薪酬管理咨询报告课件.ppt
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1、和君创业奇正药业薪酬管理咨询报告H&J和君创业研究咨询有限公司第1页 目 录引言.4一、奇正现行薪酬体系的分析.5 现行薪酬体系结构框架.6 调查中员工的看法.9 专家组对现行薪酬体系的诊断.10 现行薪酬体系重建的必要性.11二、奇正集团薪酬体系的整体思考.12 薪酬体系项目的工作目标13 面向未来的价值理念15 目前主要几种工资制度27 H&J和君创业研究咨询有限公司第4页 二二00一年四月二十日至一年四月二十日至 二十八日二十八日,和君创业研究咨询有限公司专家组在和君创业研究咨询有限公司专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进
2、行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研,专家组基本掌握了甘肃奇调查、访谈、资料研究等形式。通过调研,专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状,根据奇正集团的发展情况和战略要求,正集团员工薪酬体系的现状,根据奇正集团的发展情况和战略要求,找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。H&J和君创业研究咨询有限公司第5页 H&J和君创业研究咨询有限公司第6页 奇正现行薪酬体系结构框架奇正现行薪酬体系结构框架 薪酬体系 工资固 定 工 资浮 动 工 资 -奖金福利工龄工资职务工资基本工资“三金”意外伤害险补 贴劳 动 保 护冬季取暖补贴
3、夏季降温补贴节日慰问普通劳保特殊岗位劳保津 贴创业津贴其它津贴误餐交通地区津贴H&J和君创业研究咨询有限公司第7页2001年某月工资表部门 姓名基本工资职务工资创业补贴工龄工资地区补贴各种补贴误餐交通医药费应发合计部门合计XXX1000170040290420903540XXX50030050290250601450XXX4005014070407005690XXX1000120040290420903040XXX50030060290250601460XXX4005030240170408805380合计3800360002200 1540 1580380 11070 11070比重(%)3
4、43302014143100XX部XX部H&J和君创业研究咨询有限公司第8页(类)部门(人数)部门工资合计(元)部门工资权重(%)各级部门权重(%)职能各部门权重(%)部门平均(元)离散度最高最低倍数A办公室(16)1673061410467198A人力资源部(5)979038195812355A财务部(23)35020132915236836A总工办(5)915037183014426A生产部(7)9270328813247675 B 董事长办(4)987038246817894 B企业事务部(3)50602416873061 B国际合作部(3)63102521038762 B供应部(4)6
5、52029516875692 C质管部(5)59802511965163 C网络中心(3)35201311737643 C审计部(1)20201220201 C实验室(1)780017801 C法务部(2)273015213659403合计1227504343100车间(11)110004410001482药浴中心(2)23901111954312林芝(28)429001515153297216营销总部(32)10685037373339289120统计285890100100100H&J和君创业研究咨询有限公司第9页A办公室 1 4 A人力资源部 8 A财务部 2 9 A总工办 7 A生产部
6、 8 B 董事长办 8 B企业事务部 4 B国际合作部 5 B供应部 5 C质管部 5 C网络中心3 C审计部 2 C实验室 1 C法务部 2 车间 4%药浴中心1%林芝厂1 5%集团职能4 3%营销总部3 7%奇正工资分布情况示意图奇正工资分布情况示意图A类部门6 5%B类部门2 2%C类部门H&J和君创业研究咨询有限公司第10页05001000150020002500300035004000大部门中部门小部门最高平均最低H&J和君创业研究咨询有限公司第11页05001000150020002500300035004000A办公室(1 6)A人力资源部(5)A财务部(2 3)A总工办(5)A
7、生产部(7)B 董事长办(4)B企业事务部(3)B国际合作部(3)B供应部(4)C质管部(5)C网络中心(3)C审计部(1)C实验室(1)C法务部(2)车间(1 1)药浴中心(2)林芝(2 8)营销总部(3 2)单位:元/月10461958152318301324246816872103168711961173202078013651000119515323339H&J和君创业研究咨询有限公司第12页0500100015002000250030007年6年5年4年3年2年1年0年工作时间单位(元/月)24762480223021071949146411001120H&J和君创业研究咨询有限公司
8、第13页工资(元/月)0500100015002000250030003500硕士研究生大学本科大学专科高中中专技校初中小学300022911915114112979001341666H&J和君创业研究咨询有限公司第14页从工资分布情况我们可以看出,集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的43,营销公司的工资总额占37,林芝厂的工资总额占15在集团公司的各部中,财务部工资总额位居第三(13),仅次于营销公司(37)和林芝厂(15),在职能部门中,其工资总额最多、比重最大,高达29,远远高于排在第二位的办公室(14)。在职能部门中,办公室的工资总额位居第二,比重为14,是另外几个A类职能部门的
9、1.7倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作,所以我们认为办公室的工资总额是合理的。在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是:在部门最高水平的平均工资中,大部门是中部门的1.13倍,是小部门的1.97倍。在部门平均水平的平均工资中,大部门是中部门的0.77倍,是小部门的1.18倍。H&J和君创业研究咨询有限公司第15页在部门最低水平的平均工资中,大部门是中部门的0.47倍,是小部门的0.99倍。H&J和君创业研究咨询有限公司第16页:正式员工,未有严重违纪行为的在岗员工。:工作6个月以上均有不同额度的奖金,其依据是入司时间及 职务。:“公司目标奖”,“完成任务奖”,“先进个人奖”,“先进部门奖
10、”,“特殊贡献奖”。:依据2000年度奖金分配方案,经初步测算,2000年工资、奖 金比例大约为8.6:1.4。H&J和君创业研究咨询有限公司第17页调查中员工的看法:调查中员工的看法:组织状况问卷调查统计结果显示,“报酬待遇”要素的得分2.9597 分,在28个要素中倒数第五,也是“制度”这一维度中得分最低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。员工在建议栏中写到:“应建立一套科学的薪酬制度”“薪酬应与公司发展同步,与工作业绩、态度相联系”“薪酬应与绩效挂钩”“薪酬应重点体现以岗而定,应该让员工了解各个岗位的薪水,以 利于员工之间的竞争上岗,不应搞保密工资”“责任能力与薪酬挂钩,用公开透明
11、的薪资制度为每位员工明确其 努力方向及可望得到的报酬”H&J和君创业研究咨询有限公司第18页专家组对现行薪酬体系的诊断专家组对现行薪酬体系的诊断对薪酬缺乏系统思考,也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中,未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。虽有考评制度,但未与薪酬体系挂钩,没有起到应有的激励 作用。没有对员工的现有岗位进行科学的分类,因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值,也不反映 其人才的市场价格。薪酬是基于个体的,不是基于团队的。H&J和君创业研究咨询有限公司第19页 现行薪酬体系重建的必要性现行薪酬体系重建的必要性由于
12、现行薪资体系的缺陷和不足,对奇正集团的激励机制产生不良影 响,其主要体现在以下几个方面:不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体,使公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系,给每个员工以合 理回报。不利于公司提倡能力至上和团队精神,并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高,在公平的机 会与条件下,依靠自身的努力与才干,为公司的成长与发展作贡献,并享受人事待遇的好处,实现个人职业生涯的辉煌。不利于公司新的人事考核评价制度的推行,妨碍新的考核评价、晋 升与自我开发的制度性目标的实现。H&J和君创业研究咨询有限公司第2
13、0页 H&J和君创业研究咨询有限公司第21页薪酬体系项目的工作目标薪酬体系项目的工作目标使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致,增强奇正的核心竞争力。公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策,同时参考同行业工资水平,使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种“跑道”,提倡能上能下,保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人,把职务看作一种责任,把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理,促成奇正集团的管理升级。薪酬水平要充分拉开差距,要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。H&J和君创业研究咨询有限公司第
14、22页 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映,真正实现二者 的有效对接,达到吸引优秀人才,留住关键人才的目的。不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系,更重要的是让奇正集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和 发展需要的薪酬体系方法。H&J和君创业研究咨询有限公司第23页面向未来的价值分配理念:面向未来的价值分配理念:公司的全部价值劳动知识企业家资本H&J和君创业研究咨询有限公司第24页回报和奖励价值创造回报和奖励价值创造者者明确和区分明确和区分价值贡献价值贡献把价值做大把价值做大对未来的影响对未来的影响分配实现分配实现分配依
15、据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分配价值如何分配创造了多少创造了多少价值价值谁创造了谁创造了价值价值要解决的问题要解决的问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配理念价值分配理念价值评价理念价值评价理念价值创造观价值创造观H&J和君创业研究咨询有限公司第25页价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题H&J和君创业研究咨询有限公司第26页价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题12?H&J和君创业研究咨询有限公司第27页价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去
16、的问题H&J和君创业研究咨询有限公司第28页公司价值分配的目的公司价值分配的目的公司价值公司价值分配的目的分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来(作为发展的资本)承担社会责任 为自己和家人的幸福进一步做大事业H&J和君创业研究咨询有限公司第29页价值源泉载体(员工)价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才 能责任与风险承诺态 度贡 献员工创造价值的因素员工创造价值的因素H&J和君创业研究咨询有限公司第30页价值评价标准价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥能力是否充分发挥还有多少潜能开发还有多少潜能开发动态的价值评
17、价标准动态的价值评价标准H&J和君创业研究咨询有限公司第31页价值分配的依据价值分配的依据才才 能能贡贡 献献责责 任任工作态度工作态度风险承诺风险承诺价值分配价值分配的依据的依据H&J和君创业研究咨询有限公司第32页价值分配形式经济利益组织权利H&J和君创业研究咨询有限公司第33页报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的 机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助
18、食 堂 式 报 酬便利的通讯H&J和君创业研究咨询有限公司第34页:本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。经济类中的间接部分可由奇正集团根据劳动法及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标,不好具体量 化,更多体现的是组织文化氛围的建设,这是一个长期的过程,需要奇正集团的各位同仁共同努力。H&J和君创业研究咨询有限公司第35页目前主要的几种工资制度目前主要的几种工资制度 职务工资制职务工资制 年功工资制年功工资制 职能工资制职能工资制H&J和君创业研究咨询有限公司第36页 职务工资制职务工资制 根据职务(岗位)的性根据职务(岗位)的
19、性质、地位和责任大小确质、地位和责任大小确定工资。定工资。它是围绕职务价值和它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。职务价值评价运转的。实质上它是把价值创实质上它是把价值创造因素具体化为职务造因素具体化为职务(岗位)的价值。(岗位)的价值。职务工资制的特点:职务工资制的特点:职务工资制的缺点:职务工资制的缺点:引发人事结合上的一系列引发人事结合上的一系列弊端弊端攀附权威、谋求高职、出攀附权威、谋求高职、出工不出力,使职位失去价,工不出力,使职位失去价,人不值这个钱人不值这个钱其它难题其它难题职务的稳定性职务的稳定性职务稳定晋升困难职务稳定晋升困难H&J和君创业研究咨询有限公司第37页年功工资制(
20、年功序列工资制)年功工资制(年功序列工资制)根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间,并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。年功工资制的特点:年功工资制的特点:造成资格晋升过度,弄虚作假,把资格当人情(评聘分离的原因)资格作为一种才能的认定,是能上不能下的,造成资格等级结构的“倒三角型”(威胁到工资等级差)以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献年功工资制的缺点:年功工资制的缺点:H&J和君创业研究咨询有限公司第38页职能工资制(职能资格等级工资)职能工资制(职能资格等级工资)根据员工的职务执行能力,按资格等级根据员工的职务执
21、行能力,按资格等级确定工资。确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的它实际上综合了职务工资和年资工资的合理合理内核内核,把价值创造因素具体化为不同,把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力,按照每个人的等级水平的职务执行能力,按照每个人的实际职务能力确定工资。实际职务能力确定工资。H&J和君创业研究咨询有限公司第39页H&J和君创业研究咨询有限公司第40页确定职务在企业目标实现中的“相对价值”(依据职务等级制度确定)确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 (依考评制度确定)把工资当作一种管理手段(如考评手段),通过有效的工资管理过程,展开系统的激励薪酬体系的基本政策薪酬体系的基
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