金地开发全过程成本管理课件.pptx

1、2006-11-241房地产开发全过程成本管理房地产开发全过程成本管理2006-11-2422006-11-2432006-11-2442006-11-2452006-11-2462006-11-2472006-11-248工程成本与完全成本工程成本与完全成本经济评价经济评价工程成本工程成本项目发展全成本项目发展全成本 开发成本开发成本2006-11-249工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例1土地获得价款土地获得价款开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主体安装工程费社区管网工程费社区管网工程费园林环境工程费园林环境工程费配套设施费配套设施费开发间接费开发

2、间接费开发成本开发成本三通一平费三通一平费临时设施费临时设施费营销设施建造费营销设施建造费工程成本工程成本2006-11-2410工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例2土地成本土地成本前期费用前期费用建安工程成本建安工程成本开发间接费开发间接费营业费营业费公司管理费公司管理费财务费财务费项目发展成本项目发展成本临时工程费临时工程费销售需要的建安费销售需要的建安费工程成本工程成本基础设施费基础设施费环境工程费环境工程费公建配套费公建配套费建筑单体费建筑单体费全成本全成本开发成本开发成本期间费期间费2006-11-24112006-11-24122006-11-24132006-11-2414

3、2006-11-24152006-11-24162006-11-2417项目实施方案目标成本（总成本及分项成本）建立目标PLAN项目实施DO做出调整ADJUST检查对比CHECK实际成本（总成本及分项成本）2006-11-24182006-11-2419成本管理水平成本管理水平产品价值提升产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确2006-11-24202006-11-24212006-11-24222006-11-24231，目标的内涵目标的内涵：不仅限于成本目标

4、值本身、更要关注成本背不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。后的产品目标。2，目标的作用：目标的作用：目标不是上限而是目标不是上限而是基准基准，目标的作用在于心，目标的作用在于心中有数。中有数。3，目标的范围：，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。覆盖全成本。2006-11-2424目标制定的时间：目标制定的时间：几个阶段几个阶段目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品目标制定案例目标制定案例2006-11-24252006-11-24262006-11-2

5、427正向测算：正向测算：测算依据测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）（如烂尾楼改造、中学等）团队工作团队工

6、作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）工作重心前移）2006-11-2428反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定利润要求；确定利润要求；反推计算成本水平。反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发目标需经过各方的讨论、审批和正式发布布（也可能经集团审批）。（也可能经集团审批）。2006-11-2429水平恰当：水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适支持定位，提升价值；既有可行性，

7、又具挑战性；适当考虑风险；当考虑风险；依据充分依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；内容具体明确：内容具体明确：成本内容明确（比如同样是成本内容明确（比如同样是高档高档，各人心目中，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：量化计算：尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，量价量价分离，而不是笼统的总数，分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；便于今后的对比分析；推行标准化推行标

8、准化：最好能结合公司产品特点，制定公司最好能结合公司产品特点，制定公司通用通用的标准和的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：强调考核作用：尽可能作为绩效尽可能作为绩效考核指标考核指标；所有房地产公司都；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。对控制结果进行考核。2006-11-24302006-11-2431按项目实体分解按项目实体分解按合同计划分解按合同计划分解按考核责任分解按考

9、核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联成本目标的分解成本目标的分解2006-11-2432分解依据分解依据：甲方的分判与采购计划甲方的分判与采购计划分解内容：分解内容：总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标分解时间分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）调整（范围调整）各合同分解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控目的：及时掌握实际发生成本

10、，实施动态监控2006-11-2433多层次、全方位计划管理多层次、全方位计划管理一级计划：项目发展计划一级计划：项目发展计划 总纲领总纲领二级计划：运作实施计划二级计划：运作实施计划 控制控制设计计划管理设计计划管理：出图计划、定样计划：出图计划、定样计划合约计划管理合约计划管理：考察计划、招标、签约计划：考察计划、招标、签约计划项目计划管理项目计划管理：队伍、材料进场计划：队伍、材料进场计划成本计划管理成本计划管理：目标、标底、结算编制计划：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划三级计划：施工进度计划 实施实施2006-11-2434分解依据：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明

11、）。项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分构件。分解时间：分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。分析。目的：成本数据合理性判定目的：成本数据合理性判定2006-11-2435目的：落实成本责任考核目的：落实成本责任考核2006-11-2436责任主体责任主体配合部门配合部门评价部门评价部门项目发展部项目发展部财务部财务部1、建建造造

12、内内容容、建建筑筑形式合理化形式合理化设计部设计部销售部销售部成本部成本部2、结结构构指指标标合合理理化化及施工图质量及施工图质量设计部工程部设计部工程部成本部成本部3、获获取取竞竞争争性性的的合合理低价理低价工程部成本部工程部成本部项目经理部项目经理部招标领导小组招标领导小组4、现现场场成成本本管管理理、施工质量与效率施工质量与效率项目经理部项目经理部工程部工程部工程部工程部销售部 销售部 财务部财务部各职能部门各职能部门财务部财务部管理费用 管理费用 责责任任目目标标责任范围 责任范围 土地、报批报建费 土地、报批报建费 建造成本建造成本销售费用 销售费用 2006-11-2437策划阶段

13、策划阶段项目发展报告设计阶段设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段立项阶段可研报告投资估算投资估算总成本测算总成本测算成本预控目标成本预控目标分判计划分判计划项目组建项目组建方案初步施工图方案初步施工图分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算发包阶段发包阶段合同合同金额合同金额成本目标成本目标成本目标调整成本目标调整成本动态成本动态按责任分解按责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解2006-11-24382006-11-2439n控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会

14、出现定位和档次上的偏中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；n技术与经济相结合的手段保证目标实现：技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市充分掌握技术与市场，保证经济适用性；场，保证经济适用性；n加强过程控制：加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成

15、本意识就是要考虑性价比；成本意识就是要考虑性价比；n实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；n偏差调整与内部平衡：偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；n过程与结果的

16、全面考核：过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。2006-11-24402006-11-24411 1，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节n事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解n事中有监控：月报表事中有监控：月报表n事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告n目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；后以动态监控为主；n成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场2 2，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理n建立科目，结合合同策划；建立科目，结

17、合合同策划；n制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段n每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）n出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议n对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求2006-11-24422006-11-24432006-11-24442006-11-2445项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优

18、点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应

19、迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意单一公司的管控模式单一公司的管控模式2006-11-24462006-11-2447集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式确立确立2006-11-24482006-11-24492006-11-2450集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2 2006-11-2451集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2 2006-11-2452目标制定目标制定招标合约招标合约结算分析结算分析运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制评价体系（数

20、据、工具与标准）业务管理：四个重点业务环节业务管理：四个重点业务环节变更签证变更签证三个基本面四个重点一条主线企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 2006-11-2453成本管理评价系统成本管理评价系统成本管理业务规范成本管理业务规范成本管理组织系统成本管理组织系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统2006-11-2454组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制职责划分：部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责权限分配：业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限2006-11-2455采购及招标管理人员：分专业人员：分

21、专业,分项目负责分项目负责采购部采购部成本目标管理公司分管领导公司分管领导现场成本控制供方管理合同管理招标领导小组成本部成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组招标领导小组成本管理中心成本管理中心2006-11-24561.成本目标管理成本目标管理:成本的前期测算、成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估析与后评估；2.工程预结算管理：自行编制、审核工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；务进行跟踪管理；3.现场成本控制：变更的造价计算、现场成本控制：变更

22、的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；采购的委托和签证；1.供方管理：考察、评估、建库并供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料选用项目所需的合作单位及材料设备；设备；2.采购及招标采购及招标 管理：工程、材料设管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；标的、定单位、定价格；3.合同管理：合同的签订、变更及合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；追加、付款及结算手续办理；各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约各企业部门的名称和

23、职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。要求。2006-11-24572006-11-24582006-11-2459成本管理的业务管理规范分类成本管理的业务管理规范分类2006-11-2460成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范2006-11-2461成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范2006-11-2462成本管理的运营流程系统成本管理的运营流程系统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流

24、程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理成本管理2006-11-2463案例案例流程全景流程全景2006-11-2464 业务流程业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如:市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核心作业管理支持流程管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程人力资源管理流程财务预算流程竣工阶段流程流程清单流程清单2006-11-2465案例案例1流程图流程图

25、案例案例2流程关键点的详细描述流程关键点的详细描述 案例案例3作业表单作业表单2006-11-2466【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有何量化的衡量与评价指标？何量化的衡量与评价指标？】成本管理的评价系统成本管理的评价系统2006-11-24672006-11-2468n成本管理数据库成本管理数据库n成本管理考核指标成本管理考核指标2006-11-24692006-11-24702006-11-24712006-11-2472项目项目反馈指标反馈指标项目项目反馈指标反馈指标每平米地价报建费用节减率土地获得时间每平米设计费每平米三通

26、费用每平米临时设施费 规划设计规划设计周期每平米管理费每平米钢筋含量每平米营销费每平米含砼量人均行政费用招标比率每平米管理费用最低价定标比率人均销售收入甲定材料占造价比率每平米销售费用统购材料购买率每平米广告费用 设计变更变更比率人均销售员面积 工程签证签证比率税金税金实际交纳税率 工程结算结算错漏率物业经营损益物业经营损益物业实际盈亏额主体建造成本主体建造成本社区建造成本社区建造成本 招标及签约 结构安装设计土地获得成本土地获得成本 材料采购开发前期准备费开发前期准备费开发间接费开发间接费管理费用管理费用销售费用销售费用2006-11-2473成本管理的评价系统成本管理的评价系统案例案例20

27、06-11-24742006-11-24752006-11-2476 通过对房地产各个开发阶段作业通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的过程进行成本控制，实现降低成本的目的。目的。2006-11-2477数据分析与储存数据分析与储存2006-11-24782006-11-2479控制要点控制要点主要内容主要内容方法与途径方法与途径责任主体责任主体1 1、新征土地、新征土地征地费用 少交或晚交，力争减免开发部拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。设计部、工程部与设计部规划条件满足公司利益最大化，合理提

28、高容积率，降低土地成本。开发部与设计部2 2、买断项目、买断项目买断内容明确买断内容明细开发部付款总额为公司争取最大利益开发部付款时间周期长、次数多开发部三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部与开发部手续风险尽量先办手续后付款。开发部3 3、合作开发、合作开发合作方式有利于公司。开发部分成比例双赢原则。开发部交房时间尽可能地延后交房。工程部交房标准不低于合同中交房标准。开发部付款总额与付款时间选择有利于公司利益的方式。开发部2006-11-24802006-11-24812006-11-2482控制要点控制要点主要内容主要内容方法与途径方法与途径责任主体责任主体1.规划方案规划方案（1）可

29、行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。设计部、营销部、项目部、成本部和工程部（2）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部2、报批设计、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部、营销部和工程部方案设计招投标设计部与采购部方案设计评审设计部、采购部

30、、工程部与管理层（2）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。开发部与设计部2006-11-24833 3、扩初设计、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。设计部与相关部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。成本部、设计部与工程部制订成本控制纲要成本部（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。设计部、采购部、工程部与管理层设计调整设计部4 4、桩基设计、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。设计部与工程部（2）设计方案评审桩基设计2种以上

31、形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（3）桩基施工图设计调整5 5、施工图设、施工图设计计1.施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。设计部、工程部与成本部1.报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。开发部1.审图2.施工配合互审互签，明确修改意见，相互沟通。设计部、工程部、营销部与成本部1.面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部与工程部2006-11-24846 6、装修方、装修方案设计案设计1.方案设计

32、要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助1.材料设备选型成本方案市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。设计部负责制订装修设计目标成本分解计划。1.招投标制订设计任务书设计部与营销部招标评审设计部与采购部7 7、功能设、功能设计计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部有针对性扩充建筑物功能设计部、营销部和工程部（2）市政配套方案市政状况调研，争取政府有利条件。开发部（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。设计部与成本部招标评审设计部与采购部（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。销售部与工

33、程部招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性营销部、设计部与工程部8 8、材料设、材料设备选型备选型（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部与工程部2006-11-24852006-11-2486通过在设计过程中对设计的中间结果中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观，等等。成立项目设计小组，包括设计、工程、项目等专业工

34、程师及成本人员，综合控制设计成果。：分项目，按出图计划，编制项目总体方案优化的时间计划。收集类似项目经验做法及数据，作为方案比较的参照物。设计合约的签订，包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。设计小组与设计院设计组的联系电话互换。贴身跟进、典型测算，修改建议。预算指标、检查调整，落实奖罚。2006-11-24872006-11-24882006-11-2489广州万科城市花园设计指标控制表广州万科城市花园设计指标控制表控制要点：控制要点：工程部配置结构工程师，工程部配置结构工程师，专业进行结构优化工作。专业进行结构优化工作。必须设立含量指标及奖必须设立含量指标及奖罚条款。罚条款。2006

35、-11-2490 控制要点：控制要点：计划管理计划管理定期例会协调定期例会协调对设计院过程管理对设计院过程管理测算测算基础成本应综合考虑基础成本应综合考虑地基处理及承台地基处理及承台到设计院与设计师直到设计院与设计师直接沟通，准确、迅速接沟通，准确、迅速提供梁、板、柱数据提供梁、板、柱数据横向比较分析横向比较分析2006-11-2491控制要点：控制要点：快速反馈预算指标快速反馈预算指标如果分段出图，则分段如果分段出图，则分段提供预算数据提供预算数据奖罚措施兑现奖罚措施兑现图纸会审尽快完成图纸会审尽快完成2006-11-24922006-11-2493控制要点控制要点主要内容主要内容方法与途径

36、方法与途径责任主体责任主体1、投标单位、投标单位的选择的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；由经办部门推荐。采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。采购部与经办部门2、招投标文、招投标文件件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）

37、开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门与采购部3、评标和定、评标和定标标(1)技术性评标、定标(2)经济性评标、定标按照优先顺序进行评标定标：1、技术评标2、经济评标3、合作经历综合审核投标单位；评定中标单位经办部门与采购部2006-11-2494控制要点控制要点主要内容主要内容方法与途径方法与途径责任主体责任主体1、材料的性、材料的性能价格比能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。工程部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备

38、要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价择。采购部2、材料进场、材料进场计划计划采购招标及订立合同时间根据项目发展计划分解材料设备采购计划。采购部生产周期与工程进度相配合。运输周期与采购点远近相对应、与工程进度配合安装、验收周期与工程进度相配合工程部交叉作业时间与工序安排相联系，强调沟通与协作。3、材料款支、材料款支付付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。工程部4、材料验收、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量工程部质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部5、材料保管、材料保管与保修与保修材料保

39、管明确货物的卸货和保管的责任承担者采购部与工程部材料保修明确保修责任和保修期2006-11-24952006-11-24962006-11-2497控制要控制要点点主要内容主要内容方法与途径方法与途径责任主体责任主体1、设计、设计变更环节变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。设计部、项目部与成本部（2）变更的审核、审批与知会按照审批权限审批后方可进行变更；发出设计变更通知单；变更必须有设计单位、设计部、工程部

40、、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门与设计部2、施工、施工现场签证现场签证（1）签证的确认现场签证的确认严格按照合同中所约定的条款执行。项目部（2）签证的时限遵守当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确性；签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。项目部与成本部（4）签证的审批遵循先审批后实施的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。经办部门（5）签证的汇总对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。项目部与成本部2006-11-24983 3、审图、审图（

41、1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签，各专业互审互签；在开工前尽量把图纸中的问题修改完。工程部、项目部与设计部4 4、总分包、总分包配合费配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费，避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程部与项目部5 5、材料供、材料供应应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间在材料招标前确定施工所用的各项材料的选型。设计部确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。采购部与成本部编制材料计划，考虑可能出现的问题，留出相应的时间。工程部与项目部6 6、

42、工程款、工程款的支付的支付（1）付款进度（2）工程进度多层次多角度审核工程进度，按合同约定和进度情况付款。项目部与成本部（3）付款的审批根据授权权限进行审批。项目部、成本部与财务部 2006-11-24992006-11-241002006-11-241012006-11-24102控制要点控制要点主要内容主要内容方法与途径方法与途径责任主体责任主体1 1、乙方预算、乙方预算（1）乙方预算内容的审查先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题成本部2 2、钢筋用量、钢筋用量的核实的核实（1）施工图中的钢筋用量（2）变

43、更的钢筋用量选择并委托管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作。成本部与采购部抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作，相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况。成本部3 3、价差的调、价差的调整整（1）材料价差（2）人工价差（3）费用价差及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况，严格执行合同中价差调整办法，当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策。成本部2006-11-241034 4、变更的费、变更的费用控制用控制（1）图纸审核工程部和项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制，协调监理公司和施工单位审图。工程部、项目部与设计部（2）因市场因素甲

44、方对图纸的修改甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较。设计部（3）现场签证现场签证中，应明确发生费用的数量、原因和责任。项目部与成本部5 5、违约与索、违约与索赔赔（1）工期（2）质量履行自己的合同义务并督促乙方履行合同义务，重视在过程中控制工期与质量。项目部（3）配合管理项目部负责各施工方的配合问题项目部（4）停工、窝工当造成重大停、窝工时，项目部与成本部及时进行停、窝工费用计算。项目部与成本部2006-11-241042006-11-24105营销阶段成本目标的确定：一般是按比例确定营销阶段成本目标的确定：一般是按比例确定营销阶段成本目标的分解：按照各个项目单项支出合营销阶段成本目

45、标的分解：按照各个项目单项支出合同计划分解同计划分解特别注意：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）对特别注意：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）对入住和物业管理产生的影响，避免索赔的发生（避免入住和物业管理产生的影响，避免索赔的发生（避免无效成本的增加）。无效成本的增加）。2006-11-24106控制要点控制要点主要内容主要内容方法与途径方法与途径责任主体责任主体1 1、营销方、营销方案案（1）营销成本目标（2）市场信息（3）营销计划按比例确定成本目标根据各种相关因素确定具体计划和进行成本目标分解营销部2 2、营销现、营销现场费用场费用（1）现场销售人工费用销售人数控制、销售工作进度控制和奖励

46、办法控制。营销部与人力资源部（2）现场销售器具费（3）卖场、现场包装费（4）销售模型费用（5）宣传资料及礼品费（6）展销费将目标成本按照合同计划或分项分解，严格执行采购流程营销部与采购部3 3、媒体选、媒体选择择（1）媒体及广告代理公司信息日常收集并建立市场提供商数据库。营销部（2）招投标遵守先评后选的原则进行内部评审和招投标。营销部与采购部2006-11-241074 4、样板房、样板房 装修装修（1）设计、装修市场信息收集，控制装修目标成本。设计部与营销部（2）材料采购市场信息搜集，材料、设备选型。设计部与采购部（3）信息采集及招投标按招标流程执行。采购部与设计部（4）样板房维护委托物业代管协议的签署采购部（5）材料回收、保管和再利用建立材料设备清单、使用登记，闲置品评估和处理。采购部与行政部5 5、销售回、销售回 款款（1）销售折扣点售前合理确定。营销部（2）回款周期制定销售收入计划营销部6 6、销售补、销售补 充条款充条款 及承诺及承诺（1）承诺的提出将承诺分类分析，控制销售合同、广告、售楼书承诺与设计及实际的一致性。营销部、设计部和工程部（2）设计变更与承诺执行设计变更审批与知会制度承诺的变更设计部、营销部和工程部2006-11-24108营销阶段成本控制营销阶段成本控制2006-11-241092006-11-241102006-11-24111沈葵沈葵