(人力资源管理)某年度月日人力资源管理范本.doc

1、. 2003年第42期 2003-11-13【人力资源战略】 老板角色“进化论”：有很多的民营企业长期停滞不前，其中有一个重要的原因，就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化，即便是万年不易的“活化石”，也无一例外地过着苟延残喘的日子 （P2）人才备份：人才的流动是一个世界性的问题，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想学点新的管理方式，熟悉一下新的技术开发和管理模式。有这种想法时，就是九头牛也拉不回。在这种情况下，我们要化解人才外流的风险，不得不搞好人才的备份 （P4）【实务

2、操作】 人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴：传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变 （P5）发挥员工内驱力：企业发展的动力在哪里？在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，既是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力 （P7）【案例解析】绩效管理难点实例分析：随着企业规范管理

3、意识和科学管理水平的日益提高，管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。然而，许多企业在着手推行绩效管理后才发现其中存在许多难点，感到难以下手。我们通过案例对这些难点进行深入分析 （P8） 安利选才重在诚信：人才是企业发展之源、成功之本，安利作为中国著名的外资企业，自有其一套独特而颇具特色的相马之道。安利对人才的要求很基本，也很严格，五大要求配合了安利独特的企业文化及业务发展的需要 （P9）【管理寓言】拴马的栅栏：通过简单、明了的寓言故事，让管理者理解重要的管理思想。同时，可以通过向员工讲述寓言故事，改变员工的工作态度，调动员工的积极性

4、，让员工在轻松活泼的气氛中接受教育，达到事半功倍的效果 （P11）【人力资源战略】老板角色“进化论”有很多民营企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中有一个重要的原因，就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化，即便是万年不易的“活化石”，也无一例外地过着苟延残喘的日子。进化中的四种角色老板在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是老板的，老板就代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。 自然界的动物从无脊椎动物进化到脊椎动物，从变温进化为恒温，历经

5、了好几个阶段的演变。同样，随着企业的发展，老板其人其职虽然是不变的，但老板在企业经营中所扮演的角色，却是一定要转变的。如果进行细分，在整个企业的产生发展壮大过程中，老板在企业中所扮演的角色应完成四次转变。这同脊椎动物是从鱼类进化到两栖类，再到爬行类，最后到哺乳类一样。第一阶段：工兵角色企业在创业过程中，白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、原则性的东西都需要老板亲自设定，而且事无巨细，老板都要亲自过问且甚至亲自动手。也就是说，在创业阶段，老板担任着企业几乎全部的角色，既是一名普通的一线员工，又是一名四处协调的管理人员，同时又是一名一言九鼎的领导人员，当然

6、还是“金金”计较的企业股东。如果老板不干活，企业“齿轮”就停了。所以，这时候想当甩手掌柜根本不可能。很多成功的老板在回忆这一阶段时，都会感慨颇多，不错，我们只要想想3亿年前水里的鱼登陆为青蛙的艰难，就不难理解了。第二阶段：监管角色企业在人员都基本到位、基本框架搭起来之后，一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时，老板也就没必要大小事情都亲自出马了，此时期老板的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人马解决。这时期的老板尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿，但必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。毕竟此时期的企业文化还没有完全构建起来，制度还有许多不完

7、善的地方，企业的员工队伍也还不稳定，还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，老板本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转。第三阶段：领导角色老板扮演领导者角色是指老板要达到无为而治。企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时老板就应该逐步退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门进行。不然，一是自己根本监管不过来，二是替监管部门干活儿，反而会挫伤监管人员的积极性。那么老板此时是不是闲下来了呢？非也，此时的老板因为公司的发展壮大，有更多的决策工作及外部协调工作等着去做，同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥，考虑的是企业的宏观发展方向。

8、只有如此，老板才能把企业做上一个层次，跃上一个台阶。第四阶段：股东角色当企业发展到一定规模，形成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴已经非常深厚，企业的经营活动不仅是企业的一种常规活动，而且是行业乃至社会中一项重要的“龙头”，牵一发可动全局，企业员工有一种自豪感和满足感时，老板可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化，并已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来负责，老板只管定期收红就是了。 如若老板不能随企业的发展完成以上角色的转变，企业要想逐步发展壮大只能是异想天开。也许，全才型的老板自认为

9、有能力同时扮演好所有的角色，但随着企业规模的不断做大，老板不仅自己累死累活，而且累员工，最终累得企业根本跑不起来，只能是维持在作坊和夫妻店的水平。角色转变知易行难虽然说老板在企业发展壮大过程中，必须完成角色转变，然而现实中许多企业老板总是完不成转变。其原因是多方面的：一、老板没有角色转换意识。这种老板总认为企业是自己的，企业的一切都是自己的，自己赚了活命钱就是了，属于那种胸无大志的老板。二、老板不放心“外人”。老板既然认为企业是自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而对“外人”怎么能放心呢？于是总是自己亲自做，或紧盯着别人来做，防贼似地防着所有的员工，总认为有人要阴谋篡位，恨不能连睡觉都睁着一

10、只眼睛。这样的心理，自然是任何场合都得自己在场，不在场也得找个亲信盯着，不盯着心理就不踏实。俗话讲：“心有多大，事业有多大。”这样小心眼儿的老板，自然干不成大事。三、老板很难改变旧有习惯。老板在创业初期也许不适应什么都得自己动手做的现实，但随着创业过程中的拳打脚踢，也逐渐形成了“自力更生，丰衣足食”的创业习惯。然而这些习惯一旦深入骨髓，要想改变它，则是很难的，而且是非常痛苦的。当老板好不容易完成了由工兵角色向管理角色转变后，好不容易去掉了事必躬亲的习惯，进入了管理者的角色后，却又养成了处处盯人的习惯。习惯了盯人盯事，要改变它也是很难的，甚至不如此很多老板就会觉得大权旁落，乃至于空虚无聊。当然，

11、从领导者的角色转变为什么都不操心的一个纯粹股东的角色，就像刚退休的老干部一样，一开始也是很难过的。四、强化管理比强化经营难得多。可以说企业在创业初期主要是靠经营致胜，大家是靠缘分和亲情来共同奋斗，有没有管理或管理很弱都关系不大。在没有固定游戏规则的前提下，大家在创业过程中八仙过海、各显神通，练就了经营方面的一把好手，而如何管理大家反而考虑得很少。而大家一旦习惯了这样宽松的经营运作，再用条条框框规范的管理来约束大家，其反对力量可想而知。尽管有些组织成员也认识到需要加强管理，但一旦约束到自己，就会感到不舒服。况且，大家可能适应了老板本人的监管，但一旦转入由职能部门的人来监管，心理也会不舒服，“整天

12、不挣钱，老子养活着你，你的事还不少。你算老几！你也配！”于是纷纷到老板那里告状。而老板有时也会想，投入了如此大的人力财力物力，不但不见积极的成效，反而招致了许多反对之声，这样下去会影响到经营，于是不敢支持管理人员。 五、老板总认为自己行。几乎创业成功的老板都有一个共同的特点，就是自信，甚至有点自负。于是，每看到他人办事不利索，解决问题不力，就干脆自己来，替员工干活儿。这里，老板有一个错误的心理预期：期望所有的员工都像自己一样干活儿和能干，而这是不现实的。如果所有的员工都像老板一样干活儿和能干，那他就不是员工而是老板了。角色可跳跃而不可回头工兵角色几乎是每个老板在创业过程中均遇到的。但在创业完成

13、后，若老板管理能力不强，又遇到了相互了解又相互信得过的优秀经理人，自己也完全可以不管，而只管担负领导者的角色即可。同样，当企业走过第二阶段后，在条件具备的情况下，老板也完全可以让经理人来担任领导角色，自己只管做股东就是了。但倒过来绝对不行。这跟自然界可以存在突变，但却不可能让肺再变回鳔一样。企业创业完成，老板转换为管理者角色后，千万不能再做工兵了，只能向前做一名称职的管理者。同样，当企业发展到需要老板从管理者角色转换为领导者角色时，千万不要再充当管理者。这时，老板如果对现状感到不满意，需要做的就是耐心培训、指导员工。当然，老板有能力有水平，能够做一个称职的领导，也不一定非要退居到纯股东的角色，

14、但这不仅要求老板要有能力做好领导，更需要老板有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思维意识。 返回人才备份英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得中国企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。为什么要对人才进行备份，这要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎

15、一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。 人才备份对中国企业来说更有必要。近来，关于中国加入WTO问题引起了国人的关注。中国加入WTO后，中国企业面对外国企业，最可怕的不是市场的竞争，产品的竞争，而是人才的竞争，因为国外企业打不过中国企业时，他们可以通过一手拿美元，一手拿期权买垮中国企业。著名

16、经济学家厉以宁先生也认为，中国加入WTO以后，受到挑战的行业会有一些，但这不是主要问题，最主要的问题是人才的问题。 但是人才的流动是一个世界性的问题，即使是相同的待遇，国内企业的人才还是会大量外流，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想去外企学点新的管理方式，熟悉一下国外企业的技术开发和管理模式。有这种想法时，就是九头牛也拉不回。在这种情况下，我们要化解人才外流的风险，不得不搞好人才的备份。如果我们留不住那些拔尖人才，至少要在他们的位置上留住备份的人才，不至于因一两个尖子的外流中断新产品的研发和市场的开拓。

17、如何做好人才备份？一是要强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是要提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。第三是提高企业管理水平，高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁，企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感，看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。 人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术，英特尔的办法是一种，但肯定不是仅

18、有一种。 返回【实务操作】人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。企业的经营管理对人力资源部门要求的提升企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发

19、展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为

20、指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。人力资源部门“尴尬”：在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了，这与人力资源的发展趋势上有相当大的差距。人力资源部门在行政

21、事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是在企业的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威。实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着企业的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业的人力资源部门的工作。如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为企业经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。要真正实现角色的转变

22、，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。角色转变对人力资源从业人员的要求从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有

23、利的机遇，做为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。此外人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源工作在企业管理中的作用“量化”人力资源这项管理工作说起来容易真正量化起来却比

24、较难，即使是在对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，长期以来也没有找至牢固的理论基础，这一方面是由于人力资源开发和管理本身并非是一种严格的可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化并找到企业的人力资源功能与企业的最终目标所存在的清晰的关系变得很困难。虽然还没有哪一套标准被公推为最有效的评价标准，但人力资源工作做的好与坏还是可以通过几个指标衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方面也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可和管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关

25、系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。四是资源支持，是否为各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的资源支持。未来展望作为企业管理的战略伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策的团队中，具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩，具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第

26、一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任EdwardE Lawler 预测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和人事经理、实践者和咨询顾问。 返回发挥员工内驱力企业发展的动力在哪里？在整

27、个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，既是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。内驱来自内需人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。内驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。哈佛大学教授戴维麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要。争取成功，希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大

28、的成功。他们追求成功之后的个人成就感。权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相称。亲和需要。寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持对企业、对工作的高度忠诚。驱动人格的动力很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，企图用一种外在驱动力，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智，而Brandeis大学的权威研究结果显示，奖励会降低表现的级别。员工自我驱动可以表现出三种人格动力：出众意识。它使人自信，追求卓越。使人充分发挥潜力和能量，处于持续不断的发展过程中。批判意识。它使人经

29、常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战，主动发现和改进工作中的问题，欢迎挑战性强的工作或任务。超前意识。这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标，向未来和理想靠近，表现为看重培训机会或者投资对自我的提升。内驱力三步曲首先，确定员工需求的基本假设和内驱力的最佳着力点。每个企业对员工的要求都不一样，每个企业员工的表现也不一样，因此，激励员工内驱力的制度要保持有机平衡。其次，设计具体策略。比较常规的手段有四类：成就刺激。适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。环境刺激。为员工创造相应的环境气氛。和睦

30、、友善的环境可培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性，而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。对人的发展挑战。将发展机会置于某种挑战、争取过程中。发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。企业与人的合作关系。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展。最后是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分。另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工，激励无效后应该淘汰。内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心

31、理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。 返回【案例解析】绩效管理难点实例分析随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。然而，许多企业在着手推行绩效管理后才发现其中存在许多难点，感到难以下手。下面，我们通过一个案例对这些难点进行深入分析，希望能对广大业界中人能够有所助益。首先，我们来对案例涉及的企业背景做一简单介绍。该企业是一家中型企业，下设人事部、财务部、投资部、工程部、销售部、预算管理部等六大部门，目前员工60多人。该企业通常在年终对员工进行民主测评，测评结果和员工奖

32、金挂钩。由于测评工具比较简单，实际上并未起到区别优劣的作用，年终奖分配时只能由管理层在企业内部进行“平衡”，企业中的平均主义气氛十分浓厚。该企业高层充分认识到以往的管理模式已经严重制约了企业的发展，遂决定配合公司的战略转型，开始在企业中推行全新的管理模式，其中很关键的一项就是绩效管理。然而，随着新的管理模式在企业中的推广，该企业的高层和人力资源管理人士发现围绕绩效管理出现了以下棘手难题：一、 难以设定规范的考核项目。以该企业的部门绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前

33、工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出SMATT的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。二、 绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

34、三、 绩效管理体系很难发挥整体效果。从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，认为增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。其实，上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理的过程常常会出现的问题，可谓是企业绩效管理的通病，但是由于这些问题

35、往往和企业的组织结构、业务流程、企业文化以及绩效管理体系本身的科学性等息息相关，解决起来的难度比较大。许多企业绩效管理的结果不尽如人意，原因也在于此。从我们为各类企业服务的经历来看，这类问题其实并非绝症，企业可以考虑依次从以下几点入手：一、 完善企业的绩效管理体系。和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通

36、价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。二、 建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。这一流程通常要明确企业的不同管理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确认目标过程中

37、的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。三、 制订有效的企业绩效管理实施计划。绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考

38、核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。 返回安利选才重在诚信人才是企业发展之源、成功之本，安利作为中国著名的外资企业，自有其一套独特而颇具特色的相马之道。安利对人才的要求很基本，也很严格，五大要求配合了安利独特的企业文化及业务发展的需要： 优良的品格诚信是安利事业得以成功的根本。安利对员工的诚信度要求很高，营销人员无论在何时都应将言必信、行必正作为基本信条，从而为安利赢得广泛的信任和良好的声誉。而一旦发现有假学历、假文凭者，即使已经是经理级人物，为公司作出过巨大贡献，也照样以开除论处。 良好的沟通能力由

39、于安利是以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营，所以营销人员经过产品知识的培训，必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利。 合作的团队精神安利本身就是建立在伙伴关系的基础上的，所以鼓励员工尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。为保证提供优质产品，每个人都应全力以赴帮助公司或伙伴实现共同的目标。 优秀的专业水准安利的员工不仅要具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识。饶俊感叹说现在的能人太多了，安利不可能网罗所有的优秀人才，只能针对公司的企业文化和生意特色，聘请到最适合的人才。 良好的服务意识21世纪，各大公司都希望用最好的产品来赢得

40、顾客，因此安利要求销售人员在给顾客亲自作产品演示时，不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。 几十年来，安利从它全球的优秀员工身上总结出一套安利才能要素：负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队的精神、持续学习的态度、有效的程序管理。这一系列要素每一条都有详细的定义，对不同级别的员工有不同的要求，是全体员工一贯秉承的优良传统和为之努力的目标。 安利善于营造“关心人、重视人”的良好氛围，通过各种培训和实际工作的锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。 公司每年划出100万美元的培训经费，并为那些能力强、发展潜质高的员工提供充电进修的机会。比如

41、与复旦大学合作开设MBA课程，聘请著名经济学教授为员工授课；每年派一批经理级的员工去美国总部，参加为期一周的企业文化的培训，让大家了解总部的历史、业务情况，感受企业的凝聚力，使员工能以公司为荣；提供美容知识、健康营养知识方面的培训；开办网上学英语总之，公司支持员工参加公司、或者社会上各种培训机构提供的培训。 安利的成功与它的知人善用是分不开的。安利引进“才能测评中心”的360度评估方法，根据客观依据评价人才，“取人之长，补己之短”，优胜劣汰。要做到善用人才，必先了解人才，掌握人才。从安利一开始对人才严格而有针对性的招聘方法中，就可以感觉到安利对人才选择的敏锐性，并可预见到其显著的效果。 安利特

42、别请专业顾问公司设计“案例分析面试”，由公司业务、财务、人事等方面的总监组成一个专业面试小组，面试候选人必须在一个小时之内根据顾问公司设计的很有实际意义的案例作出陈述和分析，而面试小组就以此考察候选人的观察能力、沟通合作能力、人际关系处理能力以及商业意识，通过如此综合而严谨的考察，诞生了一批对业务运作颇有影响力的骨干，收效奇佳。 作为安利的一名员工，不论什么级别都可以强烈感觉到公司的悉心呵护和“以人为本”的思想。公司很注重员工精神上的福利，这也许是比优厚薪金更能笼络人心、增强企业凝聚力的有效方法。公司每年会举办各种各样的工会活动，每年还会安排一天家属参观日，让员工家属了解到自己的子女或伴侣的工

43、作环境是令人满意和放心的。 除此之外，安利还致力于营造良好的工作氛围，创造有效的沟通机制。每月月初“董事长来鸿”这一举措，是安利大中华区行政总裁郑李锦芬女士致安利中国全体员工的亲笔信，表达对全体员工的关心、鼓励和支持，让人感同身受。非典还未肆虐的时候，安利早已防患于未然，在外资企业中可以说是最早出通告提醒员工注意防护的，研发部门只用三天时间就研制出仅供内部发行的“免洗净手凝露”难怪安利能在2001年获得“最佳雇主奖”，也难怪安利的人才流失率如此之低。安利能在这几年屡获嘉奖殊荣，正是公司的稳定性高，员工的企业文化认同度高的结果。 安利独特的企业文化：伙伴关系、诚信、个人价值、成就和个人责任。企业

44、文化的概念很抽象，但如何把它落实到具体的工作中，让员工从点点滴滴的事情当中喜欢这个公司、喜欢这种文化，就是人力资源部门要做的工作。 返回【管理寓言】拴马的栅栏有一天，国王在大臣的陪同下，来到马棚视察养马的情况。见到养马人，国王关心地询问：“马棚里的大小诸事，你觉得哪一件事最难？”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马溜马，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事！可是在君王面前，怎能一一数落出来呢？站在一长排拴马的栅栏旁的一位大臣环视一周，便代为答道：“从前我也当过马夫，依我之见，编排用于拴马的栅栏最困难。为什么呢？因为在编栅栏时所用的木料往往曲直混杂

45、。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就难以启用。反之，如果一开始就选用笔直的木料，继之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”启示：编栅栏为了顺手、整齐，自然地要按前面木条的形状，一根根编下去。用人与选材也是这样。在我们走访过非常多的企业中，发现一个现象，就是每个部门的文化与部门经理有非常大的关系，这反应在招聘中也是同样的问题。 A企业是一个印刷企业，公司成立已经十几年。公司有A1，A2两个主要的业务部门，A1的经理是业务员出身，学历不高，

46、在实践中上升起来，所以A1部门的员工与主管大多从业务员中提拔，A1部门中的最高学历是大专毕业；A2的经理是一个海归派，比较注重学历，所以，A2部门中的人学历普遍比A1部门的学历高。 B是北方一个著名的公司，随着公司规模的扩大，创业元老也渐渐的担任了公司的重要管理岗位，但是，公司规模扩大，需要招聘更多更有能力的人才，但是经过南征北战，多次招聘后，依然没有合格的人入选。 C是国内重点大学化学专业毕业的研究生毕业，先后在几家研究机构与跨国企业工作过，后来到了深圳的一个化工企业担任总经理，其上任后，公司陆续进行了几次大的招聘活动，也许诺了高薪，有非常多的人踊跃报名，但是却连一个重要的人也招不到。 为什

47、么会招不到人呢？为什么会产生这样的现象呢？ 原因很简单，每个人都会有自己的用人策略与用人哲学，选择自己能够熟悉和信任的人，除此之外，非常重要的一点就是，每个人都不愿意找一个与自己有不同意见的人，找一个比自己能力强的人，能力强的人将来对自己的位子是一个潜在的威胁。所以没有一个良好的机制，就很难保证招聘到真正适合企业发展的人员，这样的问题在创业期的公司中，尤其是在民营企业中，是非常明显的。 人力资源部门能解决这个问题？ 表面上看，人力资源部门能解决这个问题，人力资源部门制订合适的标准，而且找好招聘渠道，对合格的人员进行筛选，提交给主要的部门，但是，人力资源部门真正能解决这个问题吗？其实，在实际操作中，人力资源部门也无法妥善的解决这个问题，因为我们大多数的企业都没有完善的根据职位需要建立起的任职资格标准体系，都是由用人部门直接提出对人才的要求，并进行把关，人力资源部只是操