上市公司预算管理制度(DOC 18页).docx

1、制度名称全面预算管理制度主要拟定部门财务部门制度版本2017年1月1日审批说明 股份有限公司全面预算管理制度 股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为推动股份有限公司(以下简称“股份公司”)建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，根据公司的实际情况，特制定本管理制度。第二条本制度适用于股份公司及子公司的一切生产经营活动，全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。第三条本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行

2、动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算。第四条全面预算管理贯穿于股份公司及子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合；（二）为绩效考核提供制度依据；（三）强化事中控制与成本监控；（四）加强公司内部信息沟通，使公司和各部门的目标与活动一致；（五）促进资源优化配置。第五条根据公司的实际经营条件和管理特点，全面预算采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，提升内部管理水平和核心竞争力，以保证最大限度地实现公司经营目标。第二章全面预算管理体系第六条公司实行统一

3、规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：（一）统一规划原则；（二）分级管理原则；（三）实事求是原则；（四）上下结合原则；（五）轻易不调整原则。第七条全面预算管理在内容上实行经营预算、资本预算、资金预算和财务预算相结合，在预算编制上实行固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等多种办法相结合的预算管理体系。第八条经营预算是企业日常经营活动方面的预算，主要包括采购预算、销售预算和期间费用预算等。经营预算既要有实物量指标，又要有价值量和时间量指标。销售预算是关于公司在未来一定期间内销售各种产品实现收入的详细计划，是整个预算管理的基础，是预算的起点。第九条资本预算是企业决策预算，主要包括固定

4、资产的购建、对外投融资、基建工程投资、无形资产投资及固定资产大修理与改良等方面的预算。第十条财务预算是关于企业未来一定期间内预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合说明，财务预算包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。预计利润表是在销售预算和成本费用预算的基础上，确定预算期内可实现的利润。现金流量预算是在销售预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算的基础上确定现金的流入及流出量和资金的余缺，并制定筹措和使用资金的措施。预计资产负债表和预计现金流量表是根据上述各项预算的结果编制的报表，是一种综合反映预算期末财务状况和预算期间现金流量情况的总括性预算。第三章全面预算管理体

5、制及职责第十一条公司全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，股份公司对子公司的全面预算实行垂直式管理，子公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时，在股份公司内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。第十二条董事会是全面预算管理的最高决策机构，依据北京点众科技股份有限公司发展战略及公司实际，结合股东的期望收益、经营环境和经营计划等因素审议、批准下属公司上报的年度全面预算及其调整方案，并通过董事会授权全面预算管理委员会组织制定，下达正式年度全面预算方案及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：（一）按照公司战略目标、中长期规

6、划，审批确定公司年度经营目标；（二）保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导；（三）审议年度全面预算方案，审批预算；（四）审批预算考核制度；（五）审批预算调整申请。第十三条全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到子公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长、财务总监、部分分管相关高管人员组成，主任由董事长担任。全面预算管理委员会在董事会的授权下行使以下职责：（一）根据董事会审批的战略目标，确定子公司的具体年度经营目标，并上报董事会审批；（二）将经董事会审批的年度经营目标下达到子公司；（三）组织拟定和审议全面预

7、算管理制度和流程操作规范；（四）监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制；（五）组织召开公司全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；（六）汇总、审查、平衡子公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧；（七）全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调；（八）制定公司预算，上报董事会，履行相应批准程序；（九）分解下达子公司的年度预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订；（十）研究分析子公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会；（十一）确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的

8、预算考核制度，兑现子公司的奖惩措施。第十四条全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，股份公司财务部担负全面预算管理办公室的职责，并且由股份公司财务经理担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作。全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的领导下行使以下职权：（一）具体负责拟定和修改公司全面预算管理办法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议；（二）协助全面预算管理委员会的工作，按照全面预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇

9、总后编制公司的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查；（三）向子公司下达经董事会批准的正式全面预算，监督各单位全面预算执行情况，定期进行全面预算执行情况的分析评价和反馈；（四）组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出全面预算管理制度和流程操作规范的改进建议；（五）负责公司全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实公司全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理委员会汇报工作和预算执行情况；（六）负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告公司全面预算管理委员会，并拟定预算调整方案；（七）负责

10、协调处理预算执行过程中出现的一些问题；（八）按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；（九）完成全面预算管理委员会交办的其它工作。第十五条子公司全面预算管理领导小组是子公司全面预算管理的决策和领导机构，承担子公司全面预算的管理及调控职能。子公司全面预算管理领导小组由子公司总经理、财务经理、各部门负责人组成，其中子公司总经理为领导小组组长。子公司全面预算管理领导小组的主要职责是：（一）根据全面预算管理委员会下达的年度经营目标，确定各部门的预算目标；（二）根据公司全面预算管理制度，组织拟定和审议本公司全面预算管理办法和流程操作规范；（三）监督、协调公司全面预算编制工作，监督全面预算编制流

11、程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；（四）组织召开本公司预算管理例会，对本公司全面预算管理工作小组提交的各部门预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；（五）汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧；（六）负责本公司全面预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项上报公司全面预算管理委员会；（七）根据公司预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。第十六条子公司全面预算管理工作小组是子公司全面预算管理领导小组的执行机构，由子公司的财务部门负责工作小组的具体工作。在本公司全面预算管理领导小组的领导下行使以下职权：（一）根据公司预算管理制度

12、，具体负责拟定和修改本公司预算管理制度、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理领导小组审议；（二）负责协助全面预算管理领导小组，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制本公司的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查；（三）负责监督责任部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；（四）组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议；（五）负责本公司全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，落实本公司全面预算管理的要

13、求，每季度向全面预算管理领导小组汇报工作和预算执行情况；（六）负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告全面预算管理领导小组，并拟定预算调整方案；（七）负责协调、处理本公司预算执行过程中出现的一些问题；（八）按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；（九）完成全面预算管理领导小组交办的其它工作。第十七条责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即公司内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：（一）负责执行公司全面预算管理制度；（二）根据公司全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门年度预算

14、草案；（三）按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；（四）确认预算的考核结果；（五）提出预算调整与修正申请；（六）负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告；（七）在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进；（八）完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。第十八条为保证全面预算的有效编制，根据公司管理的实际情况，在责任部门中规定部分部门承担相应的归口管理工作。这些部门（又称归口管理部门）的主要职责是根据各责任部门提交的预算，测算金额；同时协助预算管理工作小组对相应归口业务范围内公司整体预算编制进行平衡，并提出相应调整建议

15、。即各责任部门将有归口管理的预算编制应先报送到相应的归口管理部门，归口管理部门在审核公司的资源后，对责任部门报送的预算进行平衡调整和测算金额，再上报全面预算管理办公室或工作小组进行汇总。第四章全面预算目标的确定与下达第十九条年度经营目标是制定预算目标的依据。公司全面预算管理中，年度经营目标即为年度预算目标。制定公司的年度经营目标，至少应依据以下条件：（一）历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平；（二）各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等；（三）外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等；（四）内部资源评估，包括：资源的利用能力、资

16、金融通能力、自身的管理能力等。第二十条在确定年度预算目标后，股份公司及子公司应根据年度预算目标在本公司的责任部门和归口管理部门中进行分解。分解并审批通过后，各责任部门和归口管理部门依据分解的预算目标编制详细预算。第五章全面预算的编制第二十一条预算编制时间（一）年度预算编制公司各预算单位应以年度为单位编制预算，年度预算编制及执行时间与会计年度时间相一致，即每年公历1月1日至12月31日。按公司整体安排，预算编制工作应在每年9月启动，每年12月31日前完成。（二）每月资金计划编制公司各预算单位根据下月销售计划、采购计划于本月终了前一个工作日确定每月资金计划，将每月资金计划上报股份公司财务部汇总，并

17、报财务总监、股份公司总经理审批。第二十二条预算编制程序（一）预算编制遵循上下结合的编制原则。（二）各预算责任部门根据全面预算管理委员会下达的年度预算目标和编制方针，编制本部门预算方案初稿。（三）责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，除此之外上交全面预算管理工作小组进行审核。归口管理部门汇总并审核后，应提出调整意见，并测算金额，及时上报至全面预算管理工作小组。（四）全面预算管理工作小组对各归口管理部门提交的预算进行汇总，提交全面预算管理领导小组。（五）全面预算管理领导小组审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交预算管理办公室。（

18、六）预算管理办公室汇总后提交全面预算管理委员会审核平衡，审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后向董事会提交年度预算草案。（七）董事会对全面预算管理委员会提交的预算草案进行审批，最终确定年度预算，正式下达。第二十三条预算编制依据（一）预算编制以销售预测为起点。（二）经营预算应以销售预算为基础。相关责任部门在编制销售预算时应考虑以下因素：前三年度的销售规模和销售渠道、在常规经济条件下的销售规模、市场推广策略、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。相关责任部门按照业务特点，区分地区、客户、产品类型等进行销售预测。（三）资本预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。

19、资本预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。（四）资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和资本预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算和汇总资本预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。（五）财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、资本预算和资金预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算、汇总资本预算和汇总资金预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。第二十四条预算编制方法按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采

20、用不同的编制方法。（一）零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。（二）固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算，采用固定预算编制方法的主要是工作量或作业单价都不能准确判断，只能根据以前年度发生数进行预估的成本费用。（三）弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项

21、目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。（四）滚动预算又称“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。滚动预算可以按月、也可以按季度滚动编制.凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。第六章全面预算的执行与控制第二十五条全面预算的执行（一）各责任部门是全面预算的执行机构；（二）责任部门的第一负责人，即各部门负责人是责任部门预算执行的直接负责人；（三）分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任；（四）公司的总经理对整个公

22、司的预算执行负最终责任。第二十六条全面预算的控制（一）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。（二）费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。（三）成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因，同时纳入考核。（四）预算内资金控制预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，送全面预算管理工作小组审核、登记。（五）预算外资金控制预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原

23、因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经下属子公司全面预算管理领导小组审批通过后报股份公司全面预算管理委员会审批，经全面预算管理委员会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。全面预算管理办公室及下属子公司全面预算管理工作小组应对各部门预算外资金的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第七章全面预算的反馈与分析第二十七条全面预算执行信息反馈（一）预算执行过程中，各责任部门要及时检查

24、、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。（二）预算信息反馈的方式1.定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差

25、异的责任部门完成差异原因分析报告。2.为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会和子公司全面预算管理领导小组在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。第二十八条全面预算的分析（一）全面预算差异分析的周期公司每月制定差异分析报告，并召开月度经营分析例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，公司应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。（二）负责差异分析的责任部门1.公司全面预算管理委员会讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。2.股份

26、公司全面预算管理办公室分析全面预算执行情况，汇总子公司的差异分析报告，并加以综合分析，每月出具股份公司的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会。3.子公司全面预算管理领导小组每月参与股份公司月度预算例会，讨论子公司提交的重大差异分析报告；对子公司全面预算管理工作小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。4.子公司全面预算管理工作小组每月分析全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分析报告，并加以综合分析，出具子公司全面预算差异分析报告，并上报子公司全面预算管理领导小组审议确认导

27、致差异的原因；确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报子公司全面预算管理领导小组；向有关责任部门提供业绩报告，协调差异分析工作；5.责任部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施；（三）全面预算差异分析程序1.子公司财务部编制月度经营分析报告，月度经营分析报告于月度结束后次月3日内上报至股份公司。2.股份公司财务部编制月度经营分析报告，月度经营分析报告于月度结束后次月8日内上报至管理层。第八章全面预算的调整第二十九条全面预算调整的原则（一）全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。（二）当内外

28、部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。（三）当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事会在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。第三十条全面预算调整的分类（一）预算一般性调整是指各责任部门为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，预算执行进度或个别预算项目进行调整。（二）预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预

29、算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，年度预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正（预算重大性调整）。具体条件如下：1.董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；2.下属子公司、分公司总经理办公会决定追加或缩减任务；3.市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；4.国家政策发生重大变化；5.生产条件发生重大变化；6.外部市场环境发生重大变化；7.发生不可抗力的事件；8.其他造成预算调整的客观原因。第

30、三十一条全面预算调整权限（一）全面预算的调整权限属于全面预算管理委员会。（二）董事会对涉及年度经营目标的调整具有决定权。（三）全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十二条全面预算调整方式（一）由上而下的全面预算调整当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与股份公司及子公司相关领导协商一致，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。（二）由下而上的全面预算调整在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上

31、述预算调整条件时，全面预算管理办公室和全面预算管理领导小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。（三）全面预算调整申请包括的内容：1.导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；2.已经采取的其它弥补措施和效果；3.调整内容；4.调整后的预算方案。第九章全面预算的分析与考核第三十三条公司建立全面预算分析制度，并由全面预算管理委员会组织定期召开全面预算分析会，全面掌握全面预算的执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在问题的对策、措施，纠正预算执行中的偏差。第三十四条全面预算执行分析报告

32、由财务部门组织编写，由其他相关部门配合。根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析，同时运用金额管理、项目管理、数量管理等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力。第三十五条建立科学的全面预算执行考核制度。考核中，执行公司业绩考核管理办法，严格考核全面预算执行结果，坚决落实经营考核政策，实现目标预算的“严考核，硬兑现”。第三十六条动态考评与综合考评相结合。（一）各单位对全面预算执行中出现的增收减支因素，应将增加的利润体现出来；出现的减收增支因素，应采取可行措施予以消化。（二）全面预算期末，对各全面预算执行单位的全面预算完成情况以收入、成本费用、利润、债权债务变化等财务指标为重点，进行分析评价，并作为下期全面预算的起点和本期全面预算的终点。第三十七条会计年度终了，全面预算管理办公室向全面预算管理委员会报告全面预算执行情况，并依据全面预算完成情况和全面预算审计结果对各单位进行考核。第三十八条全面预算管理办公室对全面预算执行情况、考核结果应有完整的记录并存档。第十章附则第三十九条本制度与公司法、企业会计准则、企业会计制度相抵触时，按有关制度执行。第四十条在董事会授权下，本制度由股份公司财务部门负责解释和修订。第四十一条本制度自股份公司董事会审批通过之日起实施。 股份有限公司2017年1月1日