企业计划管理制度(DOC 20页).docx

1、企业计划管理制度篇一：某集团公司计划管理制度分发部门： 密级：XX集发20XX118号XX集团有限公司计划管理制度第一章 总 则第一条 为确保集团产业化、规模化的健康发展，在深度策划、高度沟通的基础上，科学的编制计划，遵循公正、严谨、客观的督察原则，强化计划的执行力、督察能力；动态掌握总部各部门、各子公司重点工作完成情况，以及开发项目进度、质量、成本的执行情况、各子公司年度经营目标实现情况等，确保集团发展战略、目标任务的实现；提高集团整体的运行效率，提升集团公司核心竞争力，特制定本制度。第二条 集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、月度重点工作计划、集团重点专项计划四大类，计划体系结构由特级

2、、一级、二级、三级计划组成；计划管理工作应遵循战略导向、严谨公正、操作合理性、均衡性、强制性、动态管理、事后控制七大管理原则，以推进集团计划管理更科学、更均衡、更高效地运行。第三条 本制度适用于XX集团总部各部门、各子公司（以下简称：集团各单位）。第四条 计划管理部门为集团战略管理中心、集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门；计划督察职能由集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门分别行使。第二章 计划的分级第五条 集团公司计划实行分级管理，将计划分为特级、一级、二级及三级。（一）特级计划：集团总体战略体系、中长期战略规划。（二）一级计划：集团年度经营计划、项目总控计划、重点专题计划等重要

3、计划。（三）二级计划：集团月度重点工作计划（含重点专题计划执行方案等）、集团各单位根据年度经营计划分解的专项计划、项目滚动计划、重要的专项计划；开发项目质量、进度、成本；各子公司成本费用控制；销售项目销售进度、回款计划；重大财务计划等。（四）三级计划：集团各单位对一级、二级计划进行分解的具体执行计划，以及内部控制的工作计划等。第三章 计划的编制第六条 特级、一级、二级计划编制要求（一）根据计划工作的具体要求，计划编制前必须做好深入细致的准备工作，正确理解集团中长期战略与近阶段目标，明确工作开展的进度和完成的目标，针对各项经营目标要通过严谨缜密的调研、测算，应具有科学性、挑战性的；加强沟通，确保

4、计划编制前统一思想、提高认识，应明确计划编制的口径，统一计划执行中可能涉及的术语、概念。（二）计划编制要具有可行性、可操作性；文字表述准确简洁、数据真实；列出确保完成任务目标的具体实施策略、措施及运作程序，明晰可考核的计划目标标准等；落实完成任务的责任人、协助人，职责分明；确定前后工序的唯一对应关系，标出开展进度，完成限期以及因需设立激励性的奖罚标准、类别、阶段及审批权限等要素。（三）计划专属称谓的规范使用要求，“总控计划”称谓专属开发项目整体计划，“滚动计划”称谓专属开发项目阶段性工作计划，“集团重点专题计划”称谓专属集团部署工作计划，其它计划不得使用专属称谓。（四）计划的审批及下发执行，特

5、级计划由集团战略管理中心负责编制，一级、二级计划由责任单位或牵头单位统筹编制、根据相关制度、要求报相关领导审批后下发相关责任单位执行，并在五个工作日内报至集团监察审计中心备案，纳入计划督察管理。第七条 三级计划属于集团各单位内控计划由各责任单位自行编制、督察，经各单位负责人审批后执行，集团监察审计中心根据工作需要抽查执行情况。第八条 集团各单位每月编制月度重点工作计划时，应梳理特级、一级、二级计划进度，合理安排到月度重点工作计划中，以确保各项计划的按时完成。在每月30日前将批准后的次月月度重点工作计划和经济指标表（各子公司）报集团监察审计中心。第四章 计划的执行及调整第九条 集团监察审计中心负

6、责结合年度经营目标及相关备案计划对各单位月度重点工作计划进行审核。第十条 若在当月有新增一、二级工作计划，由编制单位与责任单位及时沟通并下发计划至责任单位执行,并纳入计划督察管理。第十一条 若当计划在编制、调整中出现计划上下游单位意见不能达成一致时，由计划编制或需调整的单位向集团监察审计中心提出协调申请，集团监察审计中心接到申请后三个工作日内组织相关部门协调处理或召开听证会。第十二条 计划调整及报批的原则：纳入计划管理的特级、一级、二级计划，在执行期内原则上不作调整，以确保计划的严肃性、稳定性和整体性，因不可抗力或战略变化等特殊原因需调整、修订的，须遵守以下规定：（一）涉及战略目标、年度经营计

7、划（或年度经营目标）调整的责任单位，需提交调整申请书与调整方案至战略管理中心审核；战略管理中心根据工作需要提交集团专题会议讨论；报集团董事局备案后实施。（二）涉及项目总控计划的调整，需由调整计划的责任单位向该计划归口管理部门提交计划调整申请书或调整方案；计划归口管理部门对计划调整申请书或调整方案进行审核并根据工作需要召开会议讨论、审议，报公司总裁签批后执行；其中涉及项目关键控制点（如：亮相节点、开盘节点、交房节点等）需报集团董事局备案后实施。（三）月度重点工作计划中属特级、一级、二级计划调整的，由执行责任单位提交计划调整申请，凡影响下一环节或配合工作的计划调整，必须与此项工作下游单位沟通，下游

8、单位并签署沟通意见，报原计划批准人审批后执行；属集团各单位月度计划的调整报原计划批准人审批后执行。（四）因上游工作或关联工作调整，导致本单位相关工作调整的。执行部门（或责任部门）根据相关资料调整计划，并将调整说明报本单位负责人审批后送集团监察审计中心备案。（五）计划调整申请须在原计划完成时间前完成调整申请的报批并报集团监察审计中心备案；已报批的调整申请在五个工作日内报集团监察审计中心备案。集团监察审计中心将根据报批后的调整申请，进行月度督察；否则将仍然按原计划进行督察。（六）提交计划调整申请书与调整方案不及时造成不利影响，相关责任单位、责任人负全部责任。第十三条 集团各单位每月根据计划工作内容

9、编制XX集团 年 月重点工作计划与完成情况表（详见附件1），对未完成工作提出整改措施及处罚（处理）意见，各子公司每月对经营数据的完成情况填制 年 月月度经济指标完成情况及简要分析表及 管理集团 年 月经济指标完成情况表（具体填写要求详见附件2）；在次月8日前将纸质文本、电子文档报至集团监察审计中心。第十四条 开发公司根据项目开发计划，按月编制在建项目月度督察简报，经公司总裁审批后，于次月8日前将纸质文本、电子文档报集团监察审计中心。第五章 计划的督察及考核第十五条 集团监察审计中心负责对集团总部各部门计划工作及特级、一级、二级计划的执行情况进行督察，对子公司的计划管理工作进行督导，对子公司计划

10、部门履职情况的督察职能，相关责任单位应主动配合月度督察工作，提供工作完成的相关资料和记录；各子公司计划归口管理部门负责本单位计划管理工作并对计划执行情况进行督察。篇二：工作计划管理制度工作计划管理制度（试行）1.目的为确保集团公司经营战略及工作思路的有效分解和落实，及时传递市场压力，落实目标管理，重塑计划流程，促进公司各项经营活动的有序开展，强化计划执行的力度，提高计划管理的效率，使整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，实现规范化管理，顺利实施集团公司的经营管理目标，特制订本管理制度。2.适用范围集团各职能部门、项目、子公司均适用本制度。3.定义（无）4.主要职责企业管理中心主要职责：

11、负责收集整理各单位工作计划并上报董事长。 负责督促实施、跟进各单位重点工作，及时向相关领导反馈信息。 负责建立公司工作计划管理和评价体系，并对各单位计划执行情况进行总结、分析和评价。各职能部门、项目、子公司职责：各单位负责人是本单位工作计划的第一责任人，对所管辖单位工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。 负责组织编制所管辖单位工作计划。 负责与集团公司保持工作计划衔接关系，并接受集团企业管理中心的指导和监控。 负责组织跟进、协调、落实所管辖单位工作计划，及协调、落实集团公司重点工作计划。 负责建立所辖单位工作计划管理，并对所辖单位工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 负责所辖单位工作

12、计划的上报与计划执行情况的总结。5.文件内容计划编制集团各职能部门、中心、子公司应根据集团公司整体经营发展的需要，围绕公司领导下达的指令及各种会议中的决议等，对所管辖的各单位计划进行整合，从思想、管理、战略等方面制订工作计划，并列出重要事件加以跟踪。集团各职能部门、中心、子公司制定的工作计划、总结采用集团统一规定的格式编制。集团本部的职能部门及子公司须上交日/周/月/季度/年度工作计划和总结。集团本部外的子公司须上交周/月/季度/年度工作计划和总结。工作计划和总结必须由各单位第一负责人手写制定并签名，扫描后或直接传真至企业管理中心。日计划总结每个工作日下班前提交；周计划总结每周星期五提交；月度

13、计划总结每月30日提交，如遇到休息日顺延至上班后的第一个工作日提交；季度计划总结分别于4月、7月、10月、1月月初前5日提交；年度工作计划总结一般在1月份提交，具体时间由集团书面通知为准。企业管理中心负责于计划总结提交后的下一个工作日上午10:30前将各单位的日/周/月/季度工作计划、总结报董事长。日/周/月/季度工作计划、总结必须按照集团统一下发的表格进行填写，不得随意删减表格项目，如需要进行改动，必须向集团企业管理中心提出，经同意后才能修改。计划总结填写具体要求 主要工作内容：按照集团公司以及单位内的经营管理要求，内容应为本单位非日常性的重点工作，且需具体化、数字化。 完成日期：指预计完成

14、该项工作任务的日期，跨日/周/月/季度工作应注明该项工作计划完成日期，并设定本日/周/月需要达成的目标。 责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任人，并尽可能明确到个人。如跨部门的工作，则需注明负责组织协调的责任人。目标设定：各部门重点工作计划必须注明设定目标，根据可考核性在日/周/月/季度工作总结中对目标达成情况进行自我评价。 与年度工作计划挂钩：各部门年度工作计划中的重点工作应在各单位日/周/月/季度工作计划及总结中体现，避免造成工作偏差，时刻自我调整对应。 各单位在编制下一日/周/月/季度工作计划时，必须对本日/周/月/季度的工作计划完成情况作简要总结，未能按期完成的工作须说明未完成的

15、原因及预计完成时间。各单位在保持计划工作的严肃性的同时，可根据实际情况调整计划。衡量的标准是否对公司经营管理状况造成影响。调整计划应提前上报企业管理中心。集团公司实行二级计划管理体系，企业管理中心负责监控到各单位，各单位要依此办法推行二级计划管理，层层落实。工作计划跟进工作计划经各单位负责人上报后，各单位应逐级向下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。各单位负责人负责本单位重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。各单位在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，应及时反馈至企业管理中心，并说明原因。 企业管理中心每月8日前对上月各单位

16、日/周/月工作完成情况进行总结并通报。工作计划的考评企业管理中心按月对各单位日/周/月重点工作计划进行考评并通报结果，主要考评工作计划报送及时性、编制质量及工作计划完成情况。报送及时性：各单位按照款时间将计划总结报送企业管理中心，无故不按时报送的单位，将对第一责任人进行通报批评罚款50元/次。编制质量工作计划及总结格式不合格的视同未交处理。 工作计划及总结的内容不完整（重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、董事长指示的重点工作未列入、重要会议决议未列入等），每遗漏一项将扣罚100元。计划完成情况 对工作计划按时完成并且完成质量较好的进行通报表扬一次；未完成的工作按50元/项扣罚

17、，对于未完成但虚报完成的工作，对部门负责人采取两倍的罚款和通报。严重的追究相关责任。对于各单位未完成的工作如果因其他单位未配合或者配合不好导致工作不能按时完成的，则根据具体的情况对协助的单位给予相应的处罚，对相关责任人处以50元的罚款，分不清责任人时由相关人员共同承担，没有责任人时由直接领导负责。各单位的工作计划完成情况的考评结果将在集团公司进行通报。6.相关文件（无）7.附件日/周/月工作计划、总结表8.其他本制度由企业管理中心制订和修改，企业管理中心负责解释和实施。本制度经董事长签发后，正式开始实施。篇三：经营计划管理制度经营计划管理制度经营计划管理制度目 录第一章 总则 . 1第二章 经

18、营计划管理体系 . 3第三章 年度经营计划编制 . 6第四章第五章第六章第七章第八章年度经营计划审批 . 8 年度经营计划分解 . 9 公司经营计划执行 . 10 计划执行情况总结分析与考核 . 12 附则 . 13第一章 总则第一条 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。第二条 经营计划的计划项目公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。第三条 经营计划的种类及主要内容组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划时

19、间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。第四条 经营计划的制定原则（一） 以市场为导向。（二） 以销定采、以采促销、综合平衡（三） 沟通协调。（四） 预算约束。（五） 滚动调整。（六） 评估考核。第五条 经营计划和全面预算的关系（一） 经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预

20、算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。（二） 预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。（三） 预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出。（四） 根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见预算管理制度。第六条 通过规范公司经营计划的编制、批准、执行、总结及考核的管理过程，保证企业经营目标的实现。第七条 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执

21、行、监督、考核四个环节实现闭环式管理。第八条 本制度适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。第二章 经营计划管理体系第九条 在公司经营计划管理体系中，设计合理的董事会、公司管理层和各部门的计划管理关系和责任关系，并持续完善。本制度中公司管理层即公司高层，具体指总裁、执行总裁、财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监等，其议事决策机构为总裁办公会。第十条 经营管理计划体系的组成部门（一） 董事会（二） 总裁办公会（三） 企业管理部（四） 公司其他各部门第十一条 董事会的主要职责包括：1. 负责审定长远发展战略；2. 负责提出和确定年度经营目标，批准公司年度经营计划；3. 负责审查管理层的季度和年度工作总结；4. 负责对管理层相关人员进行考核。第十二条 公司管理层的主要职责包括：1. 对董事会提出的年度经营目标进行研究讨论确定可行性，提出调整建议；2. 负责向董事会提交具体年度经营计划；