麦肯锡-业绩管理-概述与基本框架课件.ppt

1、业绩管理业绩管理概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式的经营和管理模式 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连

2、，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理资料来源:麦肯锡分析典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有6 6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩

3、1.1.进行诊断进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI）工作目标 资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标第二步第二步:建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（K

4、PI）工作目标资质要求2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作工作详细说明详细说明2B:2B:制定明确业务制定明确业务流程、岗位职流程、岗位职责说明责说明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润营业利润股东权益股东权益营业收入营业收入成

5、本成本ROEROE2C:2C:建立资质模型建立资质模型2D:2D:设立业绩设立业绩指标指标KPIKPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:2A:明确公司愿明确公司愿景景 和战略和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则设计原则可选范围可选范围Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibili

6、tiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系2 2A.A.明确公司愿景和战略明确公司愿景和战略/确定确定价值驱动因素价值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的

7、效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值2B.2B.制定明确业务流程、岗位职责说明制定明确业务流程、岗位职责说明2C.2C.建立资质模型建立资质模型2D.2D.设立业绩指标设立业绩指标指标的类型指标的类型设计原则设计原则推荐方案推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全

8、面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创造的驱）是推动公司价值创造的驱动因素动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等发

9、展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面最大驱动力的经营方面

10、可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值

11、驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点特殊的一类特殊的一类KPIKPI工作目标设定（工作目标设定（GSGS）（定性）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量

12、定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结相互结合，实现对业绩合，实现对业绩的全面、客观、的全面、客观、准确衡量准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用应用支持职能性人员以GS为主好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支并最适用于支持性部门持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政

13、后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 4工作目标设定由上级主管在期末评分得出工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名雇员姓名:XXXXXX职位职位:财务部总经理总得分：总得分：2/2.5 业务单元业务单元:YYYYYY主管经理主管

14、经理:ZZZZZZ总权重：总权重：50%个人工作目标与目的个人工作目标与目的 每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定年初设定年度总结年度总结工作目标与目的设定工作目标与目的设定评估标准及时间评估标准及时间权重权重实际业绩实际业绩级别级别 1.按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一

15、致供完整数据及解释需要进行调整 3.成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及10%对预算提供了非常有效的支持，工作5时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，10%流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分级别划分(5)(5)远远超过期望：远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整

16、体目标承担更多的责任。对应(3)(3)达到以及超过期望：达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)(1)未达到期望：未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。2D.2D.设立业绩指标设立业绩指标指标的选择指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段选择关键业绩指标有三个阶段第一阶段：第一阶段：明确明确BSCBSC和价值树和价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项

17、目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 第一阶段：明确第一阶段：明确BSCBSC和价值树和价值树第一阶段：明确第一阶段：明确BSCBSC和价值树和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名

18、度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIKPI适用岗位适用岗位X

19、X+第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%示意权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素测性等因素KPI KPI 分销事业部总经理分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金

20、周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略战略 重要重要性性B.B.受约人受约人 影响力影响力C.C.可测性可测性权重权重比例比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重权重分配分配权重设定的一些经验权重设定的一些经验关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例第三阶段：将指标层层分解第三阶段：将指标层

21、层分解第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性注

22、重综合性财务指标和关键财务指标和关键业绩驱动要素业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重效益与营运并重考核相对单一的考核相对单一的营运工作内容营运工作内容分解和权重确定的原则分解和权重确定的原则通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈

23、目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果访谈典型问题举例访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，

24、其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？根据岗位职责和工作重点对根据岗位职责和工作重点对KPIKPI进行筛选进行筛选事业本部总经理事业本部总经理财务类财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠

25、道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率组织类组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用工作目标设定工作目标设定渠道贴牌职责职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 2001 2001年工作重点年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户 通过通过KPIKPI矩阵进行矩阵进行KPIKPI系统性的检查系统性的检查以分销业务为例职能部门业绩指标的设计以

26、工作目标（职能部门业绩指标的设计以工作目标（GSGS）的完）的完成情况为基础成情况为基础业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的对职能部门的指标设定可以通过定性评

27、分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向对定性指标的考核对定性指标的考核远超期望远超期望超过期望超过期望达到期望达到期望低于期望低于期望举例公司财务部1.主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按

28、时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差举例举例综合管理部主任业绩管理合同综合管理部主任业绩管理合同2E2E根据资质模型为各个岗位设置资质发展根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标指标第三步第三步:设定业绩目标设定业绩目标工作工作输出输出2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断资料来源：麦肯锡分析 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划3A.明确远大抱负3B.评估差距和 可行性3C.设定目标 并签署业绩合同 3D.对工作计划

29、取得共识公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素面因素历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司的需求集团公司/省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司

30、最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布100分关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.各主要业绩指标设定后的关键在于将目标各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解层层分解公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合

31、同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销服务营销服务中心总经中心总经理理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程程目标目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性

32、通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理总经理分管业务副分管业务副总经理总经理传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析业务部门负业务部门负责人责人10月中旬12月1月底业务小组负业务小组负责人责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.各主要业绩指标目标设定后的关键在于将各主要业绩指标

33、目标设定后的关键在于将目标层层分解目标层层分解公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标标会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现确定总公司、各分部的目标设定公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人12月，历时

34、约6 个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同业绩合同+可行性分析可行性分析理由理由总经理的总经理的远景目标远景目标KPIKPIaKPIK

35、PIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活动活动说明说明把总经理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标3D.3D.一致同意行动一致同意行动计划计划行动计划行动计划3A.3A.设立初始设立初始目标目标3B.3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.设定目标值并取得设定目标值并取得共识共识SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2.年度目标实施计划 活动同意的支持X X XX X X.2.33.103

36、.155.20.签名签名业务部领导业务部领导总经理总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标%Contractee:Contractee:Job title:Job title:BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature:signature:Contractor:Contractor:Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operatio

37、n Company cost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI(example)KPI(example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature:Signature:Signature:Signature:Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31,2001CEON/AChairman of the boardStra

38、tegyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主管业务部主管传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终

39、确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析小组领导小组领导10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性3A.3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标个人的关键业绩指标主任主任总裁总裁分公司分公司/业务单业务单元负责人元负责人经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实示意性职员职员分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%对公银对公银行业务行业务

40、40%40%个人银个人银行业务行业务20%20%20%20%20%20%资料来源：麦肯锡分析沟通模式沟通模式总经理总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务业务部部领领导导财务总监财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会上在展望讨论会上,总经理应和各业务部主管传达总经理应和各业务部主管传达展望目

41、标展望目标,并细分到各业务部并细分到各业务部输出输出业务业务部部基于展望目标的基于展望目标的KPIKPI目标目标KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX3B.3B.业务部主管业务部主管要基于要基于综合分析进行可行性研究综合分析进行可行性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析分析和基于事和基于事实的目标设立实的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据在分

42、析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标数据事实依据实事求是地制定可行的目标交流模式交流模式业务单元领导你的分析中的 XXX 等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要角色角色业务部业务部领导领导员工员工财务部财务部领导领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分

43、析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因 为初步KPI目标准备现用根据示意性输出输出Gap理由理由可行的目标KPI 1 X X X业务部KPI 1.KPI n基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析可行性分析差距参照竞争对手比较分析是有效的目标参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具设置工具财务*1998 数据*香港和大陆*估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报;Thomson Financial;资料检索；访谈营运 战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额大陆的股票

44、发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例关键业绩指标关键业绩指标,1999,199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性3C.3C.主要决策者应该在目标制定会议上讨论并主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿最终完成目标的定稿角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的

45、支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持示意性输出输出KPI 1.KPI nNon KPI.目标权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任

46、务的。“沟通模式沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如.”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监3D.3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标业务部主管应建立行动计划以实现目标最终成果最终成果战略业务部KPI 1.年度计划实施安排 活动同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签字签字业务业务部部领导领导总经理总经理行动计划行动计划角色角色总经理总经理战略业务战略业务单元领导单元领导财务财务总监总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必

47、要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*业绩合同业绩合同(2001(2001年年)总裁总裁示意性*业绩合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标 挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公

48、司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055万元万元万元总裁业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策

49、保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元%元%分钟%元评分%次数次数净营运资产贡献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长*网络资源利用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失率安全生产重大投诉受约人姓名：_ 职位：总经理 业务部门：本地网发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_签名：_ 受约人

50、签名：_ 发约人1 _ 发约人2总经理业绩合同总经理业绩合同得分得分*为监控指标指标类型指标类型单位单位权重权重实际完成值实际完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举例受约人姓名：_ 职位：总经理 业务部门：营销公司发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2营销公司总经理业绩合同营销公司总经理业绩合同主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)财务指标服务/经