企业工程施工技术管理制度汇总(DOC 15页).doc

1、资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载企业工程施工技术管理制度汇总 地点：_时间：_说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容施工技术管理制度技术管理的内容技术管理的内容主要有10个方面：（1）施工图与资料管理。（2）方案的编制与审批的管理。（3）图纸会审。（4）设计变更与洽商管理。（5）深化设计管理。（6）测量管理。（7）试验管理。（8）现场技术、质量问题处理。（9）新技术、新材料推广应用。（10）协调、指导参施分包单位的技术管理。围绕上述10个方面工作，技术

2、管理的另一项任务是做好以下三个方面协调。（1）做好外部协调，主要是设计、业主、监理三方面的业务沟通与协调。（2）做好相关职能部室的配合协调。（3）做好分包单位的技术业务指导与监督检查。二、技术管理机构的设置根据工程特点、规模、专业内容、设计到位情况，总承包的技术管理机构设置，实行动态调整，分阶段配齐。特大型工程量很大，加剧了工程的复杂性，因此，人员的配置也应得到加强。此外，人员配置要与业主的管理模式相协调，避免发生甲、乙双方管理渠道的埂阻。依据特大型工程总承包技术管理的内容和根据工程性质发生的管理特点及其利弊关系，确定技术管理机构的设置如下：工程施工总承包技术管理机构设置上述机构的设置随工程进

3、展及到位情况逐步完善。如工程综合部人员设置，除测量、试验及资料管理设专人负责外，另设多名技术管理人员，在工程施工期间可根据现场工程任务的划分实行分区管理，将现场存在的问题统由”嘿嘿公司”项目部对外联系，办理各种施工文件。三、施工组织总设计的编制与管理施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面性的技术、经济文件，是指导现场施工的法规。特大型工程的共性特点是占地面积大，工程体量大，工程参施单位多，专业分包较多。编制施工组织总设计的意义就在于根据工程特点，确定和选择参施单位，按专业特点确定分包框架，按业主的要求和现场条件，做好施工部署，合理安排施工程序和施工顺序，为全场施工的开展作出全面规划，确保整

4、个施工活动有机协调地开展，以达到优质、高效完成整个工程施工。（一）施工组织总设计的主要内容施工组织总设计是施工准备和组织施工的全面性的技术经济文件。结合特大型工程一般都存在设计滞后到图晚的特点，不可能对所有专业分项都作出面面俱到的安排，同时根据工程采取总承包的特点，所有分项施工方法不需都由总承包明确，总承包只需按照总工期要求控制主要分项的完成时间及质量要求。施工组织总设计的内容包括以下几个方面：（1）施工现场总平面规划与布置；（2）现场临设的布置与设计；（3）测量方案；（4）施工组织部署及参施单位投入规划与区域划分；（5）模板方案；（6）钢筋加工基地设置及现场粗钢筋连接技术的确定；（7）混凝土

5、供应方案；（8）重要结构施工方法的明确；（9）新技术的采用计划；（10）总体质量目标及质量保证措施；（11）重要分项工程、且容易出现质量通病的质量问题应急措施；（12）总体工期控制计划等。上述内容在总施组中以单项设计反映，每个工程部位具体做法由各分包单位根据总施工组织设计的统一要求编制分项施工方案。经总承包及监理审批后实施，确保总承包对全场的统一安排。（二）总承包的施工组织设计管理总承包的施工组织设计管理包括两个方面内容：一是施工组织设计的报批，二是贯彻落实。特大型工程总施工组织设计的报批，包括向企业的主管部门报批和向业主报批两个程序。企业内部报批，为总施工组织设计的可行性作第二次把关。按审批

6、要求，由”嘿嘿公司”项目部充实完善后再向业主报批，经业主批复后的方案，将是整个工程施工活动的依据，也是以后工程结算的主要依据。总施工组织设计的贯彻与落实，由”嘿嘿公司”项目部总工程师及生产副经理组织专题会议向分包单位项目经理及主任工程师进行交底，日常管理由总承包工程综合部负责，并定期进行中间检查。贯彻落实施工组织设计的内容包括：（1）按施工组织设计总平面布置要求，向市规划局报批临设申请，以取得合法的临建手续。（2）向交通管理部门申报总平面场内施工道路出口位置。当防护措施超出规划红线时，尚应向市容管理部门报批。（3）施工组织设计实施的各种技术问题，尤其水、电管线的敷设及与市网的连接应安排专人处理

7、。（4）办理障阻物处理洽商，交经营管理部存档。（5）负责分包地域的划分及场容检查与管理。（6）协调分包之间在实施施工组织设计中的存在问题。四、施工方案的编制与管理施工方案的编制是特大型工程总施工组织设计的继续和补充，是施工组织总设计在工程技术措施上的具体化，是指导施工生产的重要文件。通过编制施工方案，对设计图纸要求、现场自然条件、施工机械设备、施工人员等各方面的因素进行全面考虑，确定投入的施工力量、施工顺序、进度计划、材料数量、重点部位工序的施工方法等，用以指导施工生产、完成工程项目。施工方案根据总施工组织设计的要求，针对具体项目做更加具体的安排，对工程细部做更为详细的反映，并采取针对性的施工

8、技术措施。（一）施工方案的编制与管理程序施工方案及管理程序，原则是由所在区域的施工单位或承担该分项任务的分包商负责编制，经”嘿嘿公司”项目部部审查后，报监理批准实施。1.编制依据（1）设计图或深化设计；（2）总施工组织设计；（3）总包对该分项的指令性意见及相关专业的协调要求；（4）现场的实际条件；（5）城市环保、环卫规定；（6）相关的专业规范。2.编制内容（1）工程概况及图纸依据；（2）施工部署；（3）工序顺序；（4）主要分项工程的施工工艺（尽可能用图示说明）；（5）施工进度安排；（6）设备机械选型与布置；（7）验收标准、质量措施、安全防火要求；（8）环保、成品保护措施等。3.编制管理程序根据

9、分项工程性质的不同，分三类情况：（1）重要的结构部位的施工方案，由承担施工的单位根据”嘿嘿公司”项目部进度要求和现场条件提出方案编制初稿，然后由”嘿嘿公司”项目部总工主持，有生产主管及工程综合部参加，会同承担施工的二级公司的相应成员进行方案研讨和完善补充，统一思想后，由编制单位打印成文，正式上报”嘿嘿公司”项目部，由工程综合部履行审核手续后，报总工程师审批。当上报的材料没有达到方案研讨的要求，或者对一些关键部位的做法仍不够合理时，”嘿嘿公司”项目部可以再组织一次方案研讨，直至达到最佳效果，由原单位修改补充后再行上报。（2）量大面广的同类专业分项，采取先由各单位分别编制各自的方案，由”嘿嘿公司”

10、项目部工程综合部组织参施单位相关人员共同研讨确定最佳方案，并由”嘿嘿公司”项目部指定一家进行汇总修改形成统一的单项方案，再上报”嘿嘿公司”项目部批复。批准后的专业分项方案在个分部通用。（3）对专业性较强的单项方案由分包商编制，报”嘿嘿公司”项目部审批，达到符合施工实际并得到总承包与分包，分包与分包相统一，使施工管理达到最佳效果。（三）方案的审批管理施工方案由分包单位编制打印正式文本报”嘿嘿公司”项目部总工审核后，再由工程综合部向监理填报方案报审表，经监理批复同意后，方可施工。监理审批表由工程综合部登记存档，并复印下发。各分包施工单位必须按审批意见进行施工。（四）编制施工方案时应注意的问题1.要

11、紧密结合现场的实际情况，对于地处市内繁华地段的工程必须加强环保、环卫、安全等文明施工的管理。特别是环保、交通运输方面要进行细致调查研究，选择合理的施工措施。2.对设计图纸中存在的问题要及时提出修改意见，报”嘿嘿公司”工程综合部与设计单位协定，以确保施工顺利进行。3.在计划安排上要充分估计可能遇到的各种情况，留有余地。各分部分项工程或工种交叉部位必须进行调查研究提出合理的可行方案，并在计划安排上充分考虑材料的采购、进场的期限。4.施工方案的编制与新材料、新技术、新工艺推广相结合，最大限度地应用到施工生产中去。五、施工测量管理（一）施工测量的主要任务总承包施工测量管理的主要任务包括：（1） 开工前

12、的控制测量（2）施工期间的平面与高程控制（3）专业分包进场的测量管理（二）施工准备期间的控制测量1.平面控制桩和高程控制桩的交接管理在工程的前期，”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师组织各分包单位人员会同建设单位、设计单位、监理单位进行桩位的交接工作，并要求做好交桩成果（包括点之记，交桩管理规定）的保存工作。2.控制桩检核复测及引桩测量与保护接桩之后，”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师及时组织分包单位人员对平面控制点和高程控制点进行复测，并要求各分包单位在交桩管理规定的时间内递交复测成果，如有问题及时向监理和建设单位提出，请其解决；如果复测结果符合精度和规定要求，则在判定递交成果合格的同时，

13、还要求其作好桩点的保护工作。3.建立施工测量平面控制网在施工开展之前，”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师根据所交控制点要求各分包单位对控制网进行加密，并将成果上报给”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师。4.沿线对高程控制点进行加密选择不受以后施工影响且不宜被破坏的地方造标，使其沉降稳定后对标高进行加密，并将成果上报给”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师。（三）施工统一导线与高程测量管理建立完善的测量管理体系和组织管理体系，使人员明确责任，各负其责，对于工程中的关键部位，”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师要组织人员对其进行抽检或互检，并以质量通报的形式向各分包单位下发。分包测量管理的开展，除

14、导线点控制和高程控制闭合由”嘿嘿公司”项目部定期组织统一测定外，其余所有分包项目线位控制和高程控制，均按”嘿嘿公司”项目部统一进度计划实施，在分包进场前，由各区项目部的测量员按”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师的布置完成布点测设，并在施工过程当中进行定期复测，并向”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师递交复测成果；并在分包进场后，由总包及分区项目部测量管理人员在现场交底，并办理交接手续。各分包单位在进行每项关键工序的测量之前，应提前10天向”嘿嘿公司”项目部专职测量管理工程师递交关键部位测量施工方案。六、工程试验管理工程试验管理的主要任务是配合技术管理和质检的需要，完成对进场的各种材料、产品的

15、抽检复试；开展施工企业产成品的技术鉴定，确保合格、优质的原材、产品用于工程，并督促分包单位向业主监理及时提供材质试验证明。为便于质量鉴定和质量把关，现场的试验管理在各分包单位原有试验制度的基础上增加下列内容：（1）对混凝土浇灌频繁的特大型工程的施工现场，参施单位应在现场就近设置标准养护室，避免运送试块造成对强度的不利影响。这是特大型工程现场技术管理的必要措施。（2）建立砼f7早期强度检测制度。建立两级检查监督制度，即由二级公司项目部试验室和总包工程综合部分别建立现场混凝土浇灌台账，按期检查f7试验及强度情况，凡强度波动范围超出标准的由技术主管迅速作出决策，以不留后患为原则。（3）建立商品混凝土

16、现场质量控制制度。A.开盘前的质量控制：由厂家负责向使用区段的施工单位提供配比及水泥、砂石、外加剂材质证明，由使用单位技术部门提前向厂家索取，并报监理审查。B.进场混凝土质量控制：进场混凝土必须随搅拌车提供混凝土出厂记录：载明出场时间、强度等级、数量、出机坍落度值，防止混凝土强度等级在搅拌厂出错。混凝土进场卸车前进行坍落度检测，以检验运输过程中坍落度损失值以确定是否符合泵送要求。对不满足泵送要求的混凝土按预先确定的技术措施在现场实行二次添加减水剂，由现场试验员根据每罐混凝土方量及水泥量换算添加减水剂量，并在该混凝土出厂记录上作出记载。同时由试验员列出该浇灌结构物出厂记录台账，以备一旦混凝土质量

17、有问题，可作为分析的依据。C.建立厂家提供f28强度报告制度：混凝土搅拌厂家做28天标养强度报告，并向使用单位按时提供。七、工程变更管理由于设计图纸有遗漏或错误，业主要求改变局部设计，施工时地基、土层、管线等与原设计调查不符，造成无法按原设计要求进行施工或影响工程施工难度等原因造成需进行工程变更。对特大型工程来说，工程变更打乱了原有的施工进度安排，在计划安排、物资供应、人员安排、机械设备等方面造成一定程度的混乱，并增大投资或延长工期，但为了完善工程的功能、适用等要求，工程变更是不可避免的。（一）工程变更的步骤及途径根据监理制和施工实践，工程变更有以下几种途径及相应步骤：（1）业主要求改变或完善

18、设计内容，由业主、设计院发出书面变更设计文件，施工单位按照文件的内容组织实施。（2）在有业主、设计院、监理工程师、施工单位四方参加的会议上提出问题，共同研究，由设计人员确定，形成设计交底或会议纪要等书面材料可先执行，但以后必须补发正式设计变更文件。（3）深化设计，可根据功能适用性、现场实际进行局部变更，此类深化与修改需报设计院，业主审批。（4）由承包商向监理工程师、设计、业主提出的书面文件，经监理工程师、设计、业主签字认可后实施，这种变更往往需要在正式签证前几方进行磋商取得一致意见后，正式以工程洽商形式几方签字认证。（5）工程变更造成返工的签证工作。设计变更文件下发后及时组织业主、监理工程师检

19、查核对返工量，并办理签证手续，作为工程结算的依据。工程变更均要有正式的变更文件，由承包商提交的变更报告必须在监理工程师正式答复后才能实施执行。分包工程的设计变更、工程洽商工作由总承包统一负责办理，并统一编号归档保存。（二）工程变更管理应注意的问题1.要注意工程变更的严肃性和预见性。贯彻先洽后干的原则，要作到及时、准确齐全、有效，办理签证要齐正，文字规格、图表、数字要准确无误，各种变更办理要及时，特别是返工量的认可必须核准，要经过相当一级的认可签证才能实施。对于施工单位自己提出的工程变更，在没有得到有关方面的正式答复前，施工应按原设计图纸进行。对工程变更必须有一定的预见性。分部工程开工前，要认真

20、熟识施工图纸及有关设计文件提前提出变更的项目，及时立项，准备相应的资料，完成规定的报批手续，尽可能使工程变更发生在工程开工之前，为施工准备及安排赢得时间，避免返工损失。2.要有完整的原始记录。特大型工程施工时间长，工程量大，分包单位多，在工程变更的同时，要建立完整的记录，需要拍照的一定要拍照，按时间顺序或工程项目分门别类编号整理存档。在管理人员变化时，要及时做好变更资料的移交工作，保持工程变更的连续性、完整性。3.工程变更文件一定要及时完整地给经营管理部门，以供及时办理经济洽商。4.要尽量简化施工程序，以提高工程质量，缩短工期，降低成本为目的。工程变更在达到业主提出的美观、适用、满足功能要求和

21、设计施工规范要求的前提下，尽可能的简化施工程序、提高工程质量和缩短工期降低成本，达到施工总体最佳效果。八、深化设计管理（一）深化设计的基本内容和一般要求深化设计是指施工单位根据自己的施工经验对设计图纸提出的有些做法要求进行具体细部设计。它是将施工阶段各个节点细部做法进行认真的研究、选择最佳设计方案，并以设计图纸形式，报设计、业主审核批准，做为正式施工用图纸。深化设计是以设计施工图和有关设计变更及施工规范为依据，结合施工现场实际情况重点反映构成设计效果的具体做法。它由设计说明、平、立、剖面图、做法、力学计算、试验方法、质量检验标准、规范要求等内容组成。它既要反映设计思路，又要反映现场实际，与其它

22、相关项目的交叉施工要求亦可在深化设计图中加以注明，以达到承包商施工进展顺利，避免在施工中再次进行修改，造成返工和不必要的经济损失。（二）深化设计的步骤及一般方法1.收集设计图纸、有关设计规范要求、设计交底，掌握施工现场状况。2.由分包商进行深化图纸设计，深化设计必须由有丰富现场经验的工程技术人员组织，必要时请有丰富经验的技师、材料加工等相关人员进行研究，确定各细部做法。有些重点部位的节点，必须进行力学计算和模拟试验，然后确定。3.深化图报审：由分包商将深化设计图首先报总承包技术部门，审核出来的设计问题由分包商进行修改，由总承包报送设计、业主审核批准。4.设计、业主主持深化设计审定会议，由设计、

23、业主、总承包、分包商工程技术、设计人员参加，对设计上的问题进行认真研究确定最佳方案，并由分包商按会议要求进行修改。最后确定由设计和业主签证、盖章、印发各相关单位实施。（三）深化设计应注意的一些问题1.要了解设计思路和业主对工程的功能适用要求，掌握工程实际情况，进行设计构思。2.对重要部位要认真研究，并进行理论计算验证。3.考虑施工的经济合理并达到理想的设计效果。4.提供多个设计方案供设计、业主、总包审核选出最佳方案。5.认真对待审核后提出的修改意见，及时完善报批。6.深化设计一经审批就成为正式施工图纸，它是施工方案、资料查阅、归档和工程结算的依据。九、施工技术资料管理及竣工资料编制施工技术资料

24、的管理应按照国家和地方现有的文件、标准、规范、施工手册进行。采取施工总承包的特大型工程，在监理参与工程管理的情况下应建立有效的技术资料管理程序，达到既满足当地建委规定的资料管理要求，又适应业主管理的需要，既适应城建档案馆的管理规定，又能适应“国优、鲁班奖”的资料积累要求，既适合业主、监理、设计、施工方在工程管理阶段运作需要，又有利于资料最终组卷和企业结算查寻。1.日常资料管理内容日常文件进行分类细放，以便为今后的资料归档提供必要的原始素材。在项目”嘿嘿公司”项目部的技术机构设置中设专人承担。日常资料管理内容可以分为以下几类：（1）业主来函：A.工程变更类，由专职资料员分类接纳，并由相关技术人员

25、督促设计发正式变更通知书。B.质量问题类，由分管领导批复落实。C.确认函，复印后下发各有关分包单位。D.重要事项批复，复印下发各有关分包单位，原件分类存档。（2）设计变更通知：接受后复印下发，专职资料员存档。（3）工程洽商：经监理、业主、设计会签后，按时间顺序编号存档，并下发各有关分包单位。（4）会议纪要、方案及监理审批表、施工方复函、设计蓝图、图纸会审记录由专职资料员存档并及时下发各有关分包单位。2.施工技术资料的归类施工技术资料按照天津市市政公路工程施工技术质量文件管理规定要求进行归类。3.总承包管理下特大型工程施工技术资料的编制特大型工程专业划分细，专业分包单位多，应采取措施做到施工技术

26、资料的编制井然有序、层次分明、多而不乱、检索快捷。（1）统一组卷A.由总包技术部负责整理的资料内容：a.质量评定：单位工程质评及分部评定汇总；b.基础及主体结构验收资料；c.竣工验收资料；d.施工组织设计及方案；e.设计变更、洽商、图纸会审记录；B.由区域项目部负责整理的资料内容：a.材质证明；b.施工试验记录；c.施工记录；d.预检记录；e.技术交底；f.质量评定：所承担区域的分部、分项评定及汇总。C.专业卷由各分包单位按总包要求及有关规定负责组卷成册。（2）统一编号在完成资料组卷后，本着先“综合”后“专业”的原则，按自然顺序，依次排号，标注在每一资料封皮的正面与侧面，并按此顺序打出统一的目

27、录检索表。4.竣工图编制特大型工程体量大、标准高、专业多、分包单位多，因此，编制特大型工程竣工图要比一般工程竣工图编制的难度大得多，复杂得多。为了做好大型工程竣工图的编制，应做好以下几项工作：（1）组织好一个竣工图编制专门班子，由总工程师直接领导，下设各专业牵头人，处理竣工图编制中的各种技术问题，由专业牵头人组织各自的专业小组集中办公，根据竣工图工程量大小，配备足够的人员及现代化办公手段。（2）做好图纸准备。由于特大型工程设计变更多，出图版号多，各版号间又相互穿插，为避免虚功，”嘿嘿公司”项目部工程综合部应提前做出最终版号目录，作为编制竣工图的底图依据。（3）做好竣工图绘制依据：将设计变更、洽

28、商、图审记录，分专业按时间顺序列出索引，发给各专业绘制组，修改量大的通过拷贝的底图软件在电脑上绘制，修改量小的在蓝图上手工绘制。5.资料存档总承包管理只是根据工程需要建立一个临时机构，一旦工程完工后，项目”嘿嘿公司”项目部将随之撤销，有关人员将回各单位，而具体掌握施工情况的主要是二级公司，因此，当总承包撤销后，为使资料保存既能让总公司掌握全面情况又能使施工者责任到人，确定如下分级管理办法：（1）由”嘿嘿公司”档案室管理的资料：A.工程全部资料分卷目录：此目录中注明所有资料存放处；B.工程施工图；C.上级主管单位批复的工程计划任务书、开工执照、承包协议书等；D.总施组及主要方案；E.设计变更与洽

29、商；F.主要事故处理记录；G.工程竣工验收证书；H.主要荣誉证书及申报表；I.由总承包直接发包的分包单位竣工资料（指总承包单位以外的社会分包商）。（2）二级公司存档资料：所在区域全部竣工资料（按规定收集齐全，含竣工图）。6.应注意的问题（1）资料人员的定岗，必须在两级项目部的编制中得到明确。特大型工程体量大，涉及面广，施工与设计同步进行，设计滞后的情况经常发生，根据工程进度需要，催促、管理、下发施工图，是施工阶段技术管理一项突出的工作。同时由于特大型工程体量大，设计变更频频发生，需要总承包方与设计频频接触，对在用版图和变更文件及时归类下发二级公司施工。此外，承包方需要纳入技术资料的有关部室文件

30、，需要及时纳入资料管理序列，这些资料如不及时搜集归类，很可能由于部门的人事调迁，缺乏专人管理，而造成资料的遗失和后期整理资料的麻烦。因此，在两级项目经理部设资料管理员是一件不可忽视的工作。资料管理人员的设置，”嘿嘿公司”项目部设一名，各项目经理部各设一名。（2）重视资料目标设计：由”嘿嘿公司”项目部提出资料管理目标，对资料整理过程所有涉及的专业、人员、资料名称、资料来源、资料的发生、资料流程、有关人员的职责、资料运作时间等，通过一个网络表达出来，力争做到施工技术资料的整理与工程进度基本上保持同步进行。（3）重视工程洽商的建立。在特大型工程中，设计修改在施工过程中频频发生，这种变更不仅发生在未完项目部位，更多的是发生的即将完成或已经完成的部位，需要通过工程洽商来反映这些返工损失。要全面反映经济损失，首先要指出已完部位现状，施工依据，完成情况，然后再指出依据什么变更通知，进行了哪些返工及施工单位的投入情况，总体返工量，此返工过程必须通知监理或业主参加，必要时应摄像说明，并由参加者签署意见，如果当初的洽商缺乏这些环节或者虽经过这些过程，但未及时办理手续，都难以在结算中得到反映。如果当时忽略了这种记载，那么就将会给企业造成不应有的损失。