跨国并购案简析课件.ppt
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1、2023年5月10日星期三TCL集团跨国并购案简集团跨国并购案简析析价值链介绍案例分析TCL价值链分析汽车企业价值链分析高校价值链分析1分钟5分钟20分钟Q&A讨论环节一个公司的价值链是由公司内部的一系列创造价值的活动组成的:主要活动、支持活动。一个公司的价值链识别出了创造顾客价值的主要活动和相关的支持活动。价值链的概念是1985年美国战略管理学家迈克尔.波特在其所著的竞争优势一书中首先提出的。根据他的观点,企业的每项经营活动都是创造价值的活动。在这里,我们可以把价值链定义为企业从事设计、供应、生产、营销、定货以及对生产经营起辅助作用的价值集合。价值链价值链产品研发、技术、系统开发人力资源管理
2、一般管理供应链管理加工制造分销营销与销售服务边际利润辅助活辅助活动及成动及成本本主要活主要活动及成动及成本本公司价值链公司价值链行业整体价值链系统行业整体价值链系统供应商的活动、成本与利润制造商的活动、成本与利润前向渠道合作者与战略伙伴的活动、成本与利润顾客或最终消费者的价值链相关供应商相关供应商的价值链的价值链公司价值链公司价值链前向渠道的价值链前向渠道的价值链典型的行业价值链典型的行业价值链v价值链分析v主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性,控制从原材料供应商一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。包括内部价值链分析和外部价值链分析。v内部价值链分析:指找出内部环节上的不增值的作业和
3、成本以及与价值不适配的作业可以消除和改进,从而降低成本。v外部价值链分析:企业同上游供应商和下游购买商价值链(纵向价值链)的分析。企业同竞争对手的价值链(横向价值链)分析。TCL简介简介 TCL创立于1981年,经过三十多年的发展,TCL集团股份有限公司中成为国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一,旗下拥有四家上市公司:TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技、通力电子。目前,TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团,以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设
4、有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。品牌战略品牌战略主营业务分布主营业务分布案例分析案例分析TCL并购史并购史国内并购国内并购跨国并购跨国并购1996年兼并香港陆氏彩电1999年无偿接收内蒙古彩虹电视机厂2000年兼并无锡虹美电视机厂2002年收购德国的施奈德彩电公司2003年收购美国彩电销售商高威达公司2004年成立TCL汤姆逊电子有限公司2004年成立TCL阿尔卡特移动电话有限公司2011年收购萨基姆移动电话研发有限公司TCL并购汤姆逊并购汤姆逊 2003年11月4日,TCL宣布并购法国汤姆逊公司,重组其彩电、DVD业务,缔造年产销量
5、1800万台的CRT彩电企业。2004年7月29日,TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元,其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份,Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份,合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。经营情况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业,2003年,由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落,平板电视发展呈新兴之势,汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起,汤姆逊进行了一系列的调整,将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年汤姆逊开始出现亏损,2009年12月1日,该公司已经获准进
6、入破产保护程序。TCL集团股份有限公司创立于1981年,是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一,旗下拥有四家上市公司:TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技、TCL通力电子。2003年TCL品牌价值267.12亿元,高居彩电行业榜首TCLThomsonTTE公司公司TCL公司出资公司出资3.149亿亿欧元占欧元占67%股份股份Thomson公司出资公司出资1.551亿欧元持有另外亿欧元持有另外的的33%股份股份合作协议具体内容合作协议具体内容品牌品牌Thomson授予TTE 20年商标使用权,以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机;商标使用费:合并
7、前两年无需支付,两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。专利专利TTE斩获Thomson电视机、DVD业务,拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂;TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利,TTE若使用上述专利,需和Thomson签订专利许可协议,并缴纳一定费用;TTE拥有今后研发的专利技术所有权。渠道渠道2003年11月 2004年7月,TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链,研发与制造脱节。2005年7月,TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链,制造与销售开始发
8、挥协同效应。拓展全球业务的雄心提高国际竞争力追求协同效应饱和的国内市场引入先进的技术和管理高估并购、忽视市场趋势走向渠道终端、整合缓慢的供应链品牌过多、资本运作力不从心管理弊端跨国并购的“导火索”战略重组“瘦身行动”代价高昂并购仓促、国际化缺少必要审慎瞄准“高大上”市场并购动因并购动因现实情况现实情况并购并购全球化全球化战略的结果战略的结果并购后的新公司挂牌不到3个月,一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患,给TCL带来了致命的一击。2004年底,欧洲引领着全球彩电市场,迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢,TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤
9、姆逊公司的3、4万多项彩电专利,也没帮上多大忙,因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中,TCL的平板电视才开始大规供应上市,这时候,竞争对手已经开始降价了,TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来,使TCL汤姆逊公司的步子全乱。TCL的的“汤姆逊风险汤姆逊风险”1.TCL虽然拿到了虽然拿到了TTE三分之二的股份,但重组成本几乎完全由三分之二的股份,但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产2.虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂,但这
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