上市公司的财务预算管理制度(DOC 11页).docx

1、全面预算管理制度第一章 总则第一条 为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产 经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济 效益，结合公司实际情况，制定本制度。第二条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度 经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、 控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业 发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管 理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管 理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式 的总称。第三条 全面预算管理的

2、基本任务如下：1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门 和预算责任单位的职能作用；3、合理配置企业各项资源；4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。第二章 全面预算主要项目第四条 全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产 生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。 它主要包括经营预算、资本性支出预算、融资预算和财务预算。第五条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务 发展和市场竞争情况确定业务发展目标，包括业务收入、市场占有率等

3、目标。第六条 资本性支出投资预算主要指固定资产投资预算、固定资产零购预算和收购产权控股子公司的投资预算。固定资产投资预算反映全 年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建 设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。固定资产零购预 算反映公司下年总预计需要采购多少一般性的固定资产。收购产权控股 子公司的投资预算反映反映公司未来的业务扩张能力，公司规模壮大的第七条 融资预算包括债务资本融资和权益资本融资。债务资本融资主要由计财中心根据资金需缺程度提出公司长、短期借款、融资租赁 的融资等具体融资方案经财务总监审核同意后，数额在董事会授权范围 以下的，经总经理办公会讨论后由总

4、经理批准；董事会授权范围以外的， 报董事会批准。权益资本融资应根据公司的长远发展战略及资本市场的 状况，在满足基本发行条件时，以尽可能低的募集成本募集公司发展所 需资金。权益资本融资主要以增加新股东和新股本、向现有股东增加股本和寻求上市融资等方式进行。权益资本融资由董事会负责组织协调计 财中心以及资金使用部门提出具体融资方案，经总经理办公会审议通过 后，报董事会批准。第八条 财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和现金流量预 算。财务预算根据经营预算、资本性支出投资预算、融资预算及其他专 业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的 各项经济指标，主要包括销售收入成本预算、人

5、工成本预算、销售费用 预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、 税金预算、资产负债预算、利润表预算和现金流量预算等。第三章 全面预算管理职责分工第九条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部 门，在总经理领导下工作，由总经理、各中心负责人、分公司负责人及 总公司控股的子公司负责人共同组成，主要职责如下：1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵 头部门，制定各部门在预算管理中的职责等；2、根据本公司的年度发展规划确定年度预算指导思想和关键指标；3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案；4、监督、检查预算执行情况；5、协调、解决

6、预算编制和执行中出现的问题。第十条 成立预算管理办公室，由市场经营中心、工程管理中心、设计研发中心、计财中心、人资中心及分公司、总公司控股公司等部门 人员组成，计财中心是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：1、组织制定预算管理的有关制度等，落实全面预算管理制度的具体 实施；2、组织拟定年度预算的具体编制手册， 下达年度预算编制总体要求；3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合 平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批， 并办理上报手续；4、对已批准的年度预算分解下达执行；5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执 行情况的信息资料

7、，提出预算的考核意见；6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础 工作。第十一条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案；3、参与各项预算的综合平衡工作；4、检查、分析专业预算的执行情况，定期汇总专业预算执行情况的 信息资料，分送计财中心；5、提出专业预算的调整方案；6、提出专业预算执行结果的考核意见。第四章 全面预算编报及审批程序第十二条 全面预算编制的依据如下：1、国家有关部门法规政策；2、公司经营发展战略和目标；3、公司投融资协议；4、公司改组改制、收购兼并、

8、资本经营等重大经营事项安排；5、公司财务政策和会计制度；6、公司及装饰行业的相关定额标准和经验数据；第十三条 全面预算编制的原则如下：1、真实性原则；2、全面性原则；3、及时性原则；4、规范性原则；5、准确性原则。第十四条 全面预算的编制程序为先编制经营预算、资本性支出投 资预算、融资预算，在此基础上在编制财务预算。经营预算由市场经营 中心、工程管理中心和设计中心负责自营项目、经营项目以及设计收入 的销售收入成本预算（表一）编制；资本性支出投资预算包括固定资产 投资预算和重大资本支出预算，固定资产投资预算（表二）由人资中心 牵头，各个中心编制完成后交由人资中心汇总上报，重大资本支出预算 （表三

9、）由计财中心编制；融资预算（表四）由计财中心负责编制；财 务预算由计财中心牵头，各专业预算应相辅相成，密切关联，前后衔接， 形成一个完整的体系，共同实现公司内部控制和管理目标。 2012 年新签 合同项目预测（表六）由市场经营中心编制。在预算的编制过程中要以 企业的生产经营活动为依据，合理确定各项收入、成本、投资、融资等 预算指标的驱动因素，科学预测各项预算指标。 其中财务预算中管理费 用预算（表五）由人资中心、市场经营中心、工程管理中心、设计研发 中心、计财中心分别负责编制各个中心的预算；财务费用预算（表七） 、 投资收益预算（表八） 、营业外收支预算（九） 、税金预算（表十）由计 财中心编

10、制。人工预算（表十一）由人资中心负责牵头，各中心人资中 心、市场经营中心、工程管理中心、设计研发中心、计财中心分别编制， 然后交由人资中心进行汇总分析编制完成后上报。其他费用（表十二） 、 往来、工程款项借还款及期末余额预测表（表十三）由计财中心负责完 成。设计成本预测（表十四）由设计研发中心根据表一对应的项目收入 预测编制。注：如果各个中心的预算需要下发给各个中心下设的各个部门时， 各个中心的负责人可以让各个部门编制预算，然后由各个中心汇总上报。第十五条 年度预算编制的时间要求：每年 11 月上旬，公司预算管 理委员会根据公司下年度主要发展目标，下达下年度预算编制任务，并 提出具体编制要求。

11、各专业部门和相关部门应于每年11 月下旬，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报计财中 心，计财中心审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于 11 月底提交公司 预算管理委员会审定，对预算中的重要项目采用召开质询会的方式，通 过后在规定的时间内上报公司预算管理委员会。第十六条 根据公司预算管理委员会批准后的预算下达数，由计财 中心分解后下达给各部门执行。第十七条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下、 自下而上多次平衡，计财中心和各部门要紧密配合，共同做好预算编制 的调整工作。第十八条 各部门应对年度预算根据管理需要于每季度最后一个月 月底编制分季度预算，根据季

12、度预算于每月月底最后一周编制月份资金 计划。季度预算和月份资金计划应对年度预算进行详细分解，按项目编 制，尽可能细化，做到可操作、可考核。第五章 预算管理的原则第十九条 发展增长原则。预算目标须反映公司的发展目标，预算 要以公司长期规划的要求编制基本目标，在预算中体现经营规模和经济 效益的不断增长，特别是注重主营业务增长水平。第二十条 素质改善原则。预算管理要结合风险管理并关注企业财 务结构的优化，包括严密跟踪新生业务的不良资产，将原有不良资产的 消化和清理、债务结构的优化、资本结构的优化纳入预算体系。第二十一条 上下结合原则。公司决策机构在年度预算编制之初， 根据战略规划制定年度业绩期望目标

13、，预算委员会分解各中心的期望值和编制要求，再根据对下一预算期间提出的目标和任务要求，对下一预算期间的业务量、成本（费用）和利润进行重新预测和估算，并在此基础上编制预算。预算委员会汇总后，要将决策机构的质询意见和各部门 的建议重新调整反复结合，最终达成一致的预算指标。第二十二条 目标管理原则。决策机构应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析和纠正，指导督促完成年度预算 指标。第二十三条 绩效考核原则。预算指标与业绩考核挂钩，公司根据各预算部门每年预算执行情况结合其他考核指标来考核各部门经营业 绩。第六章 利润表预算第二十四条 销售预算。销售预算是关于预算期签订的工程合同和 销售

14、收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。第二十五条 成本预算。成本预算的编制要以销售预算预测为基础。依据销售预算以及销售毛利率等确定成本预算的成本支出及现金流支出。第二十六条 期间费用预算。首先，在上述销售、建造工程时预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。期间费用预算要在充 分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外 环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。第二十七条 利润预算。在上述销售预算、成本费用、期间费用等 预算基础上，确定预算业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润 能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企

15、业营销策略是否 成功、成本控制是否有效等因素的影响。第七章 投资预算第二十八条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重 点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资 金缺口。第二十九条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行 投资的各公司须上报投资预算。投资期超过 1 年的投资项目，须同时提 交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在建 期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年 度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需 包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的 资金需求，融资安

16、排建议等。第三十条 各分、子公司完成投资预算后，须如期上报公司预算委 员会及计财中心，计财中心会同各有关部门对其预算进行综合审核。公 司的项目投资预算由计财中心负责编制。第八章 固定资产预算第三十一条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公 司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、 计划购置价格、数量及金额详细列明。第九章 资金需求及现金流量预算第三十二条 公司在综合经营预算、流动资金周转率测算、投资预 算及固定资产预算的基础上，参照所有者权益的水平编制资金需求预算。 在经营风险控制性预算的基础上，计财中心对各部门年度资金需求进行 确定。季度的调整和临时的资金需

17、求也遵循这个原则。资金部门根据资 金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。在现有资金供应资 源与需求量出现缺口时，判定弥补缺口能力的可能性及采用的方式、结 构、种类、主体，包括挖掘现有可利用资源的潜力。第三十三条 资金预算包括贷款信用预算。贷款信用包括短期贷款、 长期贷款。第三十四条 计财中心须按规定认真编制现金流量预算。第十章 预算执行分析第三十五条 预算单位按月上报预算完成情况月报，并在每季度末 及年度末上报总结，还须提出完成预算的工作措施。第三十六条 计财中心每月向总裁办公会提交财务预算月报。第三十七条 预算委员会每季度召开一次预算检查会议（业绩考核 会），检查预算执行情况，并向总

18、裁办公会提交预算检查综合报告。第三十八条 计财中心在年度结束后 1 个月内，向总裁办公会和预 算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告。全面预算的执行和分 析。第三十九条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。责 任部门要按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异， 对预算执行中的异常情况进行重点分析，并提交公司领导层决策，及时 调整经营措施，保证公司预算目标的完成。第十一章 预算的年中调整第四十条 为保证预算的严肃性，不得对已批复的预算随意调整。在预算执行过程中，如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向 预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说 明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总经理 批准后，方可调整预算。第四十一条 预算调整须在预算年度的第三季度进行。公司预算委 员会于每年 8 月就预算调整召开专门会议，检查预算上半年执行情况， 审核预算调整申请，并将审核通过的预算调整申请转报总经理批准。第十二章 附则第四十二条 本预算管理制度适用于北京弘高总部及各地分公司和 总部控股的子公司。第四十三条 本办法由公司预算管理委员会制定并负责解释和修 改。第四十四条 本制度自发布之日起执行。