(完整版)KPI指标生产力评估指标100诀(KPI指标-提供).doc

1、物流中心生产力评估指标100诀您的位置：首页物流咨询物流学苑目 录前言一、生产力评估的意义与目的1.生产力的意义2.评估的意义3.生产力评估的目的二、生产力评估的运用原理1.生产力评估的基本原理2.生产力评估的指标考量3.选择生产力指标的原则三、物流中心各作业生产力指标的推导步骤1.第一阶段：划分物流中心评估作业项目2.第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素3.第三阶段：建立厂商基本资料4.第四阶段：导出各作业生产力量化指标四、生产力良窳的判断方式与分析方法1.生产力良窳的判断方式2.生产力指标的分析检讨3.改善的步骤及要点五、物流中心生产力评估指标之分析建议1.进出货作业八指标2.储存作业

2、十指标3.盘点作业三指标4.订单处理作业十三指标5.拣货作业二十三指标6.配送作业二十五指标7.采购作业五指标8.非作业面评量十三指标六、物流中心作业面整合指标的推导1.各作业要素之指标推导2.各作业指标之推导3.物流中心作业面总指标之推导4.整合指标推导例附件一附件二附件三参考资料 一、生产力评估的意义与目的1.生产力的意义生产力一语，在日常生活中经常用到，而究竟什堋是生产力，简单一句话，即为各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度。因此，一企业想要自己更好或劳资双方想要更得利时，便设法由提升生产力做起。以如今企业一般水准来看，国内企业与欧、美、日等国企业之生产力仍有一段差距，其落後原因很多

3、，像是作业效率低落产品收益力( 附加值率 )低导致经营效率不佳直间接人员比率有问题薪资体系未尽合理员工缺乏成本意识生产管理方法不善销售方式不当，都是可能导致一企业生产力不佳的因素。因而如何掌握目前的问题点，最好方式即应对生产力的内涵深入研究，以便能适时切入关键点予以解决。2.评估的意义所谓评估是以科学的方法，对於一件事物或整个组织，依照事前设定的基准，评估其可行性或绩效，进而列举其优劣并提出改善建议。因此，在进行企业整体评估时，应以企业所向往的观点做为判断或评的依据，一旦企业发生问题，评估即要预测每一个问题对公司未来营运的影响程度，以及可能影响的时机。而经评估後，即可据以拟定问题的优先顺序，在

4、时机以及资源的配合下，来将问题解决。一般对於评估结果的要求不外乎希望达到可靠性与有效性两目标。影响评估可靠性的因素包括评估的时机关於优劣的定义，因此要掌握适当的评估时机，及确实明评估结果究竟是好是坏，其评估才算具有可靠性；而评估有效性即指评估方法设计甚佳，足以切实反映所欲衡量事物的状况。有效的评估方法必须准确地反映工作性质及员工行为属性，因而对於例行、重复及简单的工作，比较容易描述与衡量，但当专业性质愈浓厚时，评估的有效性则将较难实现。不论如何，评估本身并非目的，必进一步依评估结果采取行动才能确实发挥评估的效用。 3.生产力评估的目的医生诊察病患时，首先必须使用听诊器检查身体，有必要时再做进一

5、步的详细检查，如有病痛，则进行治疗或手术。而生产力评估利用指标公式算出比率或金额，藉以判断企业的经营状态，和医师使用听诊器诊察病患的情况，可说是同等重要( 图 1 )。因此，生产力评估的主要目的即是要确定生产系统目前的生产力趋势，找出病因或突显出企业较弱环层，以便进一步达到经营合理化的目标。目前在物流中心的运作中，电脑的采行已相当普及，且高科技的自动化技术不断地发展，但是，若无正确有效率的系统规划配合，则尽管多先进的设备，亦无法发挥最大功效，这也就是经营合理化的重点。事实上不论何种行业与规模，经营合理化亦能阻止人员不断地增加及抑制固定费用的增大，尤其在物流业界，如今已进入强者生存、弱者淘汰的高

6、竞争时期，厂商不能总像以往一样，一味的以扩大生产、增加销售来弥补人工费用的上涨与各项费用的增加，因此，必要施行能削减固定费用、提高附加值，或提升作业效率的办法来降低公司的损益平衡点比率，才能独得先机。所以，对於物流中心生产力的掌握、评估实是不可忽视的问题，其也是企业迈向经营合理化目标的前导诊断工作。图1 企业生产力诊断评估一般透过生产力评估方式的运用，可实现下列各点：1)以各部门或各作业员为单位来评核营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标达成意识，俾利於提高公司整体的业绩。2)由於实施生产力评估，而得以衡量各部门员工的贡献程度，并设法提高成本及利益意识，以便达到精兵主义的目的。3)透过公正的评

7、估方式，整合公司目标与员工个人的目标，以便提高员工的干劲。此外，为了革新企业内部体制，寻求提升生产力有效的营运作业方式，并积极著手改善，在进行生产力评估时，亦须留意下列几个重点原则：(1) 引进生产力评估制度时，首先须明确经营方针及计画目标，以便由公司的发展方向来判断生产力的好坏。(2) 要建立完善的评估制度，应确立公司内每一部门的评体制，也就是要设定各部门生产力评估所考量的评估项目或基准值；同时，应让员工解对实绩资料以及评估结果的看法及分析方式。(3) 在实施生产力评估制度前，须向有关人员说明制度的内容及目的，徵询他们的意见，以建立上下层之间的信赖关系。若未能建立信赖关系，生产力评估的制度将

8、难以发挥成效。(4) 为能不断提升生产力，应确实以评估值来检核实绩，并迅速采取对策。图2生产力评估的效果二、生产力评估的运用原理1.生产力评估的基本原理生产力的基本原理，简单地说，就是投入与产出之比。此定义可适用於各种企业、工业或任何经济行为。投入部份即各项资源，产出部份则包括产品、半成品及各种服务行为，如图 3，为产出量与投入量间的关系图例。图3 产出量与投入量构成生产力之关系图例(生产力评估的基本原理)此外，由於传统业者重视客观数据( 计画与实绩的比较、前後期实绩的比较 )，且非量化管理之主观意识较强，较不易让人信服，再则，物流中心流通速度极快，更应掌握能快速反映现况的量化指标，因此，本文

9、所提之生产力评估，即是将物流中心各项作业进行的状况予以量化，再进一步加以分析检讨。虽然，要掌握一企业实状况，无法完全以量化计数来来表示质的要因，譬如：货品的成长力、研究开发力、员工的意欲、劳资关系等。但如能掌握可计数的细部资料，经详细的分析推敲，将使评估结果客观、正确，对增进企业的经营能力亦是一项大助益。 2.生产力评估的指标考量前已叙述，生产力的基本原理即产出量投入量，即衡量每一投入资源能获得多少产出成果。然而，有些事物的评估以每一项产出，须投入多少资源较每一项投入资源能得到多少产出来得让人印象深刻，也较能反映现况，因而投入量产出量也是一项主要的评估指标考量形式。此外，物流中心中，有些作业属

10、於过程作业，光是观察产出、投入之比并不足以反映全貌，必须进一步找出投入投入：两两投入量间的比率，以确定投入与投入间的关系是否合理。例如：存货管理费率存货管理费用存货数量，即是观察每一单位投入之存货数量须花费( 投入 )多少管理费用，而这比率的成本耗费是否让管理者觉得可接受。另外，也有些作业欲评量其绩效，须掌握产出产出：两两产出量间的比率，以衡量产出与产出间的相关程度是否令人满意。例如：客单销货收入订单数量，即是观察在如今销售情况下，获得( 产出 )每张订单能够赚得( 产出 )多少收益，而对此收益公司主 管是否感到欣慰。 综合上述，我们在进行物流中心生产力评估时，所考量的指标形式包括：产出投入、

11、投入产出、投入投入、产出产出四项，其间关系如图 4所示。 3.选择生产力指标的原则由前述产出投入、投入产出、投入投入、产出产出的考量形式必能推导出不少生产力指标，然而一旦导出的指标不能反映企业现况，对公司营运的改善没有帮助的话，则此一指标即无存在的必要。因此，对於生产力指标的选择，满足以下原则：(1) 选出的指标能反映组织整体或个别作业单位之生产力。(2) 选出的指标能确实反映负责人或经理人之努力程度，对於 非其所能控制之因素亦应能适当显示。(3) 选出的指标要有助於问题点的分析，才能协助企业找到加强改善的方向。因此，在本文中，我们所推导的指标将包含物流中心整体及个别作业部份，因若一味追求个别

12、作业的细节可能会忽略个别作业绩效高但整体利益反而有害的情况；同样的，若只集中於整体企业的探讨，则可能无法找出个别作业的潜在问题，而使得企业逐渐走下坡。另外，对於人员努力度的掌握，我们将由各个作业切入，来观察各部门作业员的生产力。图4 生产力评估的指标三、物流中心各作业生产力指标的推导步骤在物流中心的运作中，几乎每一作业有其不同的人力与设备，且每一作业的重点考量均不相同，有些作业集中在劳力的付出，有些作业取决於管理决策，而有些作业则与设备的多寡、设施的大小有密切关连。因此，我们先针对物流中心各项作业的内容，推导出详尽的细部指标，才能藉由这些指标分析出问题的症结，决定由那一作业那一要素著手改善，最

13、能有效快速地提升公司生产力，而後再配合管理人员来一起观察公司整体的绩效。而为确实掌握每一作业的关键点，我们将依循图5 之阶段性程序来推导出物流中心各作业之量化指标，并在以下各节概略地介绍每一阶段的内容与意义。图5物流中心生产力指标的推导步骤 (一)1.第一阶段：划分物流中心评估作业项目既然前已提及我们欲针对物流中心各作业来进行生产力评估，第一阶段便划分物流中心内部的作业活动。虽然特性或规模不同的物流中心，其经营的作业管理方式不完全相同，但 我们大致可归纳如图 6的基本作业流程，将物流中心的活动划分为进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业及整体评量等八部份来进行诊断，才能真正掌握企业

14、的生产力及发掘问题所在。图6物流中心基本作业流程2.第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素 我们将物流中心划分成上述八部份後，接下来的步骤，即要选定各作业欲评估的生产力要素，也就是每一作业的不同重点考量。因此，针对每一项作业，究竟应集中在哪些资源耗费的掌握？哪些资源才是此项作业的评估重点？即是选择评估要素的问题。以大多数物流中心的营运作业而言，生产力评估要素不外乎以下几点：设施空间生产力：衡量整个厂房空间设施是否已充份利用？人员生产力：衡量每一人员有无尽到自已最大能力？设备生产力：衡量资产设备有无发挥最大产能？货品、订单效益：衡量货品销售贡献是否达到预定目标？作业规划管理力：衡量目前管理阶层

15、所做的决策规划是否适合？时间生产力：衡量每一作业有无掌握最佳时间？成本力：衡量此项作业的成本费用是否耗费不赀？品质力：衡量产品及服务品质有无达到客户满意的水准？而这些生产力评估要素之间的关联性如图 7所示，一个物流中心必须先要有设施空间、人员、设备、货品才能准备营运，而後管理者对这些资源做规划管理，经营运後，由营运结果才产出时间、成本、品质三个评估要因。图7八个生产力评估要素的先後关联图(1) 生产力评估要素特性分析(a) 设施空间生产力以物流中心而言，设施可指除人员、设备外的一切硬体，包括办公室、休息室、储区、拣货区、出货区.等区域空间的安排及一些消防设施等周边硬体，因此，所谓设施空间生产力

16、即针对空间利用度、有效度做考虑。尤其在地狭人稠、土地资源利用有限的台湾，近来又因土地投机兴盛，地飞涨，公司要购置土地来扩建愈来愈困难，因此，提高单位土地面积的使用效率变得刻不容缓，而对於料架、作业区之保管量、保管种类、保管面积与容积等的掌握，也变成物流中心设施配置的重要课题。 (b) 人员生产力人可说是构成企业之最主要因素，有人存在的企业才能成立营运，同时也要公司每位员工都能固守岗位、尽忠职守，发挥所长将全部精神、力量投入工作，方能维持企业之成长与进步。因而对於人员的评核分析，是每一企业经营评估的要项，在衡量各种企业之生产力时，可说是最为常用。尤其在物流中心，作业员的生产力更是营运优劣的关键，

17、格外不容忽视。一般来说，对於人员生产力的评估，可由1人员编制2员工待遇3人员效率三要因著手。1人员编制评估人员编制现况，最主要在要求人员的分配达到最合理化的程度，避免劳逸不均的情形发生，而影响员工的情绪及效率。因此，应随时对设定的人员编制与实状况加以深入了解比较分析，期能发觉异常加以改善，以达人员合理化的目的。而评估人员编制则主要针对下四方面来诊断： a工作重要性b工作劳逸合理性( 工作量 )c人员流动性 d加班合理性。2员工待遇员工待遇是企业给予员工的工作报酬，除了给员工报酬感外，也能带给员工激励感，使每位员工都能以最佳之心力投入本身工作，促使公司快速地成长进步，以获取更多利润。一般所谓的待

18、遇是指薪资与奖金，都务必作到公平合理，避免员工有不平或抱怨的心态，而影响员工的士气，或降低对客户的服务品质。3人员效率人员效率管理的目的，即在提高人员的工作效率，使作业员在一期间内能发挥最大的生产力，也即掌握作业员的作业速度，期使公司的整个作业金额、产出量等都能相对提升。尤其人系属感性动物，容易随情绪高低变化而影响工作效率，因而人员效率远较机器设备难以控制，人员效率的管理也就更加显得重要。一般工作常以工时来评估人员效率，尤其在现今讲究休闲的时代中，如何减少工作时间但并不损及作业效率，应是每一企业努力的目标。而在物流中心中，由於工时不似生产厂容易掌握，因此除工时外，亦能使用销货收入、出货量、作业

19、单元数(栈板、箱 )等来衡量人员的工作效率。然而，欲提高人员效率并不应光从员工方面改善，对於产品加工工时的缩减、作业方式工时的缩减亦是直接影响效率的重点，一旦产品的加工程序或作业方式更为简化或标准化，则人员工作的速度必能连带地加强，而使企业获利。(c) 设备生产力虽然机器设备不似人员情绪难以捉摸，但其在作业中可能发生的故障、不顺、闲置，很容易造成交货延迟、货品品质受损、工作中断等重大损失，因此仍不应忽视。前已提及，物流中心不同於生产制造厂，机器设备的比率并不高，多是指保管、搬运、存取、装卸、配送而使用的设备。由於各作业有一定的时间性，设备工时较不容易计算，因而除以机器稼动时间来评估设备生产力外

20、，亦著重於掌握单位期间内机器设备的产出量、产出金额、作业单元数( 栈板、纸箱 )、操作速率与故率等，以提升设备生产力。( 注：稼动时间为机器设备实开动使用的时间 ) 要注意的是，在使用机械的作业过程中，增加生产量必须增加设备稼动时间或是增大每单位操作时间内的生产量。前者是增加作业量最直接的作法，而後者则是藉由改良机器性能或改善设备操作方式来达成增加生产量的目的。除此之外，人员与设备是否能密切配合亦是重要关键，设备生产力与人员生产力实是两项相辅相成的因素。(d) 货品、订单效益物流中心要创立之前，第一步骤即是要决定流通何种货品，因此货品可说是物流中心的果实，什堋样的果实最能引起客户的注意，吸引客

21、户前来订购，得到多少订单，而这些订单又能为公司带来多少效益，这些都应是管理者非常关心的问题。此外，管理者必须在仓库中留有存货以减少缺货的机会。但这些存货又不能过多以免造成公司资金积压的损失，因而在此二者间公司究竟已做到什堋程度，亦是一评估重点。所以，对於货品、订单效益的评量，主要在於探讨订单货品对公司带来的收益及目前对存货的控制绩效。(e) 作业规划管理力规划是一种手法，用来拟出根据决策目标所要采取的行动，因此规划管理的目的在於为整个活动过程选择正确行动的方向。我们从所要的某些构想开始，从所有可能的角度来思考所有的作业方式，然後决定最佳行动方向；如果必要的话，可再修正或改变原先的决定.这些都是

22、规划管理包涵的范围。在良好的管理下，一旦公司规划出最适的作业方式，将能使整个生产力及效率大幅提升，反之，若规划的方式不适当，则经营後必会突显弊端，得不到预期的成效。因此，要达到最佳的产出效果，规划管理人员必须先决定作业过中最有效的资源组合，才能配合操作环境，设计出最好作业方式，来执行营运过程中每一环节的工作。而这些规划出的行动在执行後，若可予以数量化，其结果就可作为规划管理好坏的一项评估标准，如果评估的结果为主管当局所无法接受，则必须加以修正现今所采行的规划方式。所以对於作业规划管理力的评估，主要在掌握公司的投资状况及规划效果。(f) 时间生产力缩短作业时间，一方面可使工作效率提高，另一方面可

23、使交货期限提前，因此，缩短作业时间多为一般主管所重视。此外，时间算是衡量效率最直接的因素，最容易看出整体作业能力是否降低。但单凭时间并无法探讨问题的导因，仍必须深入人员或设备等方面去发觉。例如，某段时间生产了多少？平均一小时处理了多少？平均一天中赚了多少？.等等，很易让人了解公司整体经营运作的优劣，虽不能由此得到其他资讯，但能促使管理人员去寻求问题的症结，尤其一旦存在某些活动无法以人员或设备等来衡量生产力时，更可考虑使用时间作为评估的因素，以得效率指标。整体而言，评估时间效益，即是掌握单位时间内收入、产出量、作业单元数及各作业时间比率等情况。(g) 成本力( 10 )物流中心的成本，是指业者直

24、接或间接消费於有关保管及销售活动的经济值。而被消费的经济值则指将财货或劳动力的消费以货币值来表示者，一般称为费用或成本。当计算物流中心成本时，通常将直接或间接的物流活动所消费的经济值，按照物流域别，支付型态别、物流机能别等予以计算。所谓物流域别分类就是依据货品流通之过程来分类，以物流中心而言，大体上可分为资材物流费、公司内物流费、销售物流费、退货物流费及废弃物流费等，如图 8所示。而支付型态别分类是以财务会计上有关的费用为基础的分类，包括材料费、人工费、水电费、维护费、进出仓费、事务手续费等委托物流费，如图 9。至於物流机能别分类，系针对该成本是由何种物流机能而产生，大致分为物资流通费、资讯流

25、通费及物流管理费三种( 图10 )。不论是那种分类法，成本的因素对於企业整体经营的影响皆很大，应如何谋求成本的降低是公司营运的重要目标。一般降低成本的改善方法可由设计规划阶段、采购阶段、作业阶段三阶段来著手。设计规划阶段：设计规划可说是企业经营的第一阶段，因此，若能在此阶段有万全的考量且掌握标准化的观念，则对降低成本有很大帮助。此阶段主要包括厂房设施、机器设备、作业方法的设计规划。采购阶段：产品成本材料费比率较高的产品，采购格影响成本甚巨，因此，是否要分散采购来源慎密考量。且物料存货管理影响公司资金周转很大，不良的资金积压将增加不必要之利息负担，所以在采购阶段便掌握数量的多寡以防止成本增加。图

26、8域别物流费的体系图总 物流费本公司支付物流费公司物流费材料费包装材料费、燃料费、消耗工具、器具、备品费人事费工资、薪水、津贴、奖金、退职金提拨、福利金、其他水电费电费、瓦斯费、水费维持费修缮费、消耗材料费、交纳税款、租金、保险费、其他特别经费折旧费、公司利息支付物流费包装、捆包费、支付运费、事务手序费、保管费、入出库费、其他他公司支付物流费购买时之他公司支付物流费销售时之他公司支付物流费图9八个生产力评估要素的先後关联图总 物流费本公司支付物流费包装费销售包装费、输送包装费输送费营业输送费、公司本身输送费保管费营业保管费、公司本身保管费搬运费包装搬运费、输送费搬运、保管搬运费、流通加工费流通

27、加工费物流加工费资讯流通费物流资讯流通费物流管理费现场物流管理费、总公司的流管理费图10机能别物流费体系图 (参考西泽修之战略性的物流成本管理)作业阶段：作业阶段虽不像设计规画与采购阶段，一经决定还可以改变，但若不能随时掌握最经济且有效率的作业方式，仍是成本耗费的主要来源。(h) 品质力品质两字的意义，不仅包括其品质之优劣、品质之均匀度，而且还包括各项作业过程之特性，诸如耗损、缺货、呆料、维修、退货、延迟交货、事故、误差率等状况。对於品质之效率管理，除一方面建立起合理之品质标准外，另一方面多加重视存货管理及作业过程的监督，尽量避免不必要的损耗、缺货、不良率等，以降低成本，提高客户的服务品质。维

28、持品质标准，其对策不外乎由人员、物料、机器设备和作业方法四方面著手(图11)。而有关品质的改善研究，已有许多专家学者在进行，如今也有多种提高效率的方法产生。最常见的品质改善管理方法如图12之鱼骨图所示：图11维持品质标准要因图图12提高品质效率方法(2) 选定各作业生产力评估要素欲针对物流中心的各项作业选定生产力评估要素，就必须了解各项作业的涵盖范围及其重点考量。以下我们就依进出货作业储存作业盘点作业订单处理作业拣货作业配送作业采购作业非作业面评量之顺序，由各作业的运作内容来选择主要的生产力评估要素。 1进出货作业进货：进货作业包括把货品做实体上的接收，从货车上将其货物卸下，并核对该货品的数量

29、及状态然後将必要资讯给予书面化等等。出货：将拣取分类完成之货品作好出货检查後，根据各个车辆或配送路径将货品运至出货准备区，而後装车准备配送。进出货作业最主要的动作在於将进货品由进货卡车卸至码头後检查入库，及将客户订购品点数後由码头装上配送车。因此对於进出货，管理者主要在於想知道进出货人员的负担是否合理进出货装卸设备如今稼动率如何且由於物流中心通常都是进出货共用码头，停车空间有限，因而对於码头月台空间使用程度，以及供应商进货时间及客户要求交货时间亦特别掌握；所以，我们将以设施空间、人员、设备、时间做为在进出货作业中主要的评估要素来导出进出货的生产力指标。进出货作业生产力评估要素：空间利用(设施空

30、间生产力)人员负担(人员生产力)设备稼动(设备生产力)时间耗费(时间生产力) ( 图13 ) 图13进出货作业生产力评估要素 2储存作业储存作业主要责任在於把将来要使用或者要出货的产品做妥善保存，不仅善用空间，亦要注意存量的控制。由於国内现今土地成本很高，因此主管对於储存作业的要求主要在於厂房的每一寸空间都应有效利用，存货在库量亦要控制得宜，以符合投资效益，不至造成资金积压。另外，对於库内存货的管理，是否可以用最低的成本获得最妥善的保存，且不会导致过多的呆废料产出，都是管理者关心的重点。因而，对於储存作业，我们将集中在设施空间、存货、成本及品质等要素的评估考量。 储存作业生产力评估要素：设施空

31、间利用度(设施空间生产力)存货效益(货品、订单效益) 成本(成本力)呆废料情况(品质力)( 图14 ) 图14储存作业生产力评估要素3盘点作业对於物流中心内之存货，经常定期或不定期的做检查，及早发现问题，以免造成日後出货更大的损失，这就是进行盘点的目的。因此，在盘点作业上，我们即以盘点过程中所发现存货数量不符( 在电脑记忆中有库存，但仓库中却无现品，或在电脑中记录无库存，但仓库中却有现品 )的情况做为主要评估方向。 盘点作业生产力评估要素：盘点品质(品质力)( 图15 )4订单处理作业由接到客户订货开始至准备著手拣货之间的作业阶段称为订单处理，包括接单、客户的资料确认、存货查询、单据处理等。此

32、外，订单处理可说是与客户接触最频繁的工作，对於客户的多寡、订单的数量及客户对公司品质满意度的情况最为解，管理者可由此部门得知客户订货情形及客户对交货品质、服务品质的看法。因此，我们将以订单、品质两要素来衡量公司对客户订单负责的程度。图15盘点作业生产力评估要素 订单处理作业生产力评估要素：订单效益(货品、订单效益) 客户服务品质(品质力) ( 图16 ) 5拣货作业每张客户订单都至少包含一项以上的商品，而将这些不同种类数量的商品由物流中心中取出集中在一起，即所谓的拣货作业。由於拣货作业除了少数自动化设备逐渐被开发应用外，多是靠人工配合简单机械化设备的劳力密集作业。因此管理者对於拣货人员负担及效

33、率的评估甚为重视。此外，拣货的时程及拣货的运用策略往往是接单出货时间长短最主要的取决因素，而拣货的精确度更是影响出货品质的重要环节。另一方面，拣货算得上是物流中心中最复杂的作业，其耗费成本比例不少，因而拣货成本也是管理者关心重点。所以我们在拣货作业的评估内容即包含对於人员、设备、规划、时间、成本、品质等要素的探讨： 拣货作业生产力评估要素：人员效率(人员生产力)设备稼动(设备生产力)拣货策略(作业规划管理力)时间效率(时间生产力)成本耗费(成本力)拣货品质(品质力)( 图17 ) 6配送作业简而言之，配送是从物流中心将货品送达客户处的活动。听起来虽然简单，但如何有效率的配送却要适量的配送人员、

34、适合的配送车辆，及每趟车最佳运行路径( 配送量大、装载率高、产能负荷适中 )来一配合才能达到。因此，人员、车辆及配送时间、规划方式都是管理者在配送方面的考量重点。此外，因配送造成的图16订单处理作业生产力评估要素图17拣货作业生产力评估要素成本费用支出及因配送路途耽搁引起的交货延迟，亦是必须注重的因素。因此，人员、设备( 车辆 )、决策规划、时间、成本、品质都是我们在配送作业中要讨论的评估要素。 配送作业生产力评估要素：人员负担(人员生产力)车辆负荷(设备生产力)配送规划(作业规划管理力)时间效益(时间生产力)配送成本(成本力)配送品质(品质力)( 图18 ) 7采购作业由於出货使在库量逐次减

35、少，当在库量达到一定点时，即应马上采购补充货品。然而，应采用何种订购方式，是少量多次采购以减少资金积压较好呢？还是多量少次采购以降低货品购入成本及作业费用较好？则做最合理的选择。此外，在采购时便应考虑供应商的信用及其货品品质，以防止进货发生延迟、短缺，造成整个後续作业的困难。因而在采购作业方面，我们主要观察其成本、费用、供应商品质的状况。 采购作业生产力评估要素：采购成本(成本力)进货采购品质(品质力)( 图19 ) 8非作业面评量虽然由个别作业一一探讨能掌握物流中心内部各个细节，但有时光衡量个别作业，仍会忽略某些整体性的资讯，无法反映整体的效益，像是整个厂区空间的投入效用、包含管理人员的全体

36、人员贡献、所有固定资产的使用成效、货品的进出情况及物流中心总营运支出等等图18配送作业生产力评估要素图19采购作业生产力评估要素，都是能看出物流中心整体营运好坏的指标。因此，我们在整体评量部份，将由设施空间、人员、设备、货品、时间及总成本上来观察整体面的效果。 非作业面评量生产力评估要项：空间效益(设施空间生产力)全体人员情况(人员生产力)资产装备投资效益(设备生产力)货品效益(订单、货品效益)时间效益(时间生产力)营运收支状况(成本力)( 图20 ) 3.第三阶段：建立厂商基本资料在此指的基本资料，是企业在一期间内营运的成果数据及各项资源的运用情形。因为不论我们建立何种评估模式，或是选择那些

37、评估的生产力指标，皆有公司的一些基本资料来配合，像是出货量、销售金额、成本、收益、薪资奖金、员工投入量等等；公司能搜集到的资料愈多，对於企业的诊断就能愈详尽。然而，物流中心的单位部门狻多，每个部门有其各自专司的作业及管理资料，因此为方便各厂商填写起见，我们将基本资料划分成仓管资料、运输资料、会计财务资料、订货验收资料、人事资料五个部份来分别集，希望能以最短时间收集到完整的资料。此外，由於有些资料量是会随著时间( 每月、季、年 )改变，但有些资料在短期间内( 二、三年 )并不会变动，因此，为後续诊断厂商的便利，将厂商填写的基本资料划分为固定资料与变动资料两大类，以减少短期间基本资料填写的数量。此

38、建立厂商基本资料划分方式如图21所示，而附件一即是按照资料搜寻来源及划分型式拟定的厂商基本资料填写表。另一方面，为了避免厂商填写资料发生混淆不清的情形，我们亦配合厂商基本资料表上的编号，拟了一份用以对照的填表说明书( 附件二 )，将每一资料项目定义清楚，一方面能解 决业者填写表格的疑惑，将资料填写表顺利完成；一方面更有助於事後评估的完备、正确性。图20非作业面评量生产力评估要素图21厂商基本资料集方式4.第四阶段：导出各作业生产力量化指标划分了物流中心作业，也选定了生产力评估要素，依照所集的厂家营运基本资料，接下来便是由四种生产力评估的指标运算方式：产出投入、投入产出、投入投入、产出产出，来导

39、出各作业各生产力要素之各项量化指标。与一般使用少许指标自我诊断之厂家不同的，我们经过详细分析解物流中心的作业与问题点後，综合研拟了100 个细部基本指标来对物流业者进行诊断，附件三即是在进出货、储存、盘点、订单处理、拣取、配送、采购及非作业面评量等方面所拟定的生产力指标形式。而这些生产力指标对业者的助益在於：(1) 能掌握资料投入与产出之量化数值比率，让企业可用的资源发挥最有效功能。(2) 辅助业者对自身产业做评估，让业者能由这些细部指标 解整体营运作业生产力状况。(3) 希望藉由生产力指标来突显出企业较弱的环层，以便进一步辅导厂商做到经营合理化的目标。(4) 能藉由与其他公司愿意提供之指标数

40、据间的比较，来解 并预期企业本身能再进一步发展的空间。图22即为更详细的物流中心生产力评估指标推导程序。图22物流中心生产力评估指标推导步骤（二）四、生产力良莠的判断方式与分析方法1.生产力良莠的判断方式在附件三，我们已整理出100 项物流中心之生产力评估指标，然而，针对这些指标，我们如何判断其数据是好是坏，不要从事改善，就必须有判断良莠的基准。好坏系来自比较，而比较的基准有三( 图23 )：(1) 同业其他公司的状况或同业之平均值此即竞争的比较。一般竞争对象清楚的企业，如能和同业其他公司的状况做比较，就能判断本身的好坏。企业经营原本就是谋求企业间的竞争，因此是否优於竞争对象极为重要，各方面都

41、无法胜过竞争者的企业，更甭提如何获利。而在物流业中，性质相仿的公司不少，即使不是直接竞争的公司，只要规模、作业性质差不多，亦可做为比较学习的对象。但这种竞争性的比较资料收集较不易，除了一些属於一般性的财务资料可由评鉴总览之类的刊物中获得外，较详细的资料则透过参观、沟通来取得，不过以国内目前各公司资料不全与极端保密的情形下，要做到此点并不容易。(2) 企业过去的状况此即趋势的比较。除了与同业其他公司比较了解别人怎堋做、做的如何外，将企业本身前後期的营运作业情况作比较可清楚知道企业如今是处於成长或衰退的状况。譬如，本期算出人员生产力为 100,000，但此 100,000之数据究竟较过去变好或变坏

42、，就必须经比较才能下结论，成长的 100,000与衰退的100,000代表的意义将完全不同。而且，即使与A 公司比较此100,000的数据稍差，但若A 公司营运正逐渐恶化，但本公司人员生产力有逐渐提升的趋势，这也是一项不错的讯息。所以，进行企业本身若干期资料的比较，注意其倾向趋势是绝对必要且有效的。(3) 目标或预算此即目标的比较。自我公司的分析，除注意趋势的变图23生产良莠的判断比较基准化外，若公司已有针对营运状况设定好目标或预算值，则应进一步与目标或预算值比较，以解公司运作水准是否有达到预期的程度，是已过之或仍不及，其结果可做为管理者今後计画的方向或重新设定新目标值的参考。2.生产力指标的

43、分析检讨在得到营运作业所的各项生产力评估指标，也经由比较基准判断指标数据的良莠後，接下来就是依照指标反映的状况进行分析检讨。所谓分析检讨，是为了解事情真象并清楚找出问题症结而对全体所做详尽的探讨。因此，生产力的分析检讨，是指基於实数所呈现出的资料一一加以分析发掘问题点，把每一生产要素所须采取的行动整理出来，以决定改善对策。其分析检讨步骤如：图 24生产力分析检讨步骤对於问题点之发掘，应不厌其烦的加以确认，找出真正的问题点，且对於欲拟改善的问题点，从其营运作业的机能以及各种角度上检讨其发生原因，进而想出解决方案予以改善。然而，有时问题点并非由单一指标即可明显看出，必配合二、三个不同项目指标才能找

44、出真正问题，因而对於指标数据的分析，应从两方向来进行：(1) 单一指标分析法：对单一生产力指标过高或过低的结果 分析可能原因。即以单一指标来评估营运生产力。问题点： 有些指标在单独使用时，往往会忽略另一些重要的层面。(2) 多元指标分析法：找出互有关系性的指标，由多个相关性指标一分析公司现况及可能原因，即同时以多个指标来评估生产力。问题点：1各种指标在评估过程中究竟应占多大比重？ 2多元指标相互间，并不一定是周延的( 所谓周延是指指标间的配合掌握，完全没有遗漏)。既然此二法各有其问题点，究竟什堋时候该使用何种方式分析，便小心判定，以做出对公司最有助益的分析。3.改善的步骤及要点所谓改善，就是要

45、打破现状，使事情做得更好，因此，一旦把问题找出并加以检讨之後，必定会产生改善构想，而这种改善原则应是以科学( 客观 )的观点配合企业所追求的目的，选取当时认为最佳的方式。现况改善是一种实务从事的工作，可藉由以往的或别人所采行的方法迳行模仿，或依改善构想要点做为改善基准，当然也有以创意而获致良好改善成果的。不论是采用何种改善方式，我们都应依基本的改善步骤来进行现况改善：步骤一 由问题点中决定亟待解决的问题。步骤二 收集有关事实，决定改善目标。步骤三 分析事实，检讨改善方法。步骤四 拟定改善计画。步骤五 试行改善。步骤六 检讨试行实施结果，并使之标准化。步骤七 设定管制标准，励行管理。步骤一就是要进行问题的评估，也就是预测每一问题对公司未来营运绩效的影响程度，而依程度的不同安排先後解决的时机。问题经评估後，其重要性通常可区分为下列四级：(1) 错误的警示 ：对公司影响程度很小之问题，应予以摒弃。(2) 非紧急性 ：对将来可能会有影响，但是仍无即刻考的问题，可先延後至将来再解决。(3) 些微的紧急性：指必须