《组织社会学第三版》课件第十一章 组织的领导过程.pptx

1、第一节领导概述第二节领导学的研究重点第三节领导模式理论第四节领导工作及作用一、领导与领导工作一、领导与领导工作（一）（一）领导工作领导工作 领导工作指的是在特定的组织环境中，某个人（或某些人）通过直接相互作用而对其他人施加影响，从而使人们的行动集中于完成特定目标的过程。一、领导与领导工作一、领导与领导工作（一）（一）领导工作领导工作 这一定义包括这样几个关键点：领导过程是一个在个人之间施加影响的过程，它强调相互作用过程中的主体意志和影响有效性；领导工作受特定环境制约，即在不同组织环境中，领导关系可能会发生变化；领导工作的核心职能是激发下级成员的潜力，指挥和协调与目标相关的群体活动，促进目标的实

2、现。一、领导与领导工作一、领导与领导工作（二）领导（二）领导者者 领导者是领导工作的主体和核心要素，指的是在特定环境下相互作用体系中 被赋予或实际承担着指导和协调与目标相关的群体活动这一职能的个人。一、领导与领导工作一、领导与领导工作（二）领导（二）领导者者 这一定义具体包括以下几个方面：领导者是某种意图（活动目标、群体预期状态）的集中体现者和承担者；领导者是互动的发动者，因而在相互作用体系中拥有超出其他人的影响力，能够对其他人施加影响控制、指挥、协调从而贯彻自己的意图；领导者的影响力是权力的体现；组织中通常存在着正式领导和非正式领导。二二、领导职能、领导职能（一）领导职能的内容（一）领导职能

3、的内容 领导职能的核心是通过直接的相互作用引导其他成员追求已经确定的目标，为此领导者必须把群体团结起来，把组织成员的潜力调动出来，形成目标方向上的合力。领导者一般都具备四种能力：引起注意善于表达赢得信赖驾驭自我二二、领导职能、领导职能（二）履行领导职能的具体任务（二）履行领导职能的具体任务分配工作任务指导和监督工作任务的执行工作评估分配奖酬三、领导者的能力三、领导者的能力强化自我意识领导者的反馈习惯与意愿求知的意愿和能力兼顾工作和生活的能力尊重差异的能力一一、领导素质研究、领导素质研究生理特征智力因素个性因素解决问题的能力社交能力个人社会背景激励动力领导欲望二二、领导行为研究、领导行为研究（一

4、）领导行为的连续一体模型（一）领导行为的连续一体模型二二、领导行为研究、领导行为研究（二）领导者二元行为取向（二）领导者二元行为取向三三、领导的环境因素、领导的环境因素个性需求和动机以往经验领导者特征下属个性下属需求和动机以往经验下属特征群体的不同发展阶段制群体正式结构与非正式结构的关系群体任务的性质、确定性程度以及任务所要求的相互合作、相互依赖关系群体因素领导者在组织中的权力资源组织的法规和程序专业分工状况组织确定的解决问题的时间组织因素领导模式理论权变理论达标理论情境领导理论归因理论一一、权变理论、权变理论基本基本假设假设一个领导者所能取得的成效取决于他的领导方式是否存在着某种适用于他所处

5、的具体环境条件。前提：否认存在适应于一切场合的“最佳”领导方式 在在何种情况下什么样的领导方式最为有效何种情况下什么样的领导方式最为有效？一一、权变理论、权变理论（一）领导方式变量（一）领导方式变量1.1.菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型领导者虽然有可能根据环境的变化而调整其具体的领导方式，但每一个领导者都有着基于个性的稳定不变的领导方式，它们构成了权变理论的领导方式变量。一一、权变理论、权变理论（一）领导方式变量（一）领导方式变量2.LPC2.LPC问卷（问卷（The least preferred coworkerThe least preferred coworker）一一、权变理论、权

6、变理论（二）领导（二）领导成效成效的环境变量的环境变量 上下级关系任务结构领导职权一一、权变理论、权变理论（三）权变领导模式的应用（三）权变领导模式的应用 一一、权变理论、权变理论（四）模型评价（四）模型评价广泛的应用价值不足之处：过分强调改变领导方式的困难，对领导者加强自身训练一概否定;LPC量表缺乏逻辑规律，回答者的LPC的分数存在不稳定的问题;在实践中很难对组织气氛、任务结构和领导职权进行有效量化。认知资源理论认知资源理论 二二、达标理论、达标理论（一）（一）达标达标理论的基本模式理论的基本模式领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，同时提供必要的指导或支持，以确保他们的目标可以和团体

7、或组织目标相互配合。完成这一职责可以采用两种手段：第一，领导者对下属的工作成效给予富有吸引力的奖酬；第二，在实现工作目标的过程中，领导者应通过指导、培训、解释目标等方式减少工作中的障碍，降低其模糊性，使任务得以明晰。二二、达标理论、达标理论（二）（二）领导行为方式领导行为方式指令性行为支持性行为参与性行为成就定向性行为二二、达标理论、达标理论（三）环境因素（三）环境因素能力知觉控制力知觉需求状态知觉下属特征下属任务的确定性群体发展阶段和组织中的规章制度对成员的管束程度组织环境的不确定程度工作环境特征二二、达标理论、达标理论（三）环境因素（三）环境因素二二、达标理论、达标理论（四）达标理论及其贡

8、献（四）达标理论及其贡献强调领导者既要关心工作，又要关心人的需要，从而将两种长期分立的领导行为定向统一起来。给出了领导者在选择领导方式时应该考虑的制约因素，即下属需求特征和环境特征。在强调领导活动中环境因素的重要性的基础上，发展和深化了期望理论。三三、情境领导理论、情境领导理论指导式 高工作-低关系推销式 高工作-高关系参与式 低工作-高关系授权式 低工作-低关系三三、情境领导理论、情境领导理论四四、归因理论、归因理论（一）归因理论的视角（一）归因理论的视角中心论点：领导者通常不是直接根据下属行为而采取行动，而是借助于一系列因果关系来解释下属行为何以发生，然后再根据所归纳的原因采取适当的行动。

9、归因理论的任务就是为领导者提供归纳原因的概念框架，给出分析归因过程的通用模型。四四、归因理论、归因理论（二）（二）观察观察内容和观察线索内容和观察线索观察的内容 下属的表现 影响下属行为的外在因素观察的线索 区别性 一贯性 广泛性四四、归因理论、归因理论（三）归因及处理方式（三）归因及处理方式1.下属个人方面的原因2.外在归因原因归类1.如果确定是个人方面的原因，则对有关当事人做特殊处理，比如离岗培训、强化激励、调离工作岗位等；2.如果确定为外在原因，则应设法改善整个工作环境、调整协作关系和更新设备等。领导者处理方式一一、代表和支持下属、代表和支持下属代表群体支持下属二二、组织协作、组织协作领

10、导者下属环境三三、理智地劝导、理智地劝导（一）下属心理失衡的原因（一）下属心理失衡的原因1.由于努力没有达到预期目标，不能满足需求而产生沮丧和挫折感；2.由他人地位提高而产生的相对剥夺感；3.由于在一些重要问题上出现了意见分歧，从而产生了对立和冲突。三三、理智地劝导、理智地劝导（二）劝导的作用（二）劝导的作用劝导建议恢复信心宣泄的渠道重新定向1.领导者与管理者的工作有很大差异，领导者是抓住工作要害，而管理者是要把事情做好。2.领导者与组织内部所有的工作都有关系，但并不是要做所有的工作，也不是要对所有工作负责任。3.领导者应当了解权变理论，它是指导行动的比较满意的理论之一。4.领导方式多种多样，

11、要因人而异，是否有成效取决于多种因素。5.领导者需要做的事情很多，但并不是每一件都要做好。1.美Underhill,McAnally,Koriath以成果为导向的高管教练培养组织领导者的终极指南上海：上海交通大学出版社，2010.2.美诺伊歇尔服务型领导：有效释放员工能量北京：中国铁道出版社，2006.3.美尤克尔组织领导学5版北京：中国人民大学出版社，2004.4.刘冰 权力变革企业领导人更替研究 北京：经济管理出版 社，2006.5.温亚其教练型领导管理者赢的智慧北京：商务印书馆，2006.6.文茂伟当代英美组织领导力发展：理论与实践 杭州：浙江大学出版社，20117.张鼎昆 管理场激发组织正能量的领导力 北京：清华大学出版社，2013.8.卓越领导网,http:/.