蒙牛思维：成就蒙牛速度的25个法则课件.ppt

1、蒙牛法则1：全盲定律盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象。只有综合各方面的信息，才能得到真相。才是真正的大象。只有综合各方面的信息，才能得到真相。【阐释】盲人的尴尬缘于观察能力的限制，而各执己见的思维方式使得他们无法知晓大象的真实形状。【阐释】盲人的尴尬缘于观察能力的限制，而各执己见的思维方式使得他们无法知晓大象的真实形状。面对世间万象，我们也会如同故事里的盲人，在各个方面表现出不足，受到各种各样的限制，很可能无面对世间万象，我们也会如同

2、故事里的盲人，在各个方面表现出不足，受到各种各样的限制，很可能无法认识到事情的相。法认识到事情的相。之所以出现这种情况，是因为每个人的时间、精力都是有限的，导致接触到的关于事情的信息也都是有限的，即使接触到了关于事情的全部信息，也会因为个人的偏好和偏见，选择“对自己胃口”的信息，而将一些“不对自己胃口”但重要的信息自动过滤掉，失去发现事情真相的机会和能力。正确认识事物会有一个由浅入深、由片面到全面的过程，也可能会存在一个从错误到正确的过程。因此，每个人都不应局限于自己所接触的那一点点，而是要充分考虑别人的意见，综合大家的看法。如果把经营企业或是解决企业中遇到的问题比作是盲人摸象，则从问题的一个

3、角度出发，你会觉得大象（问题）是一根柱子（大象的腿）；从另一个角度考虑，你会觉得大象是把扇子（大象的耳朵）；再换一个角度，你会觉得大象是一堵墙（大象的身体）；如果你考虑问题的出发点不同，你就不会觉得大象是柱子，不会觉得大象是扇子，不会觉得大象是墙，说不定把大象当成什么了。三个臭皮匠，赛过诸葛亮，更何况诸葛亮考虑问题也有失误的地方。每个人都有自己的长处，或是自己熟悉的业务等。决策者为了避免“盲人摸象”而给企业带来决策上的错误，就要尽量吸取不同的观点和建议。沟通是最好的方式。沟通能使人走出“局限思考”的迷宫，用更科学的“系统思考”来处理事务，解决问题。沟通将引导一条新路，使人们由看到片段到看到整体

4、；从对现状做被动的反应，转化为创造未来；从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。沟通将让我们快速有效地发现问题的症结，知道分寸和界限，找到细小而有效的问题的解决点，产生以小搏大的力量。随着网络技术的发展，很多企业都建立了自己的内部局域网，根据不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了“员工论坛”、“学习园地”等栏目，通过内部媒体，员工与公司进行互动交流意见箱是很好的上行沟通方式，企业员工对公司有什么意见和建议都可以通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业，要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反馈。此外，决策者还可以通过面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、宣传栏等方式与不同的

5、人沟通。案例案例1：蒙牛遵从蒙牛遵从“民意民意”为了避免公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛提出了遵从“民意”的口号。只要是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁人员都可以提出自己的建议。年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经说过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的机会少了，连沟通都变得难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好像相声里面说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理，上“网”来。为了建议的顺利

6、传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖”鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会避免决策的失误。韦尔奇的韦尔奇的“无边界无边界”管理管理韦尔奇的成功是被世界承认的，但是与其说韦尔奇拥有无穷的智慧，不如说他拥有催生智慧的方法那就是不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的“驱动燃油”。韦尔奇总是非常主动地征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜”，按照他自己的解释那就是

7、一个猛子扎进去，一直到最基层一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。“深潜”保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户部等部门经理来的建议。为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜深潜”，还实行，还实行“听证会听证会”制度，制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。韦尔奇为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起“打滚”。“打滚打滚”在韦尔奇看来就在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，与员工平等的讨论

8、问题，同时不局限于讨论地点的选择。是放下管理者的身架，与员工平等的讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。管理者放下“架子”，能让员工感受到管理者的平易近人，就能放松心情无拘束地表达自己 某个公共关系出了问题、环境出现了对问题的看法。例如他发现问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点的点子和思想。韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用“深潜”思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式

9、集思广益。蒙牛法则2：目标 倒推【阐释】人的思维模式有两种，一种是“资源导向式”，另一种是“目标导向式”。“资源导向式资源导向式”思维模式思维模式从手头现有的资源出发，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳扎稳打，从手头现有的资源出发，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳扎稳打，步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里的才是菜，篮子外面的都是别人的，君子爱财，取之有道。步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里的才是菜，篮子外面的都是别人的，君子爱财，取之有道。这种思维强调对现有资源的充分利用，强调自己的自我积累和滚动发展这种思维强调对现有资源的充分利用，强调自己的自我积累和滚动发展。用形象的话来

10、形容这种思维，那就是有多大的胃吃多大的饭，有多大的力挑多大的担。用抽象的话来形容这种思维，那就是物质决定思维，从有做有。“目标导向式目标导向式”思维思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实

11、现目标。这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。只要我想，天下所有的都可以为我所用只要我想，天下所有的都可以为我所用。这种思维完全没有篮子的概念，天下的菜，只要愿意为我所用，只要能够为我所用，那就都是菜，何必拘泥于现在是篮子里的还是篮子外面的，现在是你的还是我的？在这种思维看来，那就是心有多大，舞心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不台就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不问我的一双手能干多少件事，

12、惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯少盏灯。用形象的话来形容这种思维，那就是人有多大胆，地有多大产。用抽象的话来形容这种思维，那就是精神决定物质，从无做有。普通人的思维倾向于“资源导向式”，按照所谓的常理来操作和管理事情，因此总是觉得自己资源不够、精力不够、财力不够、智力不够，这也不够，那也不足，感觉做什么事情都是万事俱备，只欠东风，可是东风总是“欠”，没有办法破解。到头来弄得束手束脚，一事无成，后悔莫名。而那些特立独行

13、的人，他们往往不按照常理出牌，他们习惯于换位思考、换心思考、换向思考不按照常理出牌，他们习惯于换位思考、换心思考、换向思考。你向前进，他往后退；你随大流，他宁孤单；你随和，他固执；你规规矩矩，他天马行空。到头来，你发现，他们总是能够独辟蹊径，取得意想不到的收获。为什么采取目标倒推法的人更容易成功？首先，因为目标是标竿，给了追求的人一个方向；其次，目标也是一个压力，在追求的人身上会转化为动力，促使他不断的努力；再次，也是最重要的，那种采取目标倒推法的人，将天下的资源都视为自己可以利用的资源，他的能力、资源比“资源导向式”的人要大千百万倍不止，自然更容易实现目标。2006 年，销售年，销售100亿

14、元亿元蒙牛大跨越式的发展都得益于这种目标倒推法，也体现了这种目标倒推法。99 年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元。2001年前三个季度做到5亿元，但是在2001年制定未来“五年计划”时，牛根生将06年的销售目标定在了100亿元。5年时间，从3亿元到100 亿元，相当于增长33倍，每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200 亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，06年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100 亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？这个计划靠不

15、靠谱啊？不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在“放卫星”，太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是 200亿元。虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势02年，蒙牛年销售收入达到16.7亿元。03年，蒙牛年销售收入达到40.7亿元04年，蒙牛年销售收入达到72.138亿元对照2006年的五年计划目标

16、，100亿元的销售目标指日可待，完全有可能在年提前一年实现这时候，大家又觉得当初制定的销售计划太小了，当时胆子太小、了。回头来看，如果当初不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，现在的蒙牛，不但不可能达到现在的高度，恐怕连生存状况都要受到影响了。项籍，字羽，下相人。项羽小的时候，读书的成绩不好，就没有读了；然后开始学习武术，练剑，又学得很不好。他的叔叔项梁非常生气。项羽说，读书只不过是可以去做记住别人姓名的事情；剑术也只是能够抵挡一个人而已；我想学的是能够对付一万人的本事我想学的是能够对付一万人的本事。于是项梁教项羽兵法，项羽非常

17、高兴。但是等到大略懂了兵法，他又不愿意学习了。蒙牛法则3：送去主义先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。【阐释】老子第三十六章记载：将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。是谓微明。孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：之，必故兴之；将欲取之，必故与之。是谓微明。孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。所谓舍得，舍得，有舍才有得。所谓“君子不言利，利就在其中君子不言利，利就在其中”，这句话可以说是，这句话可以说是“送去主送去主义义”的精髓所在。企业实行

18、“送去主义”，客户、顾客反过来也会对企业实行“送去主义”，市场经济的基本法则就是等价交换，交易双方通过交换各自获得价值的满足，从而实现“双赢”的结果。有一句是这样说的：“你敬我一尺，我还你一丈。”这是典型的“别人先给，我才给”的想法。可是，换一个角度，为什么不是“自己先给一尺，让别人（你的顾客、客户）还你一丈呢？”“送去主义送去主义”是今天的送去，明天、将来的拿回，而且是数倍的拿回。是今天的送去，明天、将来的拿回，而且是数倍的拿回。“送去主义”是切实贯彻了“顾客至上”的原则，真正地把企业放在“上帝”的位置，而这种思想，在顾客至上的今天，在商品极大丰富的今天，是非常符合时代要求的。企业必企业必须

19、须“为顾客创造价值为顾客创造价值”，不论是物质上的还是精神层面的，不论是物质上的还是精神层面的。为顾客创造价值就是运用新的工具、新的系统、新的技术以及新的观点，为顾客提供产品或服务，让顾客在买到商品或享受服务时，有一种耳目一新的感觉，让顾客感觉到更方便、更满意。“送去主义”还体现了企业注重长期利益的企业战略。“送去主义”从短期来看并不能给企业带来利润，甚至有一定的损失。但是，从长期来看，“送去主义”赢得了客户、顾客的忠诚，赢得了对企业产品、服务的信赖。以“放长线钓大鱼”来比喻蒙牛的“送去主义”，显然有“以小人之心度君子之腹”的嫌疑。蒙牛的“送去主义”含有报恩、感谢的意思，但是，如果我们从另外一

20、个角度来考虑，蒙牛正是舍弃了短期利益而强调长期利益，放弃短期利益而把线拉长去“钓”长期利益这条“大鱼”。蒙牛变蒙牛变“卖卖”为为“赠赠”产品同质化的今天，顾客产品同质化的今天，顾客hen难区分出产品的差别，因此，企业就要在其他方面难区分出产品的差别，因此，企业就要在其他方面作文章，让顾客感受到你的存在，不仅如此，最好还要把作文章，让顾客感受到你的存在，不仅如此，最好还要把“顾客就是上帝顾客就是上帝”这种这种意识，切切实实地让顾客感受到。意识，切切实实地让顾客感受到。02年的年末，三件喜事“砸”在了蒙牛的身上：“全球样板工厂”落成投产，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，荣获中国成长企业百强之冠。高兴之余

21、的蒙牛并没有忘记消费者，他们想到了这些正是消费者“货币支持”的结果。他们要对消费者真诚地道声：谢谢。当然，这些落实到了具体的行动上：在北京申办奥运成功之际，蒙牛做出“一厘钱精神，千万元奉献”的承诺，蒙牛从每根雪糕、每袋牛奶的销售收入中各提取一厘钱，累计 1000万元，分期分批捐给奥组委；非典疫情袭来，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，之后陆续向全国30多座城市捐款、捐奶达1200万元；03年教师节，蒙牛发起了“向人民教师送健康”活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。03年日，蒙牛举办了主题为“给企业安装一颗感恩的心”的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表 人、员工亲属人、人、各分

22、公司优秀员工消费者代表 人及其他各界朋友，分别代表了奶农、员工亲属、消费者、员工等，同时颁发了相应的奖项。万向，向客户介绍自家产品缺点万向，向客户介绍自家产品缺点万向美国总裁倪频本着为客户负责的态度，在向客户介绍产品时，不仅强调产品万向美国总裁倪频本着为客户负责的态度，在向客户介绍产品时，不仅强调产品的优点，本身具备的特点，还把产品具有的不足之处，明确的向客户提出的优点，本身具备的特点，还把产品具有的不足之处，明确的向客户提出。蒙牛法则4：举贤避亲举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！很多人可能有疑问，你要的不是“贤

23、”吗？只要是“贤”，你管他是不是“亲”，何必分他是不是“亲”。特别是现在，人才难得，为了表明自己对人才的渴求和不拘一格，很多企业提出了“举贤不避亲，荐人不避仇”的观念，只要是人才，都接纳，都欢迎。但是，他们没有意识到，这暂时的人才，却可能会破坏整个企业的管理制度，扰乱企业的管理环境，最终使得非亲非故的人才不愿意进来，导致企业破败了局。企业尤其是民营企业实行“举贤避亲”，主要是为了避免企业“家族化”，因为企业在不断发展过程中，“家族化”存在很多弊端。如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。另外

24、，其他员工在与“这些员工”共事时，往往会有很多的“顾虑”。既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪 “这些员工”而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。更重要的是，由于是“亲”，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说：“家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时

25、只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。”因此，必须坚定“举贤避亲”的选才原则，必须坚决杜绝“举贤不避亲”甚至“惟亲是举”、“任人唯亲”的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心员工或者说那些关键员工早就被“这些员工”“吓”跑了。当然，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转

26、变过程，绝不可能一蹴而就。因为你是牛根生亲戚，所以你不能作接班人因为你是牛根生亲戚，所以你不能作接班人牛根生说：“在用人上，我们的观念是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之

27、道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。万科的招牌万科的招牌-“举贤避亲举贤避亲”在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是“举贤避亲举贤避亲”：新职员在入职时，如果有亲友在万科：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的

28、求职者；亲戚之间不能在同一个公司任工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职职。这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在 年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度

29、，保证了万科人际关系的简单澄明。万科人力资源总监解冻说：“我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来我们发现，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，这样的情况发现以后立即辞退。在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。到了今天，万科的文化已经决定了大家都喜欢简单。在万科内部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我们更强调职业纪律感。”在贯彻“举贤避亲”原则的同时，万科同时贯彻“任人唯贤”的原则。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的主

30、要标准还是要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的机会。万科的用人原则，使得员工才能得到极大的发挥，调动了员工工作的积极性，为公司做出了贡献。蒙牛法则5：“天才”源自“系统”人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。要想员工成为环境，足以毁灭天才的幼苗。要想员工成为“天才天才”，成为，成为“千里马千里马”，就要给员工准备，就要给员工准备一个好的环境和系统一个好的

31、环境和系统。系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。优秀的企业文化能促进人才的形成，能把不是人才的人培养成人才；错误的企业文化把人才变成“庸才”。企业文化分为四个层次：形象层、行为层、制度层、理念层企业文化分为四个层次：形象层、行为层、制度层、理念层。做为一种理念，它会吸引可以认同这种理念的人才，或者同化并不认同这种理念的人。形象层和行为层处于企业文化体系的外层，如同剑术的第一层境界，对人的影响不大。制度层对人的影响就比较大了。员工处于一个具有比较民主而且完善的制度的企业中，首先可以学到一种比较规范的管理流程，积累足够的管理和技术知识，不必再一点点摸索。其次，好的制度可以约束人的行为，使员工

32、形成好的行为习惯。理念层如同剑术之最高境界，无论是伤人还是救人，都无形无息。仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生曾对企业文化有过这样一段精辟论述：“企业文化好象空气一样存在于企业之中，作为一种氛围，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。”正所谓：

33、物以类聚，人以群分。企业总是有意无意地吸纳认同自己企业文化的人才，对于不认同的或无法同化的人才，会排斥在外企业文化之于社会环境，如同小环境之于大环境，个人很难改变什么，更多的是服从。即使你的思想比现有的企业文化先进，也只有服从。因而，企业文化本身对于人才的影响是无形而且重大的 无论是否经过提炼，无论是否经过系统化，无论是否把企业文化搬上墙，无论是否把企业文化写进手册，企业文化都是真真切切存在的，都会影响到处于其中的人。蒙牛的健康系统蒙牛的健康系统蒙牛有一个硬性的规定：庆祝归庆祝(主管要结婚)，但是不允许收任何礼品、礼金。蒙牛禁止“随份子”这样的坏风气在企业里传播，努力把企业建成一个健康、道德高

34、尚的集体。蒙牛也“经营人心”，但是这种“经营人心”只允许上级向下级经营，不准下级向上级经营。原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。佯说去蒙古了，牛根生是这样说的：“最近我到北京把胆切除了不是撒谎，是怕影响大家这个胆结石做了以后，基本就没胆了，也没石了”联想联想“入模子入模子”联想人给我们的印象是：说同样的话，做同样的事，按一个标准判断事物。这样做有利于工作上的沟通、协调，提高工作效率所有的这些都要归功于联想的“入模子”培训。“入模子”就是让员工融入联想这个大系统中，按照柳传志的说法，联想要形成的就是一个坚硬的“模子”，员工必须置身于“模子”里，凝成联想的理想、目标、精神、情操

35、行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，比如说“把式论”，联想要求管理层的干部不仅要做好本职工作，但这还不是一个称职的管理人员，还要会说，也就是能说会练。所谓光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是真把式。再比如说“退出画面看画”，也就是考虑问题不能从局部而要从整体、大局来看。联想要求管理人员的思维不要局限于自己的部门、业务，要跳出部门看部门，跳出业务看业务，学会保持一定距离看问题。联想的“入模子”无论是柳传志还是杨元庆都是非常推崇的，通过“入模子”传播了联想的企业文化，形成了员工的行为准则和规范，为员工、企业都提供了良好的成长空间。蒙牛法则蒙牛法则6：有市场经济的头脑，

36、就有一切：有市场经济的头脑，就有一切只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源都是共享的，你都可以拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。财富不在口袋里，在脑袋里！众所周知，日本是个资源极度匮乏的国家，但是，日本的经济实力排名在前几位是不容置疑的。他们凭借什么变得强大，原因只有一个，那就是凭借市场经济的头脑。营销之父菲利普 科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低

37、的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”美国著名经济学家说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。”在市场经济中，受市场竞争规律所决定，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的主要方式，就是“并购”。企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作

38、，形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点，也是规律。蒙牛的资源整合术蒙牛的资源整合术蒙牛的资源整合术用简单的话概括就是：在信息社会，智力可以整合财力和体力。企业海外上市是筹集资金的重要渠道，中国企业当然不会错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业(04年)联想：蛇吞象的收购联想：蛇吞象的收购蒙牛法则7：难易律在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。世人做事，总是愿意先从简单容易的入手，喜欢把艰难的放在后面，好像做好了简单的，艰难的自然会完成，又好像拖着、拖着，艰难的在后面会自动消失一般

39、。从容易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为从容易的入手，一点点的解决问题，可以避免那种对事情的害怕心理，树立起解决问题的信心。而且，从简单的入手，取得一小步、一小步的进步，一点点的进行改善，可以为解决难的部分赢得时间和改善条件，从而最终解决问题。但是，从容易的先入手，也易于为一些非重点所吸引，改变自己关注的方向，失去了对关键问题的把握。而且，选择从容易的入手，多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气势，会对后面的工作产生影响。其实，做事情还有另外一种方式，那就是上手就抓住最难的，从最难的下手，把最难的解决掉，这样，容易的就会变得越发容易，轻而易举地就能够完成。从最难的入手，相当于一开始就

40、打遭遇战和攻坚战，这不仅要求有胆识和勇气，更要有缜密的分析和透彻的了解，最终获得打遭遇战和攻坚战的信心，形成攻坚的思路。采用这种方式，开始时的消耗是比较大的，也是很多人无法承受的。但是采取这种方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水银泻地一般，顺流而下，不可阻挡。而且，解决了难的，可以给容易的形成榜样，产生示范效应。如果你先在严格的环节，经受了最高标准的考验，那就意味着建立起了高质量的品牌形象，那接下来转向其他的环节，自然就会势如破竹，就会很容易地被市场所接受。这也就是蒙牛人说的：“一线插旗，二线飘红。”如果你占领了一线市场，则二线市场也就很容易为你占领。我们可以看到，在技巧的训练过程中，如果我

41、们能够先练习难的，那容易的技巧就自然而然地掌握了；我们可以看到，在市场中，如果我们在生产设计的时候产品过硬，那营销就变得很容易；如果我们攻克了城市，那农村很容易拿下；在国际化中，如果我们攻克了欧美发达国家，那其他的国家就很容易进入 因为事情是同一个事情，难易总是存在于事情中，很少发生变化，时间过去，难的依旧难，容易的依旧容易。如果你把容易的解决了，只剩下难的，自然就会先易后难。而如果你先解决了难的，只剩下容易的，自然就会先难后易。可能，你先解决了容易的，会使得难的稍微容易一点，但是，如果你可以先解决难的，容易的就肯定会变得更容易。两种方式都能够将事情做好，但是有条件的话，我们还是推荐尽可能按照

42、先难后易的方式来解决问题。千里跃进战鹏城千里跃进战鹏城99年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于处于“三无三无”状态状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手.蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。

43、在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。海尔先难后易的国际化进程98 年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。首先，发达国家的市场一般都非常成熟，各种规定比较成型，进入的门槛就很高。其次，国际性品牌和知名品牌多，实力强，都各自占有稳固的市场。再次，发达国家的消费者需求和消费心态比较成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了较好的满足，很多品牌都有一定的忠诚消费者，他们很难在短时间里接受外来的新品牌。但是但是，将国际化的目标首先定位于要求最高、标准最严的发达国家

44、，从最难攻克的发达国家入手，一旦在发达国家站稳脚跟，成了全球发达市场的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地进入发展中国家。蒙牛法则8：王妃原理戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否则，她将永远是平民，是一个普通的女人。“王妃原理”有点象是我们常说的“傍大树”、“抱粗腿”什么的，都是因为自己是弱小者，寻找一个比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现一些在原来弱小者地位时无法实现的目标。其实，如果排除所谓道德上的恶名，只要不是依靠强者去做恶，“王妃原理王妃原理”对我们的日对我们的日常生活是很有益处的。常生活

45、是很有益处的。首先，利用首先，利用“王妃原理王妃原理”，可以快速提升自己的地位。，可以快速提升自己的地位。如果不是借助于强者，而是按照自己滚动发展的方式来进行自我积累，那么，要达到较高的位置需要的时间和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的时间、精力和财力而依旧不能达到自己期望的位置。但利用“王妃原理”，借助强者的优势，可以使自己很快从弱小地位摆脱出来。其次，利用其次，利用“王妃原理王妃原理”，可以实现很多凭借自己能力无法实现的目标，可以实现很多凭借自己能力无法实现的目标。再次，利用再次，利用“王妃原理王妃原理”，可以在自己弱小时、能力不够时保证自己有发展的机会，可以在自己弱小时、能力不够时

46、保证自己有发展的机会。俗话说，大树底下好乘凉。借助强者的优势，如果运用得法，你可以避免那些对强者的攻击，同时又获得只有强者才能得到的好感和尊重。“王妃原理”是一种借势，强者做市、造势，弱者顺市、借势者做市、造势，弱者顺市、借势，人需要这样，企业经营也需要这样。我们设想，一个从来不知名的企业，如果它宣传自己是联想集团软件提供商，那么，大家对它的印象和关注比它宣传自己的软件多么好多么好要深刻得多，它在你心目中的形象一下子就会从无数家提供软件的企业中跳出来，变得清晰无比，你会将它和联想集团形成一种固定联系。想到联想集团，想到联想集团的软件，你就会想到它。当然，企业与企业之间的借势还有其他的各种方式，

47、只要你去想，你就一定能够发现适合只要你去想，你就一定能够发现适合自己的自己的“王子王子”，与他产生联系，获得自己的收益，与他产生联系，获得自己的收益。创内蒙古乳业第二品牌创内蒙古乳业第二品牌蒙牛在创立初始，利用“王妃原理”，继承内蒙古乳业形象，借助当时市场老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借势的好戏。刚创业时。蒙牛人认识到，在自己的羽翼没有丰满之前，是不能与牛奶业的老大伊利展开正面交锋的，所以，蒙牛巧妙地通过蒙牛巧妙地通过“创内蒙古乳业创内蒙古乳业第二品牌第二品牌”的宣传和的宣传和“中国乳都中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。但是，除了伊利一支独秀，内

48、蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌，属于消费者的随意购买品，根本没有品牌的知名度、美誉度和忠诚度。蒙牛提出做蒙牛提出做“内蒙古乳业第二品内蒙古乳业第二品牌牌”，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注位和市场关注。而且，蒙牛的“内蒙古乳业第二品牌”，表面上是“第二”，但这个但这个“第二第二”是时刻与第是时刻与第一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛。因此，这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的

49、品牌，蒙牛轻松地赢得了自己的市场。在宣传上，蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古乳业第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，使双方利益具备了一定的共同点，做大了牛奶行业这块大蛋糕，又不会让伊利对自己的发展产生顾忌，带来可能的恶意的竞争或者是报复。同时，蒙牛人还提出了“中国乳都”的概念，全力打造“内蒙古”这个大品牌。在他们看来，一个品牌的地域优势是可以利用的。因为呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，借助这个地域优势，他们在呼和浩特的主要街道投放灯箱广告，提出“我们共同的品牌 中国乳都呼和浩特”这样的主题，一时间，媒

50、体争相关注，频加报道，也得到了呼和浩特市民与政府官员的关注与支持，而且还打消了伊利的戒心，这不可谓不经典。曹操挟天子以令诸侯曹操挟天子以令诸侯建安元年，曹操率领青州兵，杀入长安，迎天子汉献帝易都许昌，自此之后，曹操对内以武力挟持朝廷，对外以天子名义号令诸侯，南征北战，四方征讨，抢下了大片的江山。在三足鼎立中占据着绝对的优势。更重要的是，由于汉献帝在曹操处，很多报效国家的人还以曹操为正宗，纷纷投奔而来，使得曹操处人才济济，一片繁荣景象。蒙牛法则蒙牛法则9：走好：走好“品牌的最后一公品牌的最后一公 里里”原理原理：销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的“最后