供应商选择与管理教材教学课件.ppt

1、供应商选择与管理供应商管理 在供应链环境下，实现与最佳供应商的有效合作是制造企业实现这些目标的必要条件之一。供应商评价的目的 建立起企业认可的供应商的名单及其等级体系、确定供应商是否能按照企业的意愿完成供应任务、重审企业对于采购项目的供应风险之评判水平并给予修正。供应商评估模型供应商评估模型 绩效能力意愿衡量供应商的提供所需产品和服务的意愿和积极性评估供应商提供所需产品和服务的综合能力供应商选择供应商选择供应商评估模型供应商评估模型能力高低高意愿回避有能力但意愿不足一般有意愿但能力不足期望公司业务对供应商的吸引力水平会考虑的因素供应商使用电子商务的能力企业的付款记录财务稳定性初次与企业接触时是

2、否热情主动物料的供应周期双方业务战略的一致性供应商筛选的目的节约评价时间与精力快速确定供应商是否值得被全面评价将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量在开展供应商评价工作之前，需要做的前期工作有确定供应目标和优先级别对供应市场分析为采购项目定位确定期望与供应商建立关系的类型确定不同采购项目的特定供应策略供应商的选择标准硬件标准价值水平供应商的产能供应商的持续发展能力供应商的基础设施建设质量水平供应商的选择标准软件标准企业文化供应商的发展战略长期合作意愿供应商选择供应商的评价标准的选择应该为实现下述某个供应商的评价标准的选择应该为实现下述某个/某些供应目标某些供应目标通过供应定位模型确定你评估的

3、优先级别通过供应定位模型确定你评估的优先级别C类品项类品项B类品项类品项A类品项类品项流程采购风险采购战略采购战术采购成本采购采购支出低高低高供应市场复杂程度供应定位模型供应定位模型考虑供应定位模型考虑 采购支出水平 根据公司采购支出，按照ABC分类法，把采购物料按支出水平分为A、B、C三类。A类物料类物料B类物料类物料C类物料类物料10%的采购物料占整体采购支出的70%。20%的采购物料占整体采购支出的20%。70%的采购物料占整体采购支出的10%。供应定位模型供应定位模型考虑供应定位模型考虑 供应市场的复杂程度供应市场的复杂程度 供应市场的复杂程度主要应该考虑下述因素：供应市场的复杂程度主

4、要应该考虑下述因素：物料所处的供应市场的结构物料所处的供应市场的结构 供应市场上供应商的数量供应市场上供应商的数量 物料的供应周期物料的供应周期 技术成熟度技术成熟度/更新速度更新速度 产品生命周期产品生命周期 标准品还是非标准品标准品还是非标准品 供应商供应商-采购商的竞争力对比（业务价值、依赖度）采购商的竞争力对比（业务价值、依赖度）专利、流程限制、文化等政策因素专利、流程限制、文化等政策因素 地理因素地理因素 其它因素其它因素供应定位模型C类品项类品项B类品项类品项A类品项类品项采购支出低高低高供应市场复杂程度物料物料物料物料物料物料物料 物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料

5、物料物料物料物料供应定位模型供应定位模型供应定位模型C类品项类品项B类品项类品项A类品项类品项采购支出低高低高供应市场复杂程度增加支出增加支出降降低低风风险险降降低低风风险险供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应战略供应战略增加支出增加支出 跨类别集中采购跨类别集中采购 跨地域集中采购跨地域集中采购 联合采购联合采购 代理采购代理采购 合并账单合并账单 供应定位模型供应战略供应战略 标准化标准化 开发供应资源开发供应资源 长期合同长期合同 采购库存采购库存 供应商发展供应商发展 降降低低风风险险供应定位模型流程采购品项战略这些物料的年度采购支出很低 C类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额

6、里占的份额很少总体的供应市场复杂程度比较低一般情况下，该品项的物料为标准品往往该类物料的供应商数量比较多一般情况下，价格透明，价格敏感度不高流程采购品项具有这些特点如果C类物料是非标准品，那可能使你处于较高的供应风险之中。MRO（维护、维修和运用用）物料：办公用品 标准零配件 生产辅料：生产用清洁用品 生产用化学品典型的流程采购品项物料常见的流程采购品项物料：试着举例你工作中的C类物料？流程采购品项战略对于流程采购品项，你应该重点关注：对于流程采购品项，你应该重点关注：简化整体的采购流程减少总体的采购活动授权最终用户进行采购控制总体的行政管理成本尽可能的减少对供应商的管理流程采购品项战略 能够

7、提供尽可能广泛的物料品类并且能保持长期供应 愿意合并并简化的采购流程 快速的响应 愿意提供合并帐单 愿意为客户指定一名专职业务经理 能够接受采购清单 可以提供电子商务典型的流程采购品项供应商你应该倾向：从与供应商的“一般交易关系”转向“稳定供需关系”。流程采购品项战略 初级的采购水平 对如何简化采购流程有认知 能熟练的使用简式合同、标准合同和框架合同 应该具有足够的耐心和稳定性典型的流程采购品项采购人员流程采购品项战略战术采购品项战略这些物料的年度采购支出中等 B类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额中等供应市场复杂程度较低标准品往往该类物料的供应商数量比较多，产品比较容易获取价格

8、比较透明，价格敏感度中等战术采购品项具有这些特点战术采购品项的特殊性在于这类物料同时具有流程采购和成本采购品项的一些特性。部分直接生产物料 部分间接物料：如包装材料 部分生产辅料 典型的战术采购品项物料常见的战术采购品项物料：试着举例你工作中的战术采购品项？战术采购品项战略对于战术采购品项，你应该重点关注：对于战术采购品项，你应该重点关注：简化整体的采购流程减少总体的采购活动控制总体的行政管理成本由于其支出的特性，你应该适当关注价格可能倾向于减少供应商数量适当的谈判成本是可以接受的战术采购品项战略 流程重组-简化公司的采购流程 流程自动化-使用计算机和特定管理软件 取消来料检察 减少供应商的数

9、量并且选定你的“首选的供应商”采用标准采购合同或者框架合同 框架合同中采用价格调整条款或者使用成本降低条款 利用电子商务 可以适当的保持库存 合并帐单典型的战术采购品项战略战术采购品项战略 电子采购电子采购战术采购品项战略举例 惠普电子采购 惠普的解决方案体系包括协同商务解决方案、电子采购解决方案、供应链管理解决方案、CRM解决方案和服务运营管理（SOMS）解决方案。其中，以KeyChain为代表的电子采购解决方案是惠普采购思想的核心内容。惠普KeyChain解决方案包括电子资源/竞拍与处理、信息与分析、购买/销售、定单与预测协作、库存协作5个核心组件。可以实现的功能包括寻找供应商与需求缺口、

10、将过剩资源通过互联网拍卖或者销售、拓展企业伙伴、在互联网进行合作购买与销售、网络化的库存与供应协作等。2002年，惠普电子采购系统建设已经完成了70%，目前，约43%的惠普部门使用了该系统，贸易合作伙伴为150家，电子竞拍额为3.2亿美元。预计2004年，惠普电子采购系统将全部建成，100%的惠普机构使用了此系统，贸易合作伙伴将达750家，电子采购额为20亿美元。战术采购品项战略 愿意合并并且简化采购流程 快速的响应 提供好的服务，合同期内不会利用其强势地位 愿意提供合并帐单 愿意为客户指定一名专职业务经理 可以提供电子商务 能提供有竞争力的价格，并且合同期内总成本最低典型的战术采购品项供应商

11、由于采购支出中等，你和供应商之间应该建立“稳定供需关系”。战术采购品项战略 具有一定的采购知识和谈判能力 对如何简化采购流程有认知 能熟练的使用简式合同、标准合同和框架合同 知道如何维护关系典型的战术采购品项采购人员战术采购品项战略成本采购品项战略这些物料的年度采购支出很高 A类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将关注和你的业务关系供应市场复杂程度较低标准品供应商数量比较多，产品比较容易获取价格敏感度很高成本采购品项具有这些特点成本采购品项的特殊性在于这类物料的高支出特性，使其对公司的整体采购成本影响很大，而其低风险的特性将使采购关注价格。部分直接生产物料 部分间接物

12、料：如包装材料 典型的成本采购品项物料常见的成本采购品项物料：试着举例你工作中的成本采购品项？成本采购品项战略对于成本采购品项，你应该重点关注：对于成本采购品项，你应该重点关注：供应市场的变化对供应市场的熟悉程度价格在不同供应商之间变化的大小供应商“替换成本”的大小市场竞争地位成本采购品项战略供应商价格差异或变化的原因：供应商价格差异或变化的原因：产品之间具有差异性供应商的成本控制能力的差异物流成本具有差异性供应商利用买方的对产品/市场的不了解成本结构的差异性业务对于供应商重要性的不同质量水平具有差异双方竞争地位的对比成本采购品项战略供应商供应商“替换成本替换成本”，主要包括：，主要包括：供应

13、商寻找的成本供应商评估认证的成本谈判/招标成本沟通成本测试成本重新培训员工的成本在流程和设计上的改变旧库存的改变终止以前签定合同的处罚启动新采购程序时的无效率等等供应商可能通过提供免费的培训和服务、优惠和折扣、与采购/技术人员发展深厚的交情从而使供应商的替换变得困难。成本采购品项战略供需双方议价地位的变化供需双方议价地位的变化曲线曲线议价议价地位地位议价初期议价初期合同早期合同早期合同中期合同中期合同更新合同更新期期低高供应商购买商 成本采购品项战略 需求预测/自动化预测 电子商务 强势谈判 招标采购 以行业标准规范为基准 流程再造-差异化的采购流程 采用标准合同或者框架合同 供应商管理库存/

14、寄售 供应商数量策略 合并帐单 供应商经理典型的成本采购品项战略成本采购品项战略 愿意合并并且简化采购流程 提供最佳水平的服务，并且不会利用其强势地位 愿意提供VMI/寄售 愿意提供合并帐单 愿意为客户指定一名专职业务经理 能提供有竞争力的价格，并且能够在短期、中期和长期持续的提供最低总成本典型的成本采购品项供应商成本采购品项战略典型的成本采购品项供应商 由于采购支出很高，你和供应商之间应该建立“稳定供需关系”。当价格变化大且供应商“替换成本”不高时，你可能倾向于保留23个供应商，以保持竞争压力。当供应商“替换成本”很高时，你可能会倾向于和供应商建立合作伙伴关系，并确保“双赢”。无论如何，应当

15、慎用“强势谈判”。成本采购品项战略 当价格变化大，且供应商“替换成本”不高时，应当使用“强势谈判”的采购人员 当供应商“替换成本”很高时，应当使用擅长关系管理的采购人员 能灵活使用标准合同和框架合同 能熟练的建立VMI/寄售关系典型的成本采购品项采购人员成本采购品项战略这些物料的年度采购支出中等 B类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额不高，供应商将对你的业务兴趣不高供应市场复杂程度很高非标准品供应商数量比较少，产品不容易获取价格敏感度中等风险采购品项具有这些特点风险采购品项的特殊性在于这类物料的低支出高风险特性，使采购人员只能将重点放在防范风险、保证持续供应，而对价格将不是重点关

16、注的对象。风险采购品项战略 定制结构件、五金件 带有专利性质的产品 典型的风险采购品项物料常见的风险采购品项物料：试着举例你工作中的风险采购品项？风险采购品项战略对于风险采购品项，你应该重点关注：对于风险采购品项，你应该重点关注：重点关如何注降低风险-价格是第二重要的；如果需要，增加从一个供应商处购买的量，以便当问题出现时作为备份选择与供应商发展紧密的长期关系（稳定供需关系，甚至可能的话，合作伙伴关系）为降低风险与供应商谈判一个可以保证的数量并签署一份长期合同（标准合同、框架合同）做一个“好客户”风险采购品项战略风险采购品项战略作为一个作为一个“好客户好客户”，你应该：，你应该：及时付款高效率

17、的工作避免让供应商反感为供应商设置一个“客户经理”对供应商的问询快速反应处理和管理具体事项具有职业道德 需求预测 电子商务 流程再造-简化采购流程 采用标准合同或者框架合同 为供应商设置客户经理 供应商开发/逆向营销 保持库存 做好质量计划 及时技术规格通知典型的风险采购品项战略风险采购品项战略 供应商应该可靠的且不以机会主义的方式做事或者滥用其强势的地位 供应商可以持续的供应需要的采购项目 如果风险是来自于供应链中的上游，供应商应该具有足够的能力和很好的策略来应对它的上游供应商 在其专业领域具有竞争能力典型的风险采购品项供应商风险采购品项战略 采购人员应该擅长跨部门的管理和合作以降低品项风险

18、 采购人员应该遵循职业道德，具有职业素养，以维护公司和自己的形象 该采购人员应该是一个擅长关系管理的人典型的风险采购品项采购人员风险采购品项战略这些物料的年度采购支出很高 A类物料这些物料的采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将重点管理对你的业务供应市场复杂程度很高非标准品供应商数量比较少，产品不容易获取价格敏感度很高战略采购品项具有这些特点战略采购品项的特殊性在于这类物料往往是公司的核心竞争力采购件，由于其高支出和供应市场的高复杂程度，将使你关注高层面的战略决策问题。战略采购品项战略 TO 管壳类产品 典型的战略采购品项物料常见的战略采购品项物料：试着举例你工作中的战略采购品项？战

19、略采购品项战略对于风险采购品项，你应该重点关注：对于风险采购品项，你应该重点关注：供应商的客户与公司的竞争关系你将关注总成本支出的同时，关注如何降低风险，保证持续的供应数量决策和质量计划非常重要由于可选择供应商少，你会倾向于与供应商建立合作伙伴关系，甚至是战略联盟关系，以发展基于供应链的竞争优势战略采购品项战略 价值分析/价值工程 双方的流程合并、再造和优化（基于价值链）需求预测 产品技术规格的及时通告 组织之间的学习与沟通战略 获得供应商的专业技能和创新优化设计 长期的成本规避和降低的能力 联合质量保证 供应商和/或购买方开发/逆向营销 客户经理/供应商经理 所有权总成本/生命周期建模 应急

20、计划 供应商早期参与 保有库存(平衡收益与成本)供应商现场支持和培训典型的战略采购品项战略战略采购品项战略 在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位 理解并且接受合作伙伴关系或者战略联盟关系 不伺机利用各种情景盘剥公司 没有与公司的竞争者建立类似的合作关系 有能力在中期或长期成为总成本最低的提供者和专业领域的领导者 具有与公司业务战略一致的业务战略 能够受益于与公司的合作关系 能够降低上游供应风险典型的战略采购品项供应商战略采购品项战略战略采购品项战略 创新能力 战略思维能力 领导能力 分析能力 抗压能力 团队精神 职业道德典型的战略采购品项采购人员只寻找一个供应商的原因专有或独家生产的产品是一

21、个特定的协议资金来源的束缚仅仅是少量的采购供应商使用不同定价方法的主要目标实现利润的最大化实现尽可能短的资金回收期获得用户的忠诚，保护市场份额迅速扩大销售量以提高资金周转率获得市场份额识别供应商时的主要方法识别方法吸引与观望法寻找与发现法等待与观望法供应商选择优选供应商首先必须改变传统的优选供应商首先必须改变传统的“合格供应商合格供应商”的思维模的思维模式，而采取式，而采取ABC的管理方式。的管理方式。传统供应商管理思路：传统供应商管理思路：“合格供应商合格供应商”理想的管理方式：理想的管理方式：ABC供应商管理供应商管理特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多 具体给哪个供应商下

22、订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以 控制 缺点：供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施流程得以简化 模式：模式：实际供货商合格供应商技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：模式：供应市场供应市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方分供方类型类型描述描述供货比例供货比例IIIIIIABC最佳的供应商合适的供应商某种条件下合适的供

23、应商大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应市场供应商选择确定评估要素确定评估要素分析时间准时 服务回应交货时间 减少周转时间准时投标成本析ISO 存货潜在要素 对供应能力 合作/服务 市场的退货 原材料 小组分研发明 供应商管理阶层的承諾新产品开发、引进 销售服务厂房与设备 技术服务产能 投诉回应厂房 行政服务品质计划 组织结构财务成本控制 其它供应商 环保计划地理位置、距离 数量达成规划弹性 劳动力穩定产品范围 汇率风险后勤、整合 EDI 与其它通讯系统革新(产品、流程)轮班作业系统电子通讯 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护送货时间/弹性品质维修

24、保养 毛利对其供应商的品质控制 经常性支出挑选评估要素 可取得的产能 品质计划 设定成本 产品范围 企业策略 劳动力结构 地理涵盖范围 经常性支出成本示例供应商选择决定每一要素的相对重要性，发展决定每一要素的相对重要性，发展出绩效评估标准出绩效评估标准4评估方法低1 2高5挑选评估要素标准产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本X加权(%)10%20%5%20%20%15%5%5%绩效评分3示例供应商选择将评估标准与加权系统应用于数据将评估标准与加权系统应用于数据企业战略生产能力品质管理启动成本产品范围劳动力结构包装设计经常性支出成本要素5332553320%10%

25、20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15绩效评分加权(%)加权评分供应商 X总评分4.05示例供应商选择将评估标准与加权系统应用于数据将评估标准与加权系统应用于数据示例供应商评估5理想候选者 可能候选者2.5无法接受0ABCDEF切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商供应商选择确定最终候选供应商名单确定最终候选供应商名单示例经营业绩数据经营业绩CEDB时间标准接触评比总评A B C D E供应商标准加权(%)评分总评价格服务品质50%30%20%2.01.04.01.00.30.8供应商管理供应商管理的供应商管理的3P原则原则Positi

26、ve attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。供应商管理降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量所能产生的效果降低供应商数量所能产生的效果提高供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的

27、采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构理想的供应商结构采购金额供应商数量现状理想20%80%供应商管理降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容方法方法降低供应商数量的主要方法内容内容研发工作研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实

28、现简单化采购策略采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和扶持、发展和整合供应商整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局1234供应商管理降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量是供应商

29、管理中一项重要的内容供应定位模型中各品相产品降低供应商数量的方法A类产类产品品B类产类产品品C类产品类产品流程采购流程采购方方法法研发工作采购策略扶持和发展和整合供应商引入竞争机制1234战略采战略采购购成本采成本采购购风险采风险采购购战术采购战术采购完全适合比较适合适合部分适合不适合供应商管理降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容“优化分供优化分供 方项目组方项目组”采购采购 制订采购策略 优选分供方技术技术 标准化工作 价值工程质量质量 质量要求 支持供应商完善质保体系长期的降低供应商数量组织方式输出：输出：优化分供方的方案和目标 实施安排的监

30、控手段 目标达成情况的考核输入：输入：各种的供应商基础 供应商的业绩和潜力供应商管理战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式一般一般交易交易关系关系稳定稳定供需供需关系关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟战略联盟关系关系机会机会双赢双赢长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系供应商管理战略联盟是供求双方合作的高级形式战

31、略联盟是供求双方合作的高级形式相对排它原则相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高层驱动原则高层驱动原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”开放原则开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”战略联盟的基本原则战略联盟的基本原则“双赢双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？我能得到什么？我能给对方什么？)供应商管理战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟是供求双方合作的高级形式 技术 优先获得最新的研究成果 技术开发的信息和进度 联合开发 技术队伍

32、的建设 技术革新 成本 降低物料成本 降低流程成本 降低机会成本 速度 加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度 缩短采购周期 简化流程、提高效率 快速把握市场契机 质量 产品质量的改善 供货可靠性和准确性的提高 服务范围的扩大和服务质量的改善 安全 货源上得到保证 降低总体风险总体价值最大化总体价值最大化战略联盟的的目标战略联盟的的目标12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟的的合作领域战略联盟的的合作领域 公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目 竞争战略上的协同

33、 相互持股或一方持有另一方股份 组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理 采购 技术 生产制造战略层面战略层面运营运营层面层面操作层面操作层面123 物流 信息 电子商务供应商选择供应商的评价与选择环节供应商的最终选择建立采购工作小组开展采购与供应市场调研制定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）确定采购与供应管理目标制定采购与供应战略供应链环境下的供应商管理根据供应链管理的要求，优化组织结构物流仓储部门战略部门采购部门财务部门产品设计工艺部门质量部门供应商管理团队成员供应链环境下的供应商管理基本激励模式淘汰激励组织激励信息激励商誉激励订单激励

34、价格激励新产品/新技术的共同开发1234567供应成本未来能力绩效指标成本未来能力绩效指标支付条件外向物流成本生产效率公司管理成本直接劳动力成本直接原材料成本融资能力1234567完成供应商评估后，将供应商关系进行分类的类别分类类别合格的供应商优选供应商丧失资格的供应商认证供应商可信任的供应商影响供应保障能力的因素供应商市场地位的持久性供应商获得原材料以及其他所需投入的保障程度财务稳定性采购品项在供应商核心业务中的重要程度采购战略联盟 企业战略联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式。采购战略联盟 初级采购战略联盟的特点：很少组成跨职能或跨地区的工作小组很难对生产流程进行再

35、造重点是降低风险和成本参与的职能经理有限通过采购价格的降低衡量采购战略联盟的成功与业务或职能目标联系最少较低的组织直观性采购战略联盟 中级采购战略联盟的特点：建立联盟关系的原因较一般与职能目标直接相关对生产流程进行了再造由综合职能或跨地点小组管理整个流程绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间采购战略联盟 高级采购战略联盟的特点：联盟关系支持企业战略需求以关键人物的交流为特征联盟关系得到高层管理者的关注和首肯通常以技术开发为重点，涉及自主品牌开发等以新市场的进入和新技术的开发作为评价战略联盟成功的绩效指标广泛采用跨职能或跨地区工作组形式的合作，以解决复杂的采购与供应战略问题采购纠纷处理 采购纠纷

36、的形式：采购价格纠纷采购质量纠纷技术进步因素导致的纠纷采购意外因素导致的纠纷采购纠纷处理 采购纠纷处理的原则：时效性以保持和维护供应商关系为重高度责任感对于重大的纠纷应由高层经理和采购主管直接处理原则性与灵活性相统要有相应的处罚措施采购纠纷处理 采购纠纷处理的影响因素：纠纷双方的关系采购商的偏好纠纷双方的参与当事人的情感是否涉及商业秘密等信息采购纠纷处理 解决采购纠纷时，将会涉及的问题：纠纷双方的关系采购商的偏好纠纷双方的参与当事人的情感时效信息采购纠纷处理 解决采购纠纷的主要方法：裁判式：诉讼、仲裁非裁判式：谈判、调解、专家意见1.系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责

37、，权责分明，强调责任意识和服务意识。2.在流程节点的每一个环节都实施对整个企业所有资源的计划管理。通过系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。3.在实施的企业中，单位缺少对职工系统的培训。职工对这一先进的系统管理方法不了解。部分员工认为系统非常难操做，处于一种抵制态度，所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。4.实际上，系统成功实施很大程度上依赖于全体员工的积极努力，如果员工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到及时的反馈和解决，系统就难以推行。5.全面质量管理是推行系统的重点。实施系统推动生产模式会导致企业在制品和产成品存货水平的大幅下降，在这种情况

38、下，大批次品的出现很可能使企业生产停顿，延误产品交货时间，给企业造成不必要的损失。6.作为电话销售人员，在没有销售额时，常常会出现恐惧电话的心理，这是很正常的。看看下面的漫画，一定会让你受益非浅。7.要想战胜电话销售时的恐惧心理，道理与击碎巨石的道理其实是一样的。一锤击不碎巨石，就多击几锤，一句话，坚持就是胜利。8.多打电话，并且坚持不懈地打电话，就会成功地克服与销售有关的一切恐惧心理。实际上，拨打电话的数量与销售额之间有着顺理成章的正比关系9.抱着帮助他人成长的态度，不仅会增强自信，还能有效地减轻恐惧感。即使被客户拒绝了，而若抱着帮助他人成长的态度，对于被拒绝就不会有过强的挫折感了。10.客户拒绝的原因可能是不太了解销售的具体情况，或是销售人员推介的角度不够好，但重要的是营销人员要从失败中及时总结经验，吸取教训，让下次通电话比这次通得更好。