予以晋档一

31、级；若考核结果为、，予以降档一级；2、对于薪酬档次为C的员工：若考核结果为、，予以晋档一级；若考核结果为，予以降档一级；3、对于薪酬档次为D的员工：若考核结果为、，予以晋档一级；若考核结果为，建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为；建议转岗或予以辞退。按得分自然分布，或者对考核结果强制分布为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级的调整酬档级的调整方法二：基于业绩方法二：基于业绩+能力调薪能力调薪（不采用）（不采用）绩效等级ABCDE绩效分数115以上91-115分 76-90分60-7

32、5分60分以下 薪档按得分自然分布，或者对考核结果强制分布超额销售佣金计算超额销售佣金计算超额销售佣金【（实际销售业绩目标销售业绩）佣金比率】个人绩效考核得分多目标时，使用加和可以使用递增比率，以加大激励力度；上不封顶销售收入（万）销售收入（万）超额销售佣金超额销售佣金保底目标100%基准目标110%挑战目标130%优异目标150%3%5%8%10%目标值目标值目标达成的可能性目标达成的可能性定义定义保底目标90%绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有

33、市场竞争力的奖金计划基准目标60%目标值用来表明对公司完成目标的期望值挑战目标20%设置一个用以激励公司全力以赴的目标优异目标5%设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大可能是由于目标设定的不准确绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联业绩目标设定的等级业绩目标设定的等级收益分享计划适用于公司收益分享计划适用于公司（中）（中）高层管理人员，其计算如下高层管理人员，其计算如下年度收益分享奖金总额（年度实际利润年度目标利润）奖金比率序号公司绩效完成率奖金比率1 100%0%2 100%，110%）2%3 100%，130%）4%4 130%6%个人实得年度收益分享奖金年度收益分享奖金总

34、额个人奖金分配系数个人奖金分配系数【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】/【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】其中利润是保底指标，即利润必须完成既定目标，才对公司绩效完成率进行分段判断，选取奖金比率坎级瓜分制！坎级瓜分制！人工成本控制人工成本控制l原则上维持现有人工成本总量/比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估算），可以略有增长；l人均收入和现状不要有太大变化，不要降l具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。目目 录录一、薪酬激励理念与实践一、薪酬激励理念与实践二、二、*薪酬激励体系设

35、计思路初稿薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划（三）弹性福利计划对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性序号核心福利序号选择福利1补充医疗保险1住房相关费用：物业费、取暖费、维修费等8超市购物卡、电影卡等2补充养老金2车辆相关费用：燃料费、车辆维修费、车辆保险费、车辆保养费、车辆养路费、过桥、过路费、车船使用税、车辆年检费、车位及停车费

36、、洗车费、驾校培训费等9健身费：健身月、季、年及次卡，各种球类等单项体育健身费，各类保健、保养费3健康体检3通讯费：通讯设备费、固定电话及手机通话费、长途IP卡费、上网费用等10旅游费 4工作餐4商业保险 11出国考察 5带薪休假5子女教育费：入托费、赞助费、学费 12配偶生育报销 6探亲假6个人培训费13法律诉讼费 7独生子女补贴7服装相关费用：衣服/鞋帽、洗衣费、洗理费等 14俱乐部会员费 示 例l9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。2023-5-122023-5-12Friday,May 12,2023l10、阅读一切好书如同

37、和过去最杰出的人谈话。2023-5-122023-5-122023-5-125/12/2023 4:42:35 AMl11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。2023-5-122023-5-122023-5-12May-2312-May-23l12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。2023-5-122023-5-122023-5-12Friday,May 12,202313、He who seize the right moment,is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2023-5-122023-5-122023-5-1

38、22023-5-125/12/2023l14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。2023年5月12日星期五2023-5-122023-5-122023-5-12l15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。2023年5月2023-5-122023-5-122023-5-125/12/2023l16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2023-5-122023-5-12May 12,2023l17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2023-5-122023-5-122023-5-122023-5-12 谢谢观赏谢谢观赏 You made my day!You made my day!我们，还在我们，还在路路上上