XX集团品牌战略突围四.docx

1、第四部分品牌战略支撑体系红塔集团在对品牌进行客观分析的基础上，做出品牌战略选择，以此为基础，针对“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌采取相应措施，通过科技、原料、营销、管理整合等一系列措施，保障品牌战略实施。（见图2）图2以顶尖技术作为品牌支持消费者的信赖和支持，是品牌成长最为坚实的基础。为了满足消费需求，研发适销对路品种，加快市场反应速度，不断满足订单要求，红塔集团通过科技创新体系建设，加快工艺革新改造，打造精品生产线，提高产品科技含量，从而提高品牌适应市场能力。1998年，红塔集团投资3.2亿元建成国家级技术中心和博士后流动工作站。中心拥有用于原料、辅料、烟气、香精香料分析等方面的先进科

2、研仪器，侧重产品设计开发、产品质量维护改进和烟草科学技术研究三方面的工作。红塔集团以技术中心为平台推进企业技术进步，完善科技创新体系，研发具有红塔特色的品牌产品。开发产品不仅要负责12年内的产品开发，而且着眼于510年或10年后的产品开发工作。2000年，成立中间试验生产车间，为产品开发和科研工作提供方便准确的手段和工具。2004年，按照一体化管理的要求，整合省内玉溪、楚雄、大理三个卷烟企业的研发资源，把主要研发人员调整到本部技术中心。成员企业只设立工艺管理、产品维护和质量检查相应职能科室。红塔集团十分重视新产品开发、降焦减害和新技术在新产品中的应用。20032006年，在对原有老产品进行更新

3、换代的基础上，还进行个性化、区域性的开发新产品，满足消费者多样化需求。针对三大主力品牌先后成功推出“玉溪（软）”、“玉溪（硬）”、“玉溪（铂金）”、“玉溪（和谐）”、“红塔山（经典1956）”、“红塔山（新）”、“红塔山（铂金）”、“红塔山（新势力）”、“红塔山（人为峰）”、“红梅（醇）”、“红梅（春）”等十几种规格产品。卷烟降焦减害研发主要从两方面推进，一是从烟叶原料着手，通过对烟叶原料开展农业技术研究及推广应用，在原料上保证焦油量和有害物质的降低，比如，在防治病害虫方面，采用生物治虫法，以虫治虫，培育出烟草芽虫的天敌芽茧取代原来农药喷洒的方法来防治芽虫，这一技术使红塔种植的烟叶残留得到了有

4、效控制；二是主要从叶组配方、膨胀烟丝、膨胀梗丝、辅料、生产工艺等方面的综合降焦技术的研究与应用上下功夫。20022006年，红塔集团的产品开发以降焦减害为指导，进一步完善了有开发、有储备、有构思、有创新的研究开发格局。先后开发焦油含量12毫克“红塔山”、11毫克“玉溪”、8毫克混合型“新兴”，改进后的烟支焦油含量比原来降低3.04.0毫克，其中，部分产品率先达到国际有关组织规定的CO含量低于10毫克以下的要求，永远低于同类产品CO含量16毫克的水平。为了提高卷烟安全性，减少烟支传递过程中的细菌传染，技术中心在“三纸一棒”的研究设计方面取得了突破性进展，例如，广谱抑菌水松纸、HT2嘴棒、二元复合

5、碳滤嘴棒等新型材料在红塔部分品牌产品的应用，提高了产品的技术含量和安全性，增加了宣传亮点，增强了市场竞争力。目前，红塔集团逐步探索出一条适合自身发展的产学研相结合的道路。经过多年的科技创新工作，取得成效。2004年，在全国卷烟企业技术创新能力综合评价中，红塔集团总体技术创新能力被评为第一。在加大技术中心建设的同时，为全面提升卷烟产品内在品质，打造技术先进、具有红塔特色的“中式卷烟”，红塔集团于2003年初提出 “提质创新技改工程”，计划总投资21.8亿元，主要工程安排在2003年下半年至2006年上半年完成。“提质创新技改工程”分为生产区、办公区、工业园区三个部分，其中生产区是主要技改工程，对

6、制丝生产设备、卷包生产线设备、引进4台德国最新KDF4型嘴棒成型机和1台二元复合嘴棒机、自动化物流系统、卷包和制丝工房、动力车间、香糖料中心、膨胀烟丝车间、三级质量检测站搬迁、打叶复烤设备、卷烟成品存储及发货数据系统等12项进行改造。通过制丝线的控制系统、关键工艺设备、计量装置等改造，制丝线实现了分模块和配方精细化加工，使红塔集团实现了“卷烟工艺规范”中的三个转变，即使现有控制指标向控制参数转变、由结果控制向过程控制转变、由经验决策向科学决策转变。这次技改中，引进国际最先进的6台（套）高速卷接包装设备，包括普洛托斯2-2及配套的GD公司的H10009包装机，使红塔集团的装备水平继续处于国内同行

7、业领先地位。另外，对原使用的两套自动化物流系统进行换代，新系统主干网采用光钎传输技术，传输速率由10兆升为1000兆。升级后的自动物流仓库系统规模大、功能全、科技含量高、实现了物流的自动化、网络化、数字化、信息化、物流托盘与商品包装标准化、物流搬运柔性化。2006年，对原有的ERP系统进行优化升级。借助ERP管理平台，建立信息的获取和共享渠道，使卷烟生产过程能及时、高质量地完成客户订单需求，最大程度地发挥资源的效能，并根据客户订单及生产状况做出资源调整决策。根据库存、发货要求，编制动态计划，实现生产过程柔性化控制，增强品牌适应市场、满足市场能力。在技术改造的基础上，红塔集团提出打造精品生产线。

8、以先试点，后推广的原则，先以“玉溪”精品生产线为试点，目标是打造中国最好的卷烟精品生产线，从工序评价、管理方案、设备方案、人力资源方案、品牌文化建设等几方面进行差异化管理，形成特有的生产文化、精品文化，提高“玉溪”品牌的核心竞争力。在试点的基础上，逐步将差异化管理延伸到其它品牌（规格），形成明晰、有序的产品生产线组合，提高企业整体生产实力，最终体现品牌市场竞争能力。以优质原料作为产品支持烟叶原料始终是卷烟工业企业发展的基础，做好原料工作是实施品牌战略管理的关键。长期以来，红塔集团坚持“原料服从产品配方，服从品牌发展”的思路，以提高原料可用性为目标，实施原料可持续发展战略，为打造中式卷烟代表品牌

9、提供稳定充足的原料。根据主力品牌发展需要，选择生态环境适宜，烟叶品质好的烟区建立长期、稳固的原料生产基地和固定采购点。建立“原料战略体系”，根据烟区的自然环境条件、烟叶生产基础和技术水平，在品种、基地、种植、采购方面形成技术规范，对原料基地生产技术规范进行监督和指导，并予以大量资金扶持，联合制定质量保障措施，提高烟叶内在品质的均衡性。例如，把玉溪、楚雄、大理作为企业主力品牌的核心原料基地，加强与三地州（市）烟草公司的沟通协调，加大品种结构调整力度和科技措施落实力度，突出“玉溪”、“红塔山”原料特点，为企业高端、高档品牌提供特色优质原料保障。同时，建立红塔集团烟叶工业分级体系及原料模块加工体系，

10、采用全新工艺理念和模式对主导型烟叶进行加工，启动“绿色烤烟工程”，致力于降低卷烟有害成份，对玉溪、楚雄、大理三个生产点进行原料一体化管理，统一规划，统一采购，统一调配使用，确保同一地区、同一品种、大批量原料品质的一致性，不同地区原料的互补性。通过原料一体化整合，提高资源配置效率，保证品牌质量风格的稳定性，增强品牌发展后劲，更好地满足消费者需求。按照立足省内，扩展省外的思路，合理搭配产地结构。省内原料基地和定点采购主要考虑以中上等烟为主，下等烟为辅；省外原料基地和定点采购主要考虑以中部和上部上等烟为主，中部和上部中上等烟为辅。与省内外烟叶产区签订工商交接质量协议，细化采购流程。目前，红塔集团共建

11、立29个烟叶质量好、供应稳定的原料基地，基地烟叶达到了企业原料采供总量的80%，为品牌扩张与发展提供稳定充足的优质原料。以营销系统进行市场支持为适应烟草行业以市级分公司为经营主体的营销模式变革，红塔集团坚持“品质是基础，品牌是核心，渠道是关键，决胜在终端”的工作主线，加大终端网络建设工作力度，搭建客户服务和市场推广工作平台，建立快速信息反馈通道，及时调整和创新渠道策略，提升品牌竞争力。1、深化营销职能，提高服务水平红塔集团营销中心在各省、自治区、直辖市设立办事处，进行产品的宣传促销、售后服务、信息收集等工作。2002年4月，在昆明、广州、武汉、西藏设立办事处，建立了电话访销、客户订货、客户服务

12、连线机制。至2002年底，在全国共建立终端零售档案22381个，忠实消费者档案4721人。2004年9月，红塔集团整合省内玉溪、楚雄、大理营销人员，进行统一管理，营销中心重新将全国市场划分为11个片区，每个片区设有片区终端经理、片区策划经理、片区品牌经理、每省有1名省区经理。同时，营销中心设立了品牌科，主要职责是协助集团品牌战略管理领导小组指定品牌发展规划、制订年度半年度品牌推广计划和促销计划、品牌推广和监控工作、概念产品开发管理。2、加强终端建设，提升品牌形象终端是红塔品牌发展壮大的前沿阵地，终端建设是红塔品牌营销和市场推广工作的重要环节，主要分为硬终端和软终端。一是硬终端建设。200220

13、04年，在昆明机场、成都机场、深圳机场、上海机场、郑州机场和西安机场建立了6家红塔卷烟专卖店，同时在深圳机场增设两个红塔吸烟室，在全国机场的红塔吸烟室总数达10个。2005年，营销中心按照“将品牌工作落实到市场”的工作方针制定和实施品牌营销计划，系统规范各个品牌形象宣传手册，深入市场开展品牌维护及促销工作，进一步规范品牌管理。先后在南京建立了近万名“玉溪”品牌消费者档案，并进行个性化推广。同时在全国共建立了3042个终端店门头，423个终端形象柜，终端零售户档案69879份，消费者档案57146份。二是软终端建设，以建立紧密的情感纽带和红塔品牌、产品信息的有效传递为主要目标，强化营销人员对重点

14、终端的客情维护和信息沟通，促进终端业主对红塔品牌的重视和推荐。对终端店主实施物质和精神奖励，与终端店主建立起长期的良好互动关系，提高其经营红塔产品的积极性。例如，“红塔山（新势力）”新品上市推广。在四川、重庆开展“红塔山卷烟感官质量评议”活动，广泛听取烟草公司、零售户和消费者建议。通过举行“红塔山（新势力）”推介会，向消费者传播“红塔山（新势力）”品牌理念、产品特征，增加消费者对红塔集团企业文化、企业理念的认知度，提高“红塔山（新势力）”的知名度、美誉度，建立健全的消费者资料库，从而实现个性化促销，有效提升市场冲击力。2006年，“红塔山（新势力）”单规格销量突破10万箱。同时，红塔集团积极采

15、用软、硬终端相结合予以市场推广，取得较好效果。2006年3月，按照国家4A生态景区标准进行建设、设计理念贯穿始终的 “关爱自然，关爱健康”的国家级红塔工业园区对外开放，呈现出自然与科技相结合、科技与人文相融合的全新风貌。开放一年以来，日均接近400的游客可以亲临现场参观红塔集团的现代化大型生产线，还可以进入全智能化的办公大楼参观了解红塔集团发展史、烟草科技、烟草文化，让游客对红塔有一种全新的感受和更深入的了解。尤其是烟草商业企业、零售户和卷烟消费者亲临红塔集团，感受红塔文化与氛围，增强对红塔品牌产品的信心。3、加大“事件营销”，进一步扩大品牌市场影响2003年至2006年底，红塔集团积极利用“

16、事件营销”加大对重点品牌的宣传推广，先后赞助、冠名的主要活动：“2003年红塔皇马中国行”、“激情攀越2003哈巴雪山登山活动”、“红塔2004年迈克尔波特战略论”、“2004环球中国小姐”、“2004年玉溪高尔夫邀请赛”、“2005年玉溪杯第四届西南棋王赛”、“2005年第七届玉溪杯中国高尔夫球邀请赛”、“2005年重测珠穆朗玛峰”、“2006年红塔50周年庆典”、“2007年中式卷烟大品牌发展高层论坛”等重大活动。通过重大“事件营销”活动，有效提升了红塔集团企业形象，促进了各主力品牌的市场销售。4、建立营销信息系统平台，提供个性化服务红塔集团以重点产品的上市推广为目的，以目标消费群的品牌忠

17、诚度建设为中心，开展数据库营销工作。采用中关村科技软件大型平台软件CenGRP（中关通用资源管理平台）全线组件式产品建立营销系统。通过现代网络、数据库和通信技术，获取现代营销工作所需的信息，加强企业和客户之间的联系，降低交易成本，并及时对客户的需求进行反馈。同时，在ERP优化项目中，设立客户门户EP模块。通过EP模块客户可以登陆集团网站，了解客户的订货及运输情况，为下一步实现工商信息沟通预设平台，更好实现工商互动信息共享。通过一系列的数据库营销活动，对主力品牌、产品进行了有效的价值传递，建立了广泛的品牌忠诚度。例如，先在昆明市场实现了基于烟包打码技术的消费者短信积分，随后逐步扩展到沈阳、西安。

18、在这一过程中，还借助与整合其他营销资源，举办了重测珠峰高度竞猜、“红塔山”新年音乐会、会员关怀等互动活动。5、以工商互动促进品牌培育从2005年开始，红塔集团就针对全国各省烟草公司、分公司、县公司领导和客户经理逐级召开了“品牌市场”恳谈会，向参会的领导、嘉宾详细介绍了集团的品牌发展思路，借机增进了与各销区的沟通。积极推进与商业公司的信息对接和资源共享，在重大决策、产品结构调整、产销衔接、品牌整合、品牌营销、产品研发、市场开拓等方面加强与各级商业公司的磋商，积极互通信息，换位思考，充分听取和尊重商业公司意见，建立行之有效的互动机制。以管理整合进行基础支持品牌竞争实力是企业核心竞争力的核心体现，而

19、品牌竞争的背后却是机制和管理的竞争。1、深化企业改革，转变思想观念，树立危机意识2003年，红塔集团深化以人事、劳动、分配制度为重点的内部改革，转变思想观念。干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，先后两次竞聘共有795人报名参加，最终选拔产生181名，中层管理人员较改革前减少近三分之一，60多名原中层管理人员退出管理岗位，一批年轻员工脱颖而出，走上了管理岗位，硕士以上学历人员增幅达48%；劳动用工制度改革，实行定岗定员，所有岗位公开竞争上岗。此外2002年至2003年内部退休、退养职工1100人左右，清退临时工1000余人。通过改革，广大干部职工有了强烈的危机意识、竞争意识和学习意识

20、，思想观念明显转变，工作的主观能动性、积极性和责任心明显增强。2005年，红塔集团围绕“市场在我心中，质量在我手中”的理念和“消费者利益至上、国家利益至上”的行业价值观大讨论中，树立“产品就是人品”和“市场就是第一车间”的价值观，强化了质量意识、市场意识，极大推动了品牌战略管理工作。2、完善管理体制，优化业务流程，建立高效、顺畅的组织结构企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务。2003年，红塔集团提出新的发展思路，按照服从品牌战略管理总体方向，精简机构，共减少了20个部级，28个科级部门。后勤和主业剥离，成立了物业管理公司，按照高效、精干原则设置各类岗位。2004年，大理卷烟厂、楚雄卷

21、烟厂正式纳入企业一体化管理，并挂牌成立营销中心，实行授权管理。将楚雄、大理卷烟厂纳入企业财务预算管理体系，实行经济目标责任制考核。在市场资源、品牌资源得到初步整合的基础上，又逐步对财务、产品研发、原料物资采购、组织、组织人事等要素进行整合。根据“资产、品牌、销售、采购四统一”的原则，调整组织架构，在原成立技术中心、营销中心的基础上，成立制造中心和采购中心，形成“四个中心”和公司总部管理职能部门的组织结构。同时，制造中心办公室负责对外联营生产品牌工艺技术、质量的控制管理。为了明确职责、规范管理，集团下发红塔集团关于一体化整合基本组织结构及相关事宜通知，明确组织体制为三级管理模式，即：决策层（核心

22、领导）、经营管理层（总裁班子及其各分管的厂、中心、部级）、执行层（科级及以下）。集团公司对玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂的生产经营，采取职务授权（厂长按授权范围内进行管理）与专业化管理（职能部门按各自职权进行领导、指导和协调）相结合的管理形式。对于集团公司下属的股份制企业，按照公司法的相关规定，加强对股份制企业的支持、指导和管理，主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，促进各子公司和股份制企业按现代企业制度规范运作。3、进行“三标一体”管理延伸，实施一体化管理整合，统一品牌质量技术标准红塔集团于1997年开始实施ISO9000质量标准体系，1999年获得认证。在此基础上，200

23、4年，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”国际标准认证，并借助“三标一体”的逐步推广和层层深入，在企业管理体系“一体化”的同时，逐步实现多个生产点质量技术标准的统一，为品牌整合中实现异地加工生产的质量同质化做好基础工作。为充分发挥企业联合重组对品牌发展的强大推动力，进一步做好联合重组后的“六个一体化”管理整合工作，全面推进实施品牌整合发展战略。“六个一体化”即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。（五）健全人才激励机制建设，推进企业文化融合，丰富品牌文化内涵人力资源是第一资源。只有完善的人才激励机制，才能充分发挥人力资源的

24、最大潜能。2005年4月，为确保“红塔山”品牌年度产销任务的顺利完成和“红塔山”品牌中长期发展目标的顺利实现，红塔集团决定成立“红塔山”品牌发展项目领导小组，下设：项目综合协调专项小组、品牌营销、研发专项小组、品牌战略研究专项小组，以营销、研发为工作重点，协调原料、生产、物资、宣传等环节，明确职责，统筹协调，采取切实有效措施,调动一切资源，打好“红塔山”品牌恢复攻坚战。根据“红塔山”市场年度表现及目标实现情况，设定相应奖励数额，奖项分“团队奖”和“个人奖”。在集团品牌战略管理领导小组管理下，经过“红塔山”品牌发展项目领导小组精心细致的市场调研工作，选择了经过多年市场选择，有着扎实市场基础和拥有

25、一大批忠实消费者的规格，从“经典1956”的开发上率先突破，快速推进“经典1956”的开发上市工作，并取得品牌恢复攻坚战的胜利。2006年，“红塔山（经典1956）”单规格销量达到31.6万箱，“红塔山”品牌销量突破60万箱。基于“红塔山”品牌在市场上取得成效，集团公司奖励“红塔山”品牌发展项目领导小组专项奖金。同时，还对获得各个层面、各种级别奖励的岗位技术能手、烟叶分级能手等予以其它重奖。除了对做出积极贡献的技术、研发、营销和管理人员奖励外，还积极探索员工职业成长通道建设，完善职工福利与培训体系建设等。红塔集团还推进激励约束机制体系建设，2006年，以ERP调整优化为契机，为加大考核力度，完

26、善激励约束机制，提高战略执行力，采取以下措施：一是建立健全ERP指标体系，建立有效的激励约束机制；二是围绕企业发展战略和核心管理理念设立KPI指标；三是加大执行力度，实现考核与薪酬分配挂钩。企业文化是品牌文化的重要源泉。为实现品牌文化的整合延伸，按照统筹兼顾的原则，加快企业文化的融合与创新，充分调动各方面的积极性，让企业更具有生命力、凝聚力和创造力。围绕品牌战略，进行品牌文化、品牌形象的提炼、整合与策划宣传，让企业品牌与产品品牌更好地结合起来。在企业形象与“三大重点品牌”的形象宣传塑造中，努力找到最佳结合点，使两者能相互渗透、融合，把三个相对独立的品牌通过企业同一的血统串连起来，从而既能彰显不

27、同品牌的个性，又能突出企业的形象。同时，通过精心细致的消费研究和创意策划，为重点品牌做好文化定位，提炼出品牌的价值主张和文化内涵，清晰、真实地体现消费者心理诉求，与消费者产生呼应与共鸣。同时，通过干部交流促进联合重组后的企业文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团公司采取互派干部、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。同时，省内成员企业的负责人成为集团公司副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的管理干部员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化融合。