突破发展瓶颈课件.ppt

1、INSIGHTS LEARNING 子曰：德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能子曰：德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能改，是吾忧也。改，是吾忧也。论语论语述而第七述而第七INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING天行健，君子以自强不息；天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。地势坤，君子以厚德载物。易经易经 企业没有远景，没有明确战略规企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没战略重点，得过且过，不思进取。

2、没有激情和斗志，经常传递消极消息。有激情和斗志，经常传递消极消息。企业快速增长，遇到关口和发展企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。缺乏管理控制，观望而不执行。决策者：决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策必躬亲。没有

3、时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。管理者：管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。计划性，经常救火。执行者：执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务

4、，无法承问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。划脚。员工都很聪明，但是对组织的决策，员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。没有战斗力。执行力的重要性执行力的重要性n战略与战略实施战

5、略与战略实施n高智商、高科技群体的通病高智商、高科技群体的通病用功用功n服从是领导之母服从是领导之母n执行军事化执行军事化四渡赤水四渡赤水n企业致胜的要因：企业致胜的要因：-联想、海尔、联想、海尔、TCL、华为、华为 只要没有规定是自己的责任，只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。责任。只顾自己和本部门的利益，不能只顾自己和本部门的利益，不能与其他

6、部门合作，不能有效沟通，互与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。乏信任，故意曲解管理层的意图。缺少健康的企业文化，忽视思想教育工缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。计较利益得失。部分实战出身的企业元老与新进公司的部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生

7、职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。而职业经理人象走马灯一样换来换去。自满，缺乏创新与激情，不愿学自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变的思维方式和习惯难以打破，应变速速度度慢。对变革持消极抵触态度。慢。对变革持消极抵触态度。INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING天行健，君子以自强不息；天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。地势坤，君子以厚德载物。易经易经市

8、场由增量市场转变为存量市场，要求企业必须由注重市场由增量市场转变为存量市场，要求企业必须由注重生产和成本转向注重产品和技术。生产和成本转向注重产品和技术。市场暴富机会消失、竞争加剧、利润率普遍降低。市场暴富机会消失、竞争加剧、利润率普遍降低。消费者逐渐成熟、客户期望提高。消费者逐渐成熟、客户期望提高。垄断行业逐步开放。垄断行业逐步开放。突破性技术和信息技术的大量应用。突破性技术和信息技术的大量应用。速度主宰一切（技术、资金周转），产品生命周期缩短。速度主宰一切（技术、资金周转），产品生命周期缩短。市场环境变化市场环境变化产业成功关键因素发生变化产业成功关键因素发生变化价格价格需求需求10010

9、0元元1010元元100个个10000个个 需求价格弹性需求价格弹性需求价格弹性需求价格弹性成本成本产量产量9090元元9 9元元100个个10000个个规模经济规模经济采购成本采购成本学习曲线学习曲线规模经济规模经济价格价格需求需求100100元元1010元元100个个10000个个成本：成本：9090元元成本：成本：9 9元元低价带来的利润低价带来的利润价格价格飞轮飞轮价格价格销量销量利润利润成本成本10001000元元1 1万台万台800800元元700700元元5 5万台万台600600元元500500元元5050万台万台450450元元200200万万25002500万万500500

10、万万n成功案例：格兰仕n失败案例：小天鹅n先胜后负：长虹、联想成功还是失败？成功还是失败？n对手基于同样假设n遇到终端阻击n遭遇技术进步失败的原因失败的原因渠道的蝴蝶效应渠道的蝴蝶效应企业企业付款付款渠道渠道补货补货补货补货付款付款付款付款零售终端零售终端消费者消费者补货补货市场市场促销员促销员促销促销理货理货推广推广信息信息客户顾问客户顾问指导帮助指导帮助约束约束激励激励市场专员市场专员广告广告公关调研公关调研现场促销现场促销产品经理产品经理市场规划市场规划产品定位产品定位竞争策略竞争策略营销计划营销计划销售经理销售经理区域市场区域市场销售管理销售管理过程控制过程控制人员管理人员管理大大客客

11、户经户经理理原料与配件成本原料与配件成本时间时间100100元元5050元元2525元元第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月技术进步技术进步n 戴尔电脑（资金周转：订单生产）n TCL手机（技术应用：以速度冲击规模）n 丰田汽车（存货周转：即时制管理）n 微软视窗（技术研发：吃掉自己的孩子）基于速度的经营方式基于速度的经营方式INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING天行健，君子以自强不息；天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。地势坤，君子以厚德载物。易经易经爱迪思爱迪思（Ichak AdizesIchak Adizes）企业生命周期企业生命周期稳定期

12、稳定期死亡期死亡期官僚化官僚化早期早期盛年期盛年期青春期青春期学步期学步期婴儿期婴儿期贵族期贵族期孕育期孕育期官僚期官僚期充满幻想充满幻想1.创业者确信自己找到了一种能够满足市场潜在需求的产品，并为此兴创业者确信自己找到了一种能够满足市场潜在需求的产品，并为此兴奋不已。奋不已。2.创业者有近乎疯狂的强烈信念并积极向人宣扬，偏执，听不进别人的创业者有近乎疯狂的强烈信念并积极向人宣扬，偏执，听不进别人的意见。意见。3.创业主张总停留在幻想水平上，往往把项目想象得太大，而不具有可创业主张总停留在幻想水平上，往往把项目想象得太大，而不具有可操作性，但对现实风险预期不足，不能脚踏实地从小做起。操作性，但

13、对现实风险预期不足，不能脚踏实地从小做起。4.孕育期考虑问题常以产品为导向而不是以市场为导向。孕育期考虑问题常以产品为导向而不是以市场为导向。风险义务：风险义务：1.创业者是否能承担风险和义务、是否执著追求，常常成为企业能否创创业者是否能承担风险和义务、是否执著追求，常常成为企业能否创立的关键。立的关键。2.创业者控制地位不稳定，常引狼入室。创业者控制地位不稳定，常引狼入室。孕育期孕育期（Courtship stage）业务第一业务第一1.重要的是不完善的产品是否能找到客户，而不再是完善想法。坚重要的是不完善的产品是否能找到客户，而不再是完善想法。坚定地执行一个并不是完美的决策比争论哪个决策更

14、完美重要。定地执行一个并不是完美的决策比争论哪个决策更完美重要。2.企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售，业务发展更像企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售，业务发展更像农民种地，完成一单却不知道下一单在什么地方。农民种地，完成一单却不知道下一单在什么地方。3.会言过其实，错误地认为自己能说到做到，结果日程排得太满，会言过其实，错误地认为自己能说到做到，结果日程排得太满，不能按时交货。不能按时交货。4.对顾客投诉很负责任，为了满足客户的需要，大家在节假日都加对顾客投诉很负责任，为了满足客户的需要，大家在节假日都加班加点地工作。班加点地工作。5.企业生存所需要的艰苦奋斗和全力奉献的精神

15、激发了大家的兴奋企业生存所需要的艰苦奋斗和全力奉献的精神激发了大家的兴奋感和自我实现感。感和自我实现感。婴儿期（婴儿期（Infant stageInfant stage）现金为王现金为王1.流出现金大于流入现金，导致企业产生行动导向、流出现金大于流入现金，导致企业产生行动导向、机会驱动的压力，企业会不惜一切获取现金。机会驱动的压力，企业会不惜一切获取现金。2.资金压力大，以周为单位监控现金流量。资金压力大，以周为单位监控现金流量。3.为获得资金，常犯的基本错误：为获得资金，常犯的基本错误：-把短期贷款用于在较长时期才能产生效益的投资项目；把短期贷款用于在较长时期才能产生效益的投资项目；-开始用

16、折扣价刺激现金的产生。销得越多、亏得越大；开始用折扣价刺激现金的产生。销得越多、亏得越大；-把股份转让给风险投资家。把股份转让给风险投资家。婴儿期（婴儿期（Infant stageInfant stage）行动导向行动导向1.企业没有长远的计划和可衡量的目标，只拥有远景、企业没有长远的计划和可衡量的目标，只拥有远景、梦想或打算。缺乏明确的方针和制度，也没有什么程梦想或打算。缺乏明确的方针和制度，也没有什么程序和预算。序和预算。2.管理工作受危机左右，管理人员变成了消防员。每个管理工作受危机左右，管理人员变成了消防员。每个人都忙于行动，没有计划或思考的时间人都忙于行动，没有计划或思考的时间3.由

17、于制定规章制度和政策会扼杀满足客户需求的机会，由于制定规章制度和政策会扼杀满足客户需求的机会，所以，为了获取现金常采取权宜之计，使企业养成所以，为了获取现金常采取权宜之计，使企业养成“坏习惯坏习惯”。婴儿期（婴儿期（Infant stageInfant stage）人情管理人情管理1.企业有人情味，没有组织结构图，没有等级企业有人情味，没有组织结构图，没有等级观念，也没有高低之分，头衔多半是为了谈观念，也没有高低之分，头衔多半是为了谈生意方便。生意方便。2.企业聘人或衡量工作成绩没有标准，要求新企业聘人或衡量工作成绩没有标准，要求新人立刻投入工作。员工经常由熟人介绍。人立刻投入工作。员工经常由

18、熟人介绍。3.企业决策权高度集中，不能授权。没有人比企业决策权高度集中，不能授权。没有人比创业者更熟悉业务，创业者的要求常没有人创业者更熟悉业务，创业者的要求常没有人能达到。能达到。婴儿期（婴儿期（Infant stageInfant stage）如履薄冰如履薄冰1.创业者一天工作创业者一天工作12至至14小时，每周工作小时，每周工作7天。天。辛辛苦苦地为一帮并不领情的雇员张罗薪水。辛辛苦苦地为一帮并不领情的雇员张罗薪水。拼命工作，回家却受到老婆孩子的责备。拼命工作，回家却受到老婆孩子的责备。2.若婴儿期拖得太长，创业者会心灰意冷，准若婴儿期拖得太长，创业者会心灰意冷，准备放弃。备放弃。3.不

19、能让创业者感到身心厌倦，对自己所创的不能让创业者感到身心厌倦，对自己所创的事业产生疏远感或丧失控制。事业产生疏远感或丧失控制。婴儿期（婴儿期（Infant stageInfant stage）销售稳定：销售稳定：1.1.克服了现金入不敷出的困难局面，顾客开始成为回头克服了现金入不敷出的困难局面，顾客开始成为回头客，供应商的稳定和产品问题已不再是每日发生的危客，供应商的稳定和产品问题已不再是每日发生的危机。创业者总算有时间松一口气了。机。创业者总算有时间松一口气了。2.2.由产品导向转向销售导向，由产品导向转向销售导向，“更多即更好成为一种更多即更好成为一种习性。受机会驱使，榨干机会，为了使销量

20、达到最大，习性。受机会驱使，榨干机会，为了使销量达到最大，加大渠道折扣，提高销售人员佣金，给顾客回扣，结加大渠道折扣，提高销售人员佣金，给顾客回扣，结果销得越多，赔得越多。果销得越多，赔得越多。学步期（学步期（go-go stage）快速成长：快速成长：1.1.一夜之间功成名就滋生自满情绪，创业者和整个企业一夜之间功成名就滋生自满情绪，创业者和整个企业都倍感自豪，甚至到了自满的程度。都倍感自豪，甚至到了自满的程度。2.2.将一切视为机会，认为自己无所不能，卷入种种相干将一切视为机会，认为自己无所不能，卷入种种相干或不相干的生意，由于摊子铺得太大，使主业所赚的或不相干的生意，由于摊子铺得太大，使

21、主业所赚的钱都浪费在新业务上，似乎每一个机会都需要优先考钱都浪费在新业务上，似乎每一个机会都需要优先考虑，为草率投资付出代价。虑，为草率投资付出代价。3.3.办公室不断扩大，办事处持续增加。办公室不断扩大，办事处持续增加。学步期（学步期（go-go stage）因人设事：因人设事：1.1.人们所承担的责任和任务是重叠交叉的，企业是围绕人来组织，人们所承担的责任和任务是重叠交叉的，企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身。布置任务要看员工是否有空，而不是根而不是围绕工作本身。布置任务要看员工是否有空，而不是根据他们的能力。据他们的能力。2.2.汇集了一批能力各异、期望也不同的人。权责不清，没有章法

22、，汇集了一批能力各异、期望也不同的人。权责不清，没有章法，没有时间、也不太注意去除那些不能胜任的人。没有时间、也不太注意去除那些不能胜任的人。3.3.专注于一项事业的时间很短，试图解决所有问题，企业缺乏规专注于一项事业的时间很短，试图解决所有问题，企业缺乏规划，由于缺少一整套规章制度来明确该做与不该做的事情，企划，由于缺少一整套规章制度来明确该做与不该做的事情，企业和企业管理人员都缺乏重点。业和企业管理人员都缺乏重点。学步期（学步期（go-go stage）创业者陷阱：创业者陷阱：1.1.为了加强对企业的控制，创业者会要求制定一整套规章制度，为了加强对企业的控制，创业者会要求制定一整套规章制度

23、，而自己又率先打破。而自己又率先打破。2.2.创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权，创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权，如果不满意，就把权力重新集中起来，在授权如果不满意，就把权力重新集中起来，在授权-分权分权-集权间摇集权间摇摆不定。想授权又怕失控，开始遥控，无人有权无人做主。摆不定。想授权又怕失控，开始遥控，无人有权无人做主。3.3.创业者事必躬亲，对一切把住不放的做法使企业裹足不前。创创业者事必躬亲，对一切把住不放的做法使企业裹足不前。创业者认为他成功的原因恰恰是他不按常理思维，不轻信别人意业者认为他成功的原因恰恰是他不按常理思维，不轻信别人意见，现在变

24、得更有胆量，目标是成倍增长，并且花钱为新增长见，现在变得更有胆量，目标是成倍增长，并且花钱为新增长做准备，但这回却未美梦成真。他绝不服输，但他越不服输，做准备，但这回却未美梦成真。他绝不服输，但他越不服输，企业的损失就越大。企业的损失就越大。学步期（学步期（go-go stage）家族陷阱：家族陷阱：1.1.基于家族对企业的所有权而不是能力接管企业，经营基于家族对企业的所有权而不是能力接管企业，经营权与所有权未能分离。权与所有权未能分离。2.2.任人唯亲，使得有能力的管理人员纷纷离去，富不过任人唯亲，使得有能力的管理人员纷纷离去，富不过三代。三代。学步期（学步期（go-go stage）职权的

25、授予：职权的授予：1.创业者难以改变自己的行为方式以适应新环境和各种创业者难以改变自己的行为方式以适应新环境和各种规章制度，业务的拓展已经超出了创业者个人能力所规章制度，业务的拓展已经超出了创业者个人能力所能把握的范围，需要专家来负责各方面的事务。能把握的范围，需要专家来负责各方面的事务。2.由于关键信息都集中在创业者手中，下属们没有足够由于关键信息都集中在创业者手中，下属们没有足够的信息制定出与创业者水平相当的决策。的信息制定出与创业者水平相当的决策。3.创业者决定聘请职业管理人员或咨询公司以实现有效创业者决定聘请职业管理人员或咨询公司以实现有效授权和管理。授权和管理。青春期（青春期（ado

26、lescence stage）领导风格的改变：领导风格的改变：1.引入职业管理人员会改变企业的管理风格，需要强调的内容转引入职业管理人员会改变企业的管理风格，需要强调的内容转向制度、政策和行政管理，由报时人领导转向造钟人领导。向制度、政策和行政管理，由报时人领导转向造钟人领导。2.但元老们都直接向创业者汇报，老员工们又一套自己的规矩，但元老们都直接向创业者汇报，老员工们又一套自己的规矩，新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑战，新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权，战，新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失

27、去了特权，重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地。重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地。3.新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人，派系开老人，派系开始产生。始产生。青春期（青春期（adolescence stage）目标转换：目标转换：1.创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的权力创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的权力斗争，提起转型，都说从别人出做起。斗争，提起转型，都说从别人出做起。2.公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长速度，公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长速度，导致目标冲突。导致目标冲突。3.创业者要

28、求新经理为企业做预算，但是创业者想要进创业者要求新经理为企业做预算，但是创业者想要进行的，甚至是正在进行的活动却与预算没有任何关系。行的，甚至是正在进行的活动却与预算没有任何关系。青春期（青春期（adolescence stage）未老先衰：未老先衰：1.过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了，冲突使过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了，冲突使人员大量流动，富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的人员大量流动，富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁，其他合伙人会想方设法把他排挤出去。威胁，其他合伙人会想方设法把他排挤出去。2.董事会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神

29、的创业者排董事会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神的创业者排挤出企业，并使职业经理成为企业的最高负责人；挤出企业，并使职业经理成为企业的最高负责人；3.人们之间丧失相互信任和尊重。热衷于数字的人掌权后，制度人们之间丧失相互信任和尊重。热衷于数字的人掌权后，制度的效率提高了，但效果却丧失了。的效率提高了，但效果却丧失了。“按制度办事，遵章守纪按制度办事，遵章守纪成为座右铭，企业未老先衰。成为座右铭，企业未老先衰。青春期（青春期（adolescence stage）企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，事企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，事业的开拓与创造力的发挥已制度化。业的开拓与创造力的

30、发挥已制度化。注重成果，企业能够满足顾客的需求，能够制注重成果，企业能够满足顾客的需求，能够制定并贯彻落实计划。定并贯彻落实计划。无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力，企业分化出新的婴儿期受增长所带来的压力，企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。企业，衍生出新的事业。盛年期（盛年期（prime stage）墨守成规：墨守成规：1.企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性和创新精企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性和创新精神。冲突减少，办事墨守成规，大量时间泡在办公室神。冲突减少，办事墨守成规，大量时间泡在办公室里，会议时间拉长。

31、里，会议时间拉长。2.开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物力减少，开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物力减少，管理培训取代了管理上的整体发展；管理培训取代了管理上的整体发展；3.财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位，投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。员的地位，投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。稳定期（稳定期（stable stage）行为特征：行为特征：1.对成长的期望值不高，对占领新市场、获取新的技术对成长的期望值不高，对占领新市场、获取新的技术的期望值也越来越少。的期望值也越来越少。2.开始沉醉于昔日的辉煌，面对构

32、筑发展远景失去了兴开始沉醉于昔日的辉煌，面对构筑发展远景失去了兴趣；对变革产生了疑虑。趣；对变革产生了疑虑。3.工作中肯听话的人受到表扬，对人际关系的兴趣超过工作中肯听话的人受到表扬，对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。了对冒险创新的兴趣。稳定期（稳定期（stable stage）钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上。在衣着称钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上。在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统。处事信条是谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统。处事信条是“别兴风作浪，少惹麻烦。别兴风作浪，少惹麻烦。强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因。强调的是做事的方式，而不问所做的内容

33、和原因。企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段。产品和市场的手段。企业资金充裕，成为潜在的被购并企业资金充裕，成为潜在的被购并现象。现象。贵族期（贵族期（aristocracy stage）强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施。各种冲突、背后中伤及内讧层出不补救措施。各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷。穷。偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了。偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了。注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部的顾客反

34、倒成了令人生厌的多余的东西。的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西。官僚化早期官僚化早期（early bureaucracy stage）官僚期官僚期（bureaucracy stage）制度繁多，行之无效。制度繁多，行之无效。与世隔绝，只关心自己。要想与企业行之有效与世隔绝，只关心自己。要想与企业行之有效地打交道，顾客必须向好种种方法绕过或打通地打交道，顾客必须向好种种方法绕过或打通层层关节。层层关节。没有把握变化的意识。没有把握变化的意识。死亡期死亡期（dead stage）与外部隔绝，生存依靠政府帮助。与外部隔绝，生存依靠政府帮助。高层管理者无力改变企业陈规陋习，无法掌握高层管理者无力改变企

35、业陈规陋习，无法掌握企业命运。员工感到绝望。企业命运。员工感到绝望。企业把希望寄托在政府身上，最终破产或被收企业把希望寄托在政府身上，最终破产或被收购。购。中国成长型企业“两易两难”一做到一定规模容易，进一步发展扩张难（小老树）；二或迅速做大容易，保持持续发展难（夭折）。中国成长型企业缺乏中国成长型企业缺乏可持续发展可持续发展能力能力！INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING 只有偏执狂才能生存（只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Only the Paranoid SurviveSurvive）。）。安迪安迪格鲁夫（格鲁夫（Andrew S G

36、roveAndrew S Grove）公公 众众 成成 功功 个个 人人 成成 功功 依依 赖赖 独独 立立 互互 赖赖1235467 积积 极极 主主 动动2 以以 终终 为为 始始3 要 事 第 一4 双双 赢赢 思思 维维5 知知 己己 解解 彼彼6 统统 合合 综综 效效 不不 断断 更更 新新1INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING 只有偏执狂才能生存（只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Only the Paranoid SurviveSurvive）。）。安迪安迪格鲁夫（格鲁夫（Andrew S GroveAndrew S Gro

37、ve）企业文化的本质企业文化的本质在企业成长之初，一群人要完成一件事情，他们群策群力地想在企业成长之初，一群人要完成一件事情，他们群策群力地想出了一个办法。如果失败了，下一次碰到同样的任务时，他们出了一个办法。如果失败了，下一次碰到同样的任务时，他们会倾向于想另外一个办法来做这件事。如果成功了，下一次碰会倾向于想另外一个办法来做这件事。如果成功了，下一次碰到同样的任务时，就会倾向于用同样的办法来做这件事。如果到同样的任务时，就会倾向于用同样的办法来做这件事。如果又成功了，下次就更倾向于用同样的方法，如此反复强化。又成功了，下次就更倾向于用同样的方法，如此反复强化。一群人长期使用的办事方法，使得

38、他们简单地认为这些方法就一群人长期使用的办事方法，使得他们简单地认为这些方法就是取得所需结果的唯一方式。其结果是，组织越成功，这种因是取得所需结果的唯一方式。其结果是，组织越成功，这种因果关系下意识的共识就越强。换而言之，因为理论是关于什么果关系下意识的共识就越强。换而言之，因为理论是关于什么导致什么和为什么的预言，一个组织的文化事实上就是一系列导致什么和为什么的预言，一个组织的文化事实上就是一系列在用的理论（心智地图）。在用的理论（心智地图）。当环境改变时，很多人并不能意识到一直在用的地图已经不能当环境改变时，很多人并不能意识到一直在用的地图已经不能用了。变革首先要解决的就是放弃过时的心智地

39、图，突破脑障。用了。变革首先要解决的就是放弃过时的心智地图，突破脑障。错误的心智地图错误的心智地图 当企业遇到困难时，会遵循过去一贯的选择，当企业遇到困难时，会遵循过去一贯的选择，主观认为：主观认为：用更好的技术就行了；用更好的技术就行了；加大广告投放就行了；加大广告投放就行了；降低成本就行了；降低成本就行了；企业精神企业精神行为规范行为规范传统风俗传统风俗企业文化的基本内容企业文化的基本内容企业文化的表象企业文化的表象文化象征：建筑、雕塑、音乐、旗帜；文化象征：建筑、雕塑、音乐、旗帜；文化英雄：超人与英雄文化英雄：超人与英雄文化载体：手册、制度、刊物、多媒体文化载体：手册、制度、刊物、多媒体

40、 墙报墙报文化符码：文化符码：CISCIS（MIMI、BIBI、VIVI）文化仪式：会议、表彰、娱乐、体育文化仪式：会议、表彰、娱乐、体育INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING 只有偏执狂才能生存（只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Only the Paranoid SurviveSurvive）。）。安迪安迪格鲁夫（格鲁夫（Andrew S GroveAndrew S Grove）战略的本意：目标、方向和未来战略的本意：目标、方向和未来n 每个组织都有它自己的方向，它必须向某个目的地前进。每个组织都有它自己的方向，它必须向某个目的地前进。n

41、 战略关心的是一个组织的目标以及为什么是这个目标战略关心的是一个组织的目标以及为什么是这个目标n 到达一个错误的目的地往往比预期的还要快到达一个错误的目的地往往比预期的还要快n 赢在今日还是赢在未来赢在今日还是赢在未来n 今日即昨天的未来为未来作准备今日即昨天的未来为未来作准备 以终为始以终为始n 播下明日成功的种子播下明日成功的种子 产出与产能产出与产能超凡盈利能力的源泉超凡盈利能力的源泉竞争优势竞争优势我们该如何我们该如何进行竞争？进行竞争？超过竞争者超过竞争者水平的利润率水平的利润率我们如何赚钱？我们如何赚钱？行业吸引力行业吸引力我们该在哪些我们该在哪些行业从事经营？行业从事经营？驱动产

42、业竞争的力量波士顿(BCG)矩阵需求增长率需求增长率相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高低低问号问号Question Mark 明星明星 Star金牛金牛 cash caw瘦狗瘦狗 Dog战略钟差别化差别化集中的差别化集中的差别化混合混合低成本低成本低价低价市场发展战略n 渗透型n 开发型n 创新型n 混合型现有市场现有市场新市场新市场现有产品现有产品新产品新产品渗透型渗透型开发型开发型创新型创新型混合型混合型INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING 只有偏执狂才能生存（只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Only the Paranoid

43、SurviveSurvive）。）。安迪安迪格鲁夫（格鲁夫（Andrew S GroveAndrew S Grove）营销管理哲学营销管理哲学n生产观念生产观念n产品观念产品观念n推销推销/销售观念销售观念n营销观念营销观念社会营销观念社会营销观念文化营销观念文化营销观念STP步骤步骤 S T P1，确定细分变量，确定细分变量2，描述细分市场，描述细分市场的轮廓的轮廓3，评估每个细分的，评估每个细分的吸引力吸引力4，选择目标细分市，选择目标细分市场场5，确定可能的定位，确定可能的定位观念观念6,选择发展传播定位选择发展传播定位观念观念竞争角色n领先者领先者n挑战者挑战者n追随者追随者n补缺者补

44、缺者市场领先者n 教育消费者，扩大总市场；教育消费者，扩大总市场；n 建立市场规则，维护市场秩序；建立市场规则，维护市场秩序；n 确立行业标准，抵御对手进攻。确立行业标准，抵御对手进攻。市场领先者战略鲨鱼驱逐法 目的：使侵入者发现要进入此市场需付出高昂代价。n 填满产品系列中的空隙n 封锁通往分销渠道的必经之道n 提高规模经济效益n 增加用于竞争的资本n 独占其他技术n 保持技术上的领先地位n 限制竞争者获得资源n 提高生产成本n 与可能的挑战者组成联盟市场领先者战略鸣枪警告 目的：是你对市场的关注让人一目了然，这样入侵者就因担心进入你所在的市场将十分耗时、费钱而避开这个市场。n 确定一个有效

45、的计划并让它广为人知n 透露关于某个未来障碍的信息n 承诺你卖的是最低价市场挑战者n 重建规则重建规则n 局部降价局部降价n 撕裂撕裂市场追随者战略n 仿制者n 紧跟者n 模仿者n 改变者市场补缺者战略n 用户类型专家n 纵向专家n 顾客规模专家n 特定顾客专家n 地理区域专家n 产品或产品线专家n产品特色专家n定制专家n质量专家n服务专家n渠道专家市场营销计划市场营销计划（4Ps）：）：n 产品计划产品计划n 定价计划定价计划n 渠道计划渠道计划n 促销计划促销计划INSIGHTS LEARNINGINSIGHTS LEARNING 只有偏执狂才能生存（只有偏执狂才能生存（Only the

46、Paranoid Only the Paranoid SurviveSurvive）。）。安迪安迪格鲁夫（格鲁夫（Andrew S GroveAndrew S Grove）人力资源人力资源人力资源战略工作分析与职责描述目标选才薪酬激励人才培养绩效管理战略路径运营流程组织结构岗位设置人才需求公司CSF部门职责任务分解能力分析任务分配任职资格识别空缺确定方法确定标准辨认目标通知目标会见目标评价目标薪酬设计激励方法通用人才特殊人才教育培训工作辅导岗位轮换职业生涯KPIBSC绩效管理绩效辅导绩效面谈INSIGHTS LEARNING问题问题：企业人才培养工作处在哪个阶段？企业人才培养工作处在哪个阶段？

47、第一阶段：刚刚意识到需要培训，企业负责人选一些第一阶段：刚刚意识到需要培训，企业负责人选一些流行的课程（如执行力）给员工培训，或根据培训公流行的课程（如执行力）给员工培训，或根据培训公司的菜单选择课程培训。培训的目的是解决企业眼前司的菜单选择课程培训。培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）。遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）。企业人才培养工作六阶段企业人才培养工作六阶段 第二阶段：开始设计年度培训计划，但过于依赖培训第二阶段：开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司建议。每年为员工该上什么课程烦恼。培训成为公司建议。每年为员工该上什么课程烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资

48、。提高员工素质的一种投资。第三阶段：依据岗位要求和员工职业发展设计课程，第三阶段：依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训公司课程。培训成为上岗资格的一部按要求筛选培训公司课程。培训成为上岗资格的一部分。分。第四阶段：根据自己的业务设计开发培训课程，用企第四阶段：根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由自己培养的内部业或行业案例讲授课程，核心课程由自己培养的内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。通的手段之一。第五阶段：由培训转为人才培养，通过自我发展、在第五阶段：由培训转为人才培养，通

49、过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为一种文化。司未来人才的需要储备关键人才。培训成为一种文化。第六阶段：由单纯为企业内部培养人才，发展到同时第六阶段：由单纯为企业内部培养人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才，培训部门为企业的供应商、经销商和客户培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。一种核心竞争力。INSIGHTS LEARNING问题一：问题一：企业要培养什么人才？企业要培养什么人才？

50、主要表现为三个方面主要表现为三个方面(1)n现有人员不能够胜任目前的工作现有人员不能够胜任目前的工作长期处于垄断地位的企业，长期处于垄断地位的企业，相比相比“外企外企”或其他企业，或其他企业，员工对员工对企业有更强的归属感和企业忠诚度，企业有更强的归属感和企业忠诚度，但由此也对企业有更强的但由此也对企业有更强的倚赖感。倚赖感。重重“索取索取”而轻而轻“贡献贡献”。整个企业的运作象整个企业的运作象“机关机关”而不像市场环境中的企业。而不像市场环境中的企业。员工中具有市场意识的员工少之又员工中具有市场意识的员工少之又少，少，能够用市场意识指导工作行为的更是凤毛麟角。能够用市场意识指导工作行为的更是