合成部研发项目管理制度(DOC 70页).docx

1、山东胜邦绿野化学有限公司技术中心合成部研发项目管理制度二零一三年五月目 录第一章 总则3第二章 研发规划、计划4第三章 研发项目管理体系6第四章 研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2：研发项目评级汇总表10第六章 项目经理负责制和项目组的组建及解体10第七章 研发项目进度控制17第八章 研发项目质量控制21第九章 研发项目技术管理22第十一章 研发项目成本管理24第一节 总则24第二节 成本核算管理体系24第三节 成本计划27第四节 成本控制28第五节 研发项目成本管理和核算29第六节 成本分析与考核30第七节 研发项目成本节余和超

2、额管理31第十三章 研发项目人员管理33第十四章 研发项目变更38第十五章 研发项目考核管理40第一节概述40第二节近期：月度考核和年度考核45第三节中期：项目考核45第四节远期：项目考核50第十六章 研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章 研发项目文档管理59第十八章 研发信息管理61第十九章 研发知识产权管理62第一节 总则62第二节 知识产权的取得和管理63第二十章 项目管理推进计划65第二十一章 附则70附表一：产品核心小组人员计划71附表二：产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考核评价表72附件四：产品研发小组成员考核评价表73附件五：产品研发

3、小组成员阶段考核评价汇总表74附件六：产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表75附件七：技术经理绩效考核评价汇总表76第一章 总则第一条 为了提高山东胜邦绿野化学有限公司技术中心合成部（以下简称“合成部“”）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条 适用范围：公司合成部所有产品研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间），重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作。第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心合成部各技术平台；可研项目经理对应产品可研小组工

4、作，产品经理对应产品核心小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。第四条 研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章 研发规划、计划第五条 研发规划规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总技术中心主任负责组织来自研发技术中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划规划小组，开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总工合成部经理负责组织。第六条 研发规划周期研发规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年到五年。第七条 研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手

5、的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来三年研发方向、重要研发项目。第八条 研发规划的撰写研发规划由研发技术中心管理副总主任工组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定。研发规划草案编制结束后，报研发副总中心审核，审核通过后报公司审议。第九条 研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等相关部门负责人组成审议小组对研发规划草案进行审议。研发规划的审议采用质询会的形式进行。质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其

6、他成员负责解释。第十条 研发规划的审批研发副总牵头，管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后，由公司经理办公会负责重新审议，技术委员会审批。第十一条 年度研发计划的依据年度研发计划是对研发规划的具体细化；年度研发计划的依据是研发规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的研发技术现状。第十二条 年度研发计划的组织年度研发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条 年度研发计划的制定年度研发计划的制定是一个上下沟通的过程：首先由研发中心根据公司整体的经营计划和研发规划确定本年度研发工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及

7、相关技术研发人员。公司鼓励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目建议。研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和研发规划制定年度研发计划。第十四条 年度研发计划的审议批准年度研发计划经公司经理办公会讨论审核通过后，报技术委员会批准执行。第十五条 研发预算研发中心根据年度研发计划撰写研发预算，纳入公司预算管理程序。第三章 研发项目管理体系第十六条 公司的产品研发项目管理体系包括技术委员会、技术研发部门、技术部、产品规划专员、职能部门、产品经理、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组（具体情况详见山东胜邦绿野化学有限公司技术中

8、心合成部产品研发管理制度）。第十七条 研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组：产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展产品研发项目可行性研究工作。产品核心小组：是指在产品研发的过程中，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，产品核心小组负责人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中，专门进行技术研发的人员组成的小组，产品研发小组负责人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是核心小组的一个角色，为了叙述方便，在以后的

9、叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述，产品核心小组没有特别说明的情况下，不包括技术经理；2、产品可研小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管理规定执行。第四章 研发项目管理内容第十八条 研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十九条 研发项目管理的内容应包括：（一） 研发项目评级及经理的选任；（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三） 研发项目进度控制；（四） 研发项目质量控制；（五） 研发项目技术管理；（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理；（八） 研发项目变更管理；（九） 研发项目薪酬管理；（十） 研发项目考核

10、管理；（十一） 研发项目文档管理；（十二） 研发项目信息管理；（十三） 研发知识产权管理。第五章 研发项目评级及经理的选任第二十条 研发项目评级的组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一） 已经列入公司专家库；（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目经理；（三） 公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。第二十一条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任产品经理

11、、技术经理以及项目考核的依据。（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分；（二） 结果整理：技术部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案。第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少。详情参见第十三章研

12、发项目薪酬管理中的有关规定。第二十三条 产品经理和技术经理的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对产品经理和技术经理的要求也有所不同，详情参见本制度第十三章 项目人员管理中的有关内容。产品经理人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准；技术经理由产品经理根据项目的实际需求推荐，研发副总审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称： 评审因素参考分数专家评分说明1.项目重要性（30分）项目非常重要，直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要，对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102.技术难度和创新性（20

13、分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大1015利用原有成形技术103.质量要求（20分）质量要求较高，或者有特别质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104.目标成本金额（20分）300万1520100300万101550100万51050万55.项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成2030时间比较紧张，偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106.项目周期（20分）6个月以上15203-6个月 10151-3

14、个月510一个月之内57.项目潜在效益（20分）1亿元以上20305000万-1亿10205000万以下10合计备注：评审因素与参考分数每年由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表 项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第六章 项目经理负责制和项目组的组建及解体第二十四条 公司在进行研发项目管理时，实行产品经理负责制。第二十五条 产品经理作为公司选定的产品开发项目实施管理者，从公司各部门选拔出来，是指定开发项目管理的临时性职务；技术经理主要对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受产品经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务

15、。第二十六条 产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达到项目结束所要求的结果，实施全过程、全面的管理。在产品经理的领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式的产品技术任务书开始至产品上市发布期间，对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第二十七条 产品经理的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换产品经理。 技术经理直接接受产品经理的检查和监督。一般情况下，不得随意撤换项目技术经理。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，以及产品

16、经理确不能胜任工作时，研发副总可撤换产品经理，其中公司重大研发项目的产品经理的撤换由公司技术委员会决定。项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为，以及项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理可以提出撤换技术经理的申请，报研发副总批准，其中公司重大研发项目的技术经理的撤换由公司技术委员会决定。第二十九条 产品经理应具备下列基本条件：（一） 具有很强的协调和沟通能力；（二） 掌握完成具体的研发项目所需要的基本的专业技术知识；（三） 具有一定的管理、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；（四） 具有相应的产品经理工作经验，具有相应的工作业绩；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；

17、不同级别的项目对产品经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十条 技术经理应具备下列基本条件：（一） 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；（三） 具有相应的研发项目管理经验和业绩；（四） 具有基本的管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；（六） 不同级别的项目对技术经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十一条 产品经理应履行下列职责：（一） 代表公司组织实施研发项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准

18、，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 履行计划任务书产品业务计划书等中规定的任务，并实现其要求的目标；（三） 负责产品研发项目期间的协调沟通工作：在授权范围内负责与公司技术委员会、经营管理层、研发中心相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟通与协调，解决项目过程中出现的问题；（四） 组织编制产品业务计划书，负责组织执行项目的技术管理；（五） 领导开展产品开发小组的产品研发工作；（六） 跟踪项目进度，以及采购、生产等环节的进程；（七） 发现和处理突发事件；（八） 将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作；（九） 负责产品核心小组成员以及技术经理的考核工作；（十

19、） 组织产品研发小组解散时的交接工作。第三十二条 产品经理应具有下列权力：（一） 组建产品核心小组，确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责，并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、产品业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；（四） 根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要，协调和处理与研发项目管理有关的其他

20、事项。第三十三条 产品经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、产品经理岗位津贴；（二） 经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀产品经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第三十四条 产品经理确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建产品核心小组。产品核心小组成员一般来源与公司市场营销部、质量部、生产部、财务部、研发中心等相关部门。产品核心小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 产品经理根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品核

21、心小组成员类别和具体人数；（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门经理的意见，协商确定核心小组成员（技术经理作为核心小组的重要组成部分）；（三） 产品经理和拟选择产品核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；（四） 产品核心小组成员确定后，产品经理编制产品核心小组人员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定产品核心小组成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 技术委员会下达正式的计划任务书的同时，正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立。第三十五条 产品核心小组的解散，有两种情况：（一） 产品核心小组

22、完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了产品上市公布工作；2. 产品经理负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；3. 产品核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止：1. 公司内部计划调整，项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3. 研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第三十六条 技术经理应履行下列职责：（一） 在产品经理的领导下，组织本产品研发小组实施研发项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的

23、管理制度，维护公司的合法权益；（二） 参与产品业务计划书的编写工作；（三） 履行产品技术任务书规定的任务，并实现其要求的目标；（四） 组织开展具体的产品开发工作；（五） 控制产品开发的进度、质量、成本；（六） 负责产品研发小组内部的协调沟通工作以及与产品经理之间的协调工作；（七） 负责发现和处理产品研发小组内部突发事件；（八） 在产品经理的领导下，组织将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作；（九） 负责产品研发小组成员的考核工作；（十） 在产品经理的领导下，组织开展产品开发工作结束后的交接工作。第三十七条 技术经理应具有下列权力：（一） 组建产品研发小组，确定产品研

24、发小组的人员，确定成员的职责，并对产品研发小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 负责产品研发小组的管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在产品经理的授权范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定产品研发小组内部项目预算资金的使用；（四） 根据研发项目的实际需要，授权范围内负责审批本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织拟订有关采购和生产制造的需求计划。第三十八条 技术经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、技术经理岗位津贴；（二） 经项目考核，在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号

25、和物质奖励；（三） 经考核，未完成产品技术任务书确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第三十九条 技术经理确定后，根据项目的实际需要，选择产品研发小组成员，组建产品研发小组。产品研发小组成员来自于技术研发部门、技术部。第四十条 产品研发小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 技术经理根据产品技术任务书的有关信息以及在可研阶段和计划阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定产品研发小组成员类别和具体人数，报产品经理审核；（二） 在此基础上，征求各平台经理的意见，选择产品研发小组成员；（三） 技术经理和拟选择产品研发小组成员进行充分沟通，确定产品研发小组成员的具体人选；（四） 产

26、品研发小组成员确定后，技术经理编制附表二：产品研发小组人员计划，报产品经理审核，研发副总审批。（特殊项目由技术委员会审批，中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定项目成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 产品经理下达正式的产品技术任务书的同时，正式确认产品研发小组成员组成以及产品研发小组的成立。第四十一条 产品研发小组解体，有两种情况：（一） 产品研发小组完成任务，正常解体：1. 产品技术任务书中的各项任务已经履行完成，达到要求；2. 产品研发工作已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了上市发布工作；3. 技术经理组织整理产品技术任务书所要求的项目资料，提交资料工程师存

27、档；4. 产品研发小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者研发问题，中途停止：1. 公司内部计划调整，研发项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续开发已经没有意义，公司决定项目终止；3. 开发过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第七章 研发项目进度控制第四十二条 研发项目进度控制应建立和持续完善在技术部和企划部统一协调下的，以产品经理为责任主体，由技术委员会、研发副总、管理副总工、技术经理等参加的项目进度控制体系。第四十三条 技术委员会作为公司研发项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询和监督检查；第四十四条 技术部作为公司研发项目进度控制的归口管理部门

28、，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查；第四十五条 企划部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。第四十六条 在正常情况下，项目进度总目标、分目标的时间进度要求和任务目标要求均应为产品经理的可控目标，并在计划任务书及产品业务计划书中明确。产品经理对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责。对于技术经理，产品技术任务书中各项目标的时间进度要求和任务目标均应为技术经理的可控目标，并在产品技术任务书中明确。技术经理对产品开发工作的总体进度和阶段目标实现情况负责。第四十七条 技术经理应按下列程序进行产品开发工作的进度控制：（一） 技术经理按照经批

29、准的产品技术任务书中的各阶段工作计划对产品开发具体工作进行总体控制；（二） 组织产品研发小组执行产品开发进度计划；（三） 按产品技术任务书所指定的时间，在产品经理的监督和指导下，技术经理向技术部提交相应的设计输出文件和其他必要的工作成果，由资料工程师接收；（四） 技术经理应按产品技术任务书指定的时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向产品经理汇报，必要时可以越级汇报；（五） 公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是产品技术任务书；产品研发小组的进度检查由技术部组织执行；（六） 在项目研发工作结束后，技术经理应组织进行研发工作进度控制总结。第四十八条 在

30、产品研发过程中，元器件等物资的供应及时与否直接影响到产品技术任务书工作目标的实现。当出现下列情况时，应及时采取措施处理：（一） 当发现研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足，及时向产品经理反馈；（二） 由于设计变更引起元器件或设计内容等变化时，及时反馈给产品经理，由产品经理负责反馈给技术部及相关部门。第四十九条 技术经理应掌握产品研发进度情况，定期编制产品研发小组阶段进度报告，经产品经理审核后，报技术部。每月不少于一次，产品研发小组阶段进度报告应包括下列内容：（一） 进度执行情况的综合描述；（二） 研发变更、需求调整、技术难点等情况；（三） 产品技术任务书中规定工作产生偏差的状况和导致

31、偏差的原因分析；（四） 解决问题的措施和所需的资源支持；（五） 产品研发计划调整意见。第五十条 在产品研发进度计划完成后，技术经理应及时组织进行产品研发项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：（一） 产品技术任务书；（二） 产品技术任务书执行的实际记录；（三） 产品技术任务书检查结果；（四） 产品技术任务书的调整资料。第五十一条 产品研发项目进度控制总结应包括下列内容：（一） 产品技术任务书目标完成情况；（二） 产品研发项目进度控制经验，以及科学的产品开发项目进度计划方法的应用情况；（三） 产品研发项目进度控制中存在的问题及分析；（四） 产品研发项目进度控制的改进意见。第五十二条 产品经理应按

32、下列程序进行产品研发工作的进度控制：（一） 产品经理按照经批准的计划任务书以及产品业务计划书中的各阶段工作计划对产品研发整体工作进行总体控制；（二） 组织产品核心小组执行项目进度计划；（三） 在指定的时间，产品经理组织向技术部以及其他相关部门提交相应的设计输出文件和其他必要的工作成果；（四） 产品经理应按计划任务书以及产品业务计划书指定的时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向研发副总汇报，必要时可以越级汇报；（五） 如果产品经理接到技术经理或其他核心小组成员反馈项目进展情况出现异常时，要及时进行处理，不能处理的及时向研发副总汇报，必要时可越级汇报；（

33、六） 公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是计划任务书或者产品业务计划书；产品研发小组的进度检查由技术部组织执行，产品核心小组的进度检查由企划部牵头组织执行；（七） 在项目研发工作结束后，产品经理应组织进行研发工作进度控制总结。第五十三条 在产品研发过程中，元器件等物资的供应及时与否直接影响到工作目标的实现，当产品经理接到技术经理反馈研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足或者由于设计变更引起元器件或设计内容等变化时，产品经理应该及时与有关部门进行沟通，相关的技术问题由产品经理负责反馈或组织反馈给技术部及相关部门。第五十四条 产品经理应掌握整个项目的进度情况，定期编制项目阶段进度报告，

34、报技术部。每月不少于一次，项目阶段进度报告应包括下列内容：（一） 进度执行情况的综合描述；（二） 市场需求变化、研发变更、技术难点、供应商变化等情况；（三） 计划任务书以及产品计划任务书中规定工作产生偏差的状况和导致偏差的原因分析；（四） 解决问题的措施和所需的资源支持；（五） 整个产品开发计划的调整意见。第五十五条 在项目研发进度计划完成后，产品经理应及时组织进行整个产品项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：（一） 计划任务书或者产品业务计划书；（二） 计划任务书或者产品业务计划书执行的实际记录；（三） 计划任务书或者产品业务计划书检查结果；（四） 计划任务书或者产品业务计划书的调整资料。

35、第五十六条 产品研发项目进度控制总结应包括下列内容：（一） 计划任务书或者产品业务计划书目标完成情况；（二） 整个产品研发项目进度控制经验，以及科学的产品研发项目进度计划方法的应用情况；（三） 整个产品研发项目进度控制中存在的问题及分析；（四） 整个产品研发项目进度控制的改进意见。第八章 研发项目质量控制第五十七条 公司的研发项目质量控制管理应严格按照公司质量管理体系和相关管理制度的要求进行。第五十八条 公司质量部负责对公司研发项目在实施过程中质量管理体系相关规定的运行情况进行监督和检查。第五十九条 公司质量部视情况参与研发项目的评审工作，从质量管理体系运行的角度和公司产品质量管理的角度提出相

36、关意见和建议；第六十条 公司质量部根据需要参加质量检验工作，确保满足公司的质量目标要求；第六十一条 产品经理负责组织开展研发过程中质量管理体系的贯彻实施工作和公司规定的质量管理工作。第六十二条 在产品经理的领导下，技术经理负责产品研发小组在产品开发过程中质量管理体系的贯彻实施和公司规定的质量管理工作第六十三条 研发项目质量的持续改进由研发副总牵头组织执行。第九章 研发项目技术管理第六十四条 研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。公司的研发项目技术管理分为三个层次：（一） 第一个层次是技术委员会的技术管理，包括1. 指导公司研发技术管理体

37、系的建立；2. 公司研发技术发展情况的监督检查和规划实施；3. 审批公司的技术规范和相关标准；4. 开展项目技术评审工作；5. 公司重大技术问题的处理；6. 决定新技术的推广应用等。（二） 第二个层次是技术部技术管理，包括：1. 研发项目技术管理；2. 研发项目技术标准化及应用管理；3. 组织开展各阶段的评审工作；4. 研发技术交流管理。（三） 第三个层次是具体研发项目的技术管理，包括：1. 在项目不同阶段进行的阶段方案设计管理；2. 方案总体设计和详细设计的内部审查；3. 阶段输出文件管理；4. 制造和测试技术支持和协作管理；5. 项目技术资料的归档管理；6. 必要时，首席设计师和相关技术专

38、家提供的项目技术支持的管理。第六十五条 公司应建立和完善研发项目的技术管理体系。技术委员会负责对公司研发技术的发展方向的把握；研发副总负责组织开展公司研发项目总体技术管理工作；管理副总工领导技术部负责组织开展各研发项目的具体技术管理工作；各平台经理负责该平台所涉及的学科专业技术管理工作；技术经理负责对具体研发项目的开发结果的管理工作。第六十六条 研发副总应组织定期跟踪缝制设备自动化领域的技术发展，把握公司未来研发技术研究和应用方向，根据需要提出技术研发方案，报请公司经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实。第六十七条 技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少研发项目的总体成

39、本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。在公司研发副总的统一协调下，管理副总工根据需要组织技术部进行研发项目技术标准化建设的工作。（一） 研发技术标准化的建立可以采用如下方式：1. 集中研发中心技术优势树立标杆项目，形成比较完整的技术资料；2. 成立临时性的专项研发技术标准化小组，进行短期的集中开发。（二） 管理副总工负责组织已形成的技术标准在具体研发项目中的应用管理，可通过下列方式：1. 以标准化技术的应用程度作为开发过程中的审核指标；2. 技术部组织各平台之间和产品线之间的技术交流活动，提高公司研发项目技术的整体应用水平及与其他部门新技术间的交流应用水平。第六十八条 项目技术评审根据公司技

40、术发展的实际情况和具体项目进展情况，技术部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审的重点不同。第六十九条 在产品研发项目实施的过程中，在产品经理的领导下，技术经理依据研发进展中的出现的或可能出现的技术问题，可向平台经理、副总工、首席设计专家等提出技术支持申请，研发副总管理副总工可组织相关技术人员参加临时技术沟通会议，协助技术经理共同解决；在相应的项目阶段，技术经理应向研发副总/管理副总工反馈实际结果。项目技术支持所发生的相应费用在该研发项目费用中支付。第十一章 研发项目成本管理第一节 总则第七十条 为了加强合成部研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算

41、制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。第七十一条 本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。第七十二条 成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。第二节 成本核算管理体系第七十三条 研发项目成本核算管理是应体现公司、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。第七十四条 研发项目成本管理内容：研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的

42、重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。（一） 根据成本的预测和决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；（二） 根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗；（三） 正确及时地进行成本核算，反映各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四） 针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标；（五） 分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果

43、，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。第七十五条 项目成本管理采取“三级管理”的方式研发项目成本管理需要由技术部、项目组与财务部密切配合，对各研发项目组的研发工作进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。（一） 财务部职责与权限1、 制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；2、 组织建立健全研发项目核算体系；3、 拟定研发项目成本核算管理制度，并组织执行；4、 参与研发项目成本预测工作；5、 审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；6、 按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本的事中控制工作；7、 管理、合并、汇总、核

44、算研发项目全部成本；8、 结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、 编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发项目成本核算及成本分析；10、 监督指导项目组的成本管理工作；11、 向技术部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；12、 进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；13、 组织成本分析，负责研发项目成本核算数据库的建设；（二） 技术部职责与权限1、 组织开展研发项目材料定额和工时定额的核定和管理工作；2、 协助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；3、 规范

45、、检查和指导各研发项目成本管理各项工作；4、 组织编制研发项目立项后的成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本；5、 监督研发项目资金使用情况；6、 指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；7、 指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、 掌握资金使用计划及资金调整计划；9、 配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；10、 结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；11、 掌握项目结算结果；12、 审核项目奖金发放标准；13、 组织开展项目组的成本控制考核评价工作。（三） 产品经理职责与权限1、 根据目标成本的范围，组织制定研发项目的计划成本和成本控制措施；2、 组织制订研发项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、 参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；4、 按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；5、