《成控部管理制度》(DOC 26页).doc
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《《成控部管理制度》(DOC 26页).doc》由用户(2023DOC)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 成控部管理制度 成控部管理制度DOC 26页 成控部 管理制度 DOC 26
- 资源描述:
-
1、成控部管理制度一、总则为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本制度。二、职责公司工程项目建设的成本预决算管理部门,负责检查、管理、考核工作。三、管理制度(一)项目成本管理内容项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。1、根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据。2、根据成本计划、相应的定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节
2、约费用、降低成本消耗。3、正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据。4、针对项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标。5、分析和考核各项定额、成本计划的执行过程和结果,促使项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。(二)制定项目成本计划1、项目开始前,对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施。2、结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。3、必须按月
3、(节点)编制月度(节点)成本计划。4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划。5、负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。(三)成本控制项目成本控制按如下基本要求进行1、人工费的控制。主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。2、材料费的控制:实行量价分离原则(1)采购环节严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度。(2)对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制。(3)对材料的采购应实行货比三家。(4)尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。(5)现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。3
4、、机械费的控制。向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。4、间接费用的控制。(1)项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。(2)严格执行各项费用开支计划和开支权限。(3)对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。(4)发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。5、其他费用的控制(1)控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费。(2)注重节约能源。(四)项目成本核算制的原则和基本要求1、项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本
5、费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。2、成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致,为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本。3、各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。4、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本三同步的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。(五)按月对项目成本进行分析1、及时对
6、各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料。2、成控部汇总工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告。3、根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。四、各阶段成本控制制度(一)工程预算阶段1、成控部预算人员应参与合同签订条款的讨论和学习;2、成控部预算人员接到施工图后,必须及时翻阅图纸,提出问题,做好图纸会审准备;3、成控部预算人员应在规定时间内,
7、编制出工程预算书并完成审核;4、成控部预算人员编制完预算及时进行“量价分析”,根据合同规定向业主申请调整工程量清单或合同价款;5、成控部预算人员每月编制产值报表,经项目经理审核签字后,按照合同约定,定期报送分管领导签字,作为工程进度款结算依据;6、成控部预算人员按每月或节点完成工作量,对材料、人工、机械等进行分析,为成本分析提供依据;(二)工程结算阶段1、工程建设期间,成控部预算人员经常到现场,收集相关结算资料;2、工程竣工后,成控部预算人员应及时根据结算资料,应在规定时间内编制出竣工结算书,交部门领导审核;3、部门领导在接到结算书后,在规定时间内完成审核。发现问题,要求成控部预算人员进行调整
8、;4、结算书正确无误后,应做成本分析、比较;5、最后领导签字报送。(三)工程签证、索赔阶段在工程建设期间,成控部预算人员应深入现场,做好签证和索赔的工作。一、办理延长工期的签证的条件:1、增加合同以外的工作;2、客观原因导致停工而引起的工期延期,如施工许可证、规划许可证等;3、甲供材料拖延时间、业主违约,第三方与业主纠纷而影响工期等;4、因异常恶劣的气候条件或其他不可抗力因素引起的延期;5、超过合同工期仍未竣工的,非我方原因必须办理工期顺延签证;6、其他不可预见的因素导致工期比合同工期延误的。二、办理经济签证的条件1、增加的工作内容未含在工程建设合同内;2、因设计图纸变更引起我方额外支付费用和
9、延长工期的;3、因乙方违约导致我方人力窝工和机械、料具闲置的;4、非我方原因造成我方的损失;5、乙方提供的机械设备故障,一次或累计停止运转超过协议约定时间的,也要办理工期顺延签证及相关经济签证;6、其它超出合同约定的内容。三、索赔的条件1、合同文件的内容出错或与国家强制法律法规相矛盾;2、在合同约定的时间内未发出施工图;3、甲方提供有关放线的资料不准;4、现场不利的自然条件;5、在现场发现化石、钱币、有价值的物品或文物等延误工期;6、甲方和监理工程师命令暂停工程;7、甲方未按时提供现场;8、甲方违约;9、甲方原因引起的政策风险。四、办理签证与索赔的要求1、提高和强化及时签证、依约索赔的意识和自
10、觉性,把签证和索赔作为降低成本和提高效益的最有效手段;2、建立严格的文档记录和资料保管制度,加强专业的和有针对性的签证和索赔;3、明确分级的量化管理责任,杜绝“该签未签、该赔不赔“的情况;4、注意提出签证和索赔的期限和程序;5、深入研究获得签证和索赔的方法和实际效果,积极寻求友好协商和谋求调解等有效方法;6、及时向法律相关部门进行签证、索赔咨询。(四)工程分包结算阶段1、成控部预算人员应参与分包合同条款的讨论和学习;2、成控部预算人员应及时向项目部相关人员咨询、了解,分包项目实施的结果;3、成控部预算人员应根据分包工程的特点,向相关部门索要相关资料和数据;4、成控部预算人员应根据分包合同对分包
11、工程的结算资料进行审核;5、成控部预算人员审核完分包工程结算后,应报部门领导审核。(五)其他部门配合一、材料部1、编制预算、投标时,应及时、准确的提供材料品牌、产地、规格、价格;2、编制结算时,应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格;3、成本分析时,应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格;4、分包结算时,应及时、准确的提供分包领用的材料用量、材料品牌、产地、规格、价格。二、财务部1、及时提供各分包的支付情况,并提供完整可靠的相关数据报表;2、及时提供工程款的拨付情况,并提供完整可靠的相关数据报表。第二篇:酒店房务部成控管理酒店房务部成控管理房务部是一个重要的赢利
12、部门,因为相对酒店其他的经营部门而言,其低成本高赢利的空间就显得尤其具有开发价值,所以客房部的营运及日常管理就日益显现出其重要性。一般来说,房务部主要包括前厅、客房、pa及洗衣房等几大区域,各区域基于功能设置的不同而各司其职,各自执行其重要的功能性职责,而维持客房部的正常运作,而作为房务部总监或房务部经理是房务行政管理的部门的总体负责人,对整个部门的运营与管理起到重要的控制与协调作用,房务部的工作在总负责人的协调与安排下有条不紊地展开,纵观房务部整体的运营与管理工作可分为以下几大要素。1、人员机构设置及人力资源的有效管理与利用2、各区域各岗位人员岗位职责的有效履行3、营运成本的有效控制4、重视
13、服务与管理创新的有效开展空间下面主要从人力资源和物控方面着手,对房务部的具体管理方案进行简要论述。一、人员机构设置及人力资源的有效管控及利用一般意义上的房务部因其管理区域的大小会在房务部经理或房务部总监之下,针对分部门设置相应区域的负责人,进行有针对性的管理。而各分部的负责人均要求具有一定的专业素养及灵活机变的能力,房务部是一个介入直接面客与不直接面客之间的特殊部门,pa部维护维持的是酒店清洁卫生、保证提供给客人一个符合标准的消费环境;楼层则是一个饭店主要的赢利部门,它提供给客人一个安静整洁的休息环境,使客人在客房中得到充分的休息,客房整洁与否往往是判断一个酒店是否能够得到客人认可的重要标准之
14、一。针对人力资源的有效管理及利用,和酒店其他部门的用人原则也是相一致的即:人不在多而在于精,人力成本是部门重要的成本组成部分,仅薪金部分大约占收入的15%25%,随着人才竞争的加剧,各项保险制度的健全,人力成本亦呈明显的上升趋势。因此,如何在不影响服务质量的情况下,尽可能地降低人力成本是一个重要的问题,对于部门人力成本控制的方法主要有以下五种:1、控制员工数量:众所周知,一定数量素质高的员工是酒店做好对客服务的基本保证,但是如果员工数量得不到有效地控制,也很容易造成人力成本过大,给部门经营带来过重的负担。2、合理引进人才酒店竞争的关键是人才竞争,主要是优秀人才的竞争,竞争的结果造成劳动力价格攀
15、升,企业人力成本增加。房务部选用人员要从本部门专业角度出发,不能一味强调全才而应大胆启用学有所专的人员,从成本控制的角度考虑,在选用人才的时候应进行综合全面测试认定,科学地选用人才,避免劳动力价格和价值相差太大。3、确定合理的人员构成部门配备齐全,人员构成复杂。房务部由于服务设置需要,大约有5080多个岗位。在这众多的岗位中有的要求技术含量比较大,如pa技师、花草维保员等等,但也有些岗位技术含量并不高。为了最大限度地降低人力资源成本,对技术含量不高的非关键性岗位尽可能使用临时工,更可以和当地人力资源代理机构合作,灵活选用多种用工形式,如人事代理、用工外包等。4、合理利用实习生资源目前,一些学校
16、将旅游专业的学生送入高星级饭店学习作为重要的培养方法。旅游专业的实习生通常稍加培训就可以上岗,而实习生工资相对较低。对于部门而言采用工资要求低而接受过相对较为专业培训的实习生可在保证服务质量的前提下,对人力资源成本进行有效控制。综上所述,房务部人力资源管理的要务在于科学确定人员数量、确保进入质量、人员结构适当,并合理利用实习生资源和国家政策等等。在部门统一严格管理的前提下,对人力资源进行适当调配,是实现部门管理的有效途径。二、营运成本的有效控制部门赢利不仅在于出入和支出两方面,一方面的缺失都会造成部门营运的失控,所以在正式进行营业前,必须在部门内部建立起完善的成本控制体系,并将成本控制意识深入
17、员工中,以便真正将此项工作落到实处,房务部将立足制度化、便利化,采用有效的管理方法对部门成本进行有效控制。1、制度化是成本控制的有效途径对于房务部这一个大区域的经营部门而言,能源的控制是一个重要的问题,节能降耗必须深入员工意识之中,同时必须建立起制度化的管理模式,在所有经营区域的灯光、电器、空调都必须实行制度化控制,可以根据客人需要在不同时间内定制空调温度和灯光。不但为客人提供个性化服务,又为饭店节约能源。2、便利化是成本控制的主要途径房务部所制定的工作流程不仅保证对客服务的方便快捷,更要保证员工操作的便利,以便减少在过程中不必要的人力成本的及时间成本的损耗,所有制度的制订都必须出于满足对客服
18、务需要及员工方便操作两方面的需求,保证运营成本的及时有效的控制。3、有效的管理方法是成本控制的重要保障一套有效的管理方法会大大降低了经营成本,获得较好效益,客房部所需保管的领用的物品数目众多,也是能源控制的一个重要方面。1、易买采购物品管理客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础,它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中,常常出现不依据量本利的原则,不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题,无形中造成了成本核算的流失和浪费。如:一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品,确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大,既积压流动资金,又容易造成物品超期
19、使用,属于花钱又误事的不良行为;若购量太少,虽加强了资金的流动,但这种化整为零的采购方式,在运输保管等采购时所消耗的费用上,又出现了重复浪费现象,况且这些物品都具有酒店的标志,包装较为独特,在生产制作中又存在着制板问题,频繁地采购和更换厂家,仅在制板包装上,本身就是一个很大的浪费。再如:棉织品的采购,一次购置多大量,特别是床上用品,是采购成品,还是采料自加工,这就存在着成本计算问题。此外,进货质量(包括设备质量),如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见,结合实际需要,实行优质采购,批量进货,以确保客用品成本有效控制,显得尤为重要。2、一次性物品控制大多数酒店对一次性物品都
展开阅读全文