薪酬管理教案打印(DOC 39页).doc

1、薪酬管理教案把每一次上讲台当成一种幸福，一种享受生活的过程主讲教师：第一讲 薪酬及薪酬管理概述教学的主要内容：1、 薪酬及相关定义2、 薪酬的作用3、 薪酬管理的定义4、 薪酬管理在人力资源管理中的地位教学的重点：薪酬及薪酬管理的相关定义教学课时：4学时教学方法：讲授法、讨论法、头脑风暴法、案例教学法教学目标：1、掌握薪酬及薪酬管理的相关定义2、了解薪酬的作用及薪酬管理在人力资源管理中的地位3、掌握薪酬支付的具体依据4、认识到薪酬管理的重要性5、培养学习薪酬管理课程的兴趣教学具体内容：第一节 薪酬及其相关定义（2学时）一、薪酬及相关定义薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的

2、补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。有关薪酬构成见图1-1。 直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 图1-1 薪酬构成 1. 直接经济性薪酬 对于普通员工而言，直接经济性薪酬主要是工资、奖金、津贴补贴等；对于企业高层管理者以及技术骨干而言，直接经济性薪酬除工资、奖金、津贴补贴外，股权期权、

3、职务消费等也是经常采用的形式，在经济性薪酬中往往也占有比较大的比例。从本质上来讲，工资、奖金都是工资性质的收入，二者之间通常无法进行严格的界定和划分，即使划分也没有意义。根据个人所得税法规定：“工资、薪金所得，是指个人因任职或受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。”“工资、薪金所得”是个人所得税的征税内容之一。（1）工资 工资是薪酬的主要形式，是单位依据国家法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给员工的劳动报酬。 工资的具体构成和称谓很多，在企业管理实践中，基本工资、岗位工资、绩效工资、技能工资、薪级工资、激励工资、职务工资、工龄工资、加班

4、工资、计件工资以及计时工资等，都是企业所经常采用的。 值得说明的是，上述各种称谓是站在不同角度提出的，很多概念有交叉和重叠，但所有工资项目都可以归为两类，即固定工资和浮动工资。 固定工资是在一定期限内数额相对固定的工资，如基本工资、工龄工资等；浮动工资是根据业绩等有关因素上下变动的工资，如绩效工资、激励工资、加班工资等。 （2）奖金 奖金是单位对员工超额劳动部分或绩效突出部分所支付的激励性报酬，是组织为鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予员工的货币奖励。奖金的形式灵活多样，奖励的对象、性质、数额大小等也都可灵活应用。奖金具有不确定性，能否得到奖金取决于业绩完成情况，因此奖金是激励性质的报酬。 （

5、3）津贴补贴 津贴是对员工在非正常情况下工作付出的额外劳动消耗、生活费用以及身心健康受到损害单位所给予的补偿，其中与员工生活相关的称为补贴。非正常工作环境包括高温高空作业、矿下水下作业、有毒有害环境下作业等。 津贴补贴在我国传统薪酬体系中对实现薪酬公平起到了很大作用。很多企事业单位津贴补贴项目繁多，归纳起来主要有以下几种： 补偿员工在特殊劳动条件下劳动消耗性质的津贴，如矿山井下津贴、高温临时津贴； 兼具补偿员工特殊劳动消耗和额外生活支出的双重性质津贴，如野外工作津贴、林区津贴等； 补偿有毒有害作业对身体健康影响的保健性津贴； 补偿员工因物价差异或变动而增加生活费用支出性质的津贴； 鼓励员工提高

6、科学技术水平和奖励优秀工作者的津贴； 具有生活福利性质的津贴，如交通补贴、供热补贴、通信补贴等。 员工津贴补贴具有以下特点： 它是一种补偿性的劳动报酬，多数津贴所体现的不是劳动本身，即劳动数量和质量的差别，而是劳动所处环境和条件的差别，从而调整地区、行业、工种之间在这方面的工资关系； 具有单一性，多数津贴是根据某一特定条件、为某一特定目的而制定的，往往“一事一贴”； 具有较大的灵活性，可以随工作环境、劳动条件的变化而变化，可增可减，可减可免。 （4）股权期权 股权激励是通过经营者持有公司股票或股票期权，将经营者个人利益和股东利益紧密联系，激励经营者致力于企业长期价值提升的一种激励方式。 2.

7、间接经济性薪酬 间接经济性薪酬通常称为福利，包括各种保险、住房公积金、带薪休假、员工培训、节假日物品发放以及公共福利设施等。 各种保险、住房公积金可以免除员工的后顾之忧，带薪休假、员工培训可以减少员工的额外开支，公共福利设施可以为员工的生活带来便利。 3. 非经济性薪酬 非经济性薪酬包括工作本身的因素、价值实现因素以及工作条件等方面的因素。工作本身的因素包括有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性工作、工作认可、培训机会、职业安全等；价值实现因素包括社会地位、个人发展、提拔晋升、个人价值实现等；工作条件等方面的因素包括良好的工作氛围、舒适的工作环境和便利的生活条件等。 非经济性薪酬之所以称为薪酬，是

8、因为这些非经济的心理效用也是影响人们职业选择和激励效果的重要因素，是单位吸引人才、保留人才的重要手段。 二、薪酬支付的依据研究薪酬的首要问题是为什么给员工支付薪酬？应该依据什么给员工支付薪酬？对此有很多理论，比如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。 薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。 （1）依据岗位付酬 依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位

9、价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。 （2）依据职务付酬 依据职务付酬是依据岗位价值付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务、不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。 （3）依据技能（能力）付酬 依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对员工习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。 （4）依据业绩付酬 依据个人、部门和组织的绩效进行付酬。 三、薪酬作用 薪酬在促进社会、经济发展过程中起到了非常重要的作

10、用，是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面： 1、薪酬具有维持和保障作用 劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的付出，为组织创造价值，组织给员工支付报酬作为回报。那么，员工为什么会为组织工作呢？原因就在于获得这些回报对员工来说很重要： 首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出； 其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出就不可缺少了； 第三，员工为了满足自身需求，在娱乐、社交等方面也会有大量支出。 从经典理论上来讲，以上几个方

11、面都是维持生产所必须的；除此之外，维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工也带来了较大压力。 通过以上分析可以看出，薪酬对于员工是非常必要的，对员工而言意味着保障；而对于组织而言，薪酬也是必要的，因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。 2、薪酬具有激励作用 从绩效管理模型（图1-2）可以看出，绩效管理要获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。 图1-2 绩效管理模型 在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定性作用。 3、薪酬具有优化劳动力资

12、源配置功能 对于社会，薪酬具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。 当某一地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的增加；薪酬的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动，这样会增加这一地区劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。 当某一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的增加；薪酬的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动，这样会增加这一行业劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。 当某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的增加；薪酬的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业

13、流动，这样会增加这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在适当的水平上。 当然，上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约，跨行业流动会受到行业政策、行业经验的制约，跨职业人才流动会受到知识技能、职业经验的制约。 第二节 薪酬管理（2课时）一、 薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位 薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位（见图1-3），同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。 劳动是经济学中重要的投入要素之一，而薪酬是对劳动的定价。按照传统劳动价值理论，薪酬要保证劳动力的生存和再生产需要；从另外一个角度，个人绩效和组织绩效

14、水平的提升，激励效应是最关键的因素，而薪酬则是最具激励功能的因素。图1-3 薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位 薪酬的保障作用可以提高员工的技能，而薪酬的激励作用可以充分实现激励效应，因此薪酬管理对于绩效提升具有非常重要的作用，在以绩效管理为核心的人力资源管理中，薪酬管理也占有重要地位。二、薪酬管理的含义（一） 什么是薪酬管理？ 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业的发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、

15、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为“薪酬成本管理循环”。薪酬管理模型见图1-4。 图1-4 薪酬管理模型 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，那么企业薪酬管理是不可能达到预定目标的。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司的薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，以实现效率、公平、合法的

16、薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 （二）薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标：效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现；而合法性是薪酬的基本要求合法是公司存在和发展的基础。 （1）效率目标 效率目标包括两个层面：第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值；第二个层面站在投入角度来看，可以实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 （2）公平目标 公平目标包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对

17、待，将会产生不满。 员工对于分配公平的认知，来自于其对工作的投入与所得进行的主观比较，在这个过程中，还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平和外部公平三个方面。自我公平即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中，类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致，标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑

18、员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 （3）合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省（区）的法律法规、政策条例要求，比如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 （三）薪酬设计的三个核心问题 1. 内部一致性和薪酬结构 内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平之间薪酬的比较，这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的，例如司机和公司总经理对组织的贡献大小。内部一致性是影响不同岗位薪酬水平的重要因素，如何科学、合理地设计不同岗位薪酬之间的差距，是管理者面临的巨大挑战。内部一致性决定着员工的内部公平感

19、，岗位评价就是解决内部一致性问题的一种方法。 薪酬结构是指在组织内部员工的薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。 薪酬结构由薪酬等级的多少和不同等级薪酬差别两个方面来决定。一般情况下，薪酬等级是两个维度的，包括职等数目和薪级数目。薪酬等级差别包括职等差别和薪级差别两个方面。职等差别反映相邻职等薪酬的差别，这个差别一般比较大；薪级差别则反映同一职等、相邻薪级薪酬的差别，这个差别往往比较小。 2. 外部竞争性和薪酬水平 外部竞争性是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面公平和效率，因此外部竞

20、争性是薪酬策略最核心的内容。 一方面，企业确定薪酬水平时，应使员工感觉到外部公平，否则就不能保留和吸引优秀员工；另一方面，应使薪酬水平的增加能给公司带来更大的价值，实现薪酬的效率目标。 薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题。企业应考虑当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，来决定公司的薪酬水平。 3. 员工贡献度和薪酬构成 员工贡献度是指企业相对重视员工业绩的程度，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工的工作态度和工作行为。平均主义导向和个人业绩导向是两种主要的模式。在某些组织中，员工的收入与其对组织的贡献是没有关系的；而在某些组织中，员工会感受到比

21、较大的业绩压力，如果不能给组织带来价值，将最终被组织淘汰。 薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成、各元素间的比例关系等。实行不同的基本工资制度有不同的薪酬元素，无论实行何种工资制度，工资收入都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的问题。 第二讲 薪酬管理研究的理论基础教学的主要内容：1、 国外研究的理论基础2、 国内研究的理论基础3、 人性假设及相关的管理思想教学的重点：主要的理论及管理思想教学课时：2学时教学方法：提问法、讲授法教学目标：1、形成对国外主要激励理论的进一步认知2、能够将主要的理论和薪酬管理理念相结合进行思考问题和解决问题3、

22、通过我国古代管理思想的学习，正确把握人的心理4、了解人性假设的理论和管理思想5、全面了解人的心理需求，树立以人为本的管理意识教学具体内容：第一节 几种主要的激励理论一、内容型激励理论 内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。主要介绍马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。 （一） 马斯洛需求层次理论 美国心理学家马斯洛把人的各种需求归结为五大类，分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。 （1）生理需求 生理需求是人类维持生存最基本的需求，包括对食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有当这些最基本的需求得到满足后，其他需求才能成为新的激励因素

23、。 （2）安全需求 安全需求包括人身安全、财产安全以及对职业保障、生老病残保障等方面的需求。人们的储蓄、保险习惯以及国家针对有关方面的立法，就体现了这方面的需求。 （3）社会需求 社会需求反映的是爱和归属的需要，人需要在一定的群体中生活，希望得到友谊和爱情，如果这方面需求得不到满足，会使人产生孤独感和压抑感。 （4）尊重需求 一般，人都有基于事实给予自己高评价的倾向，并希望得到他人的认可和尊重，由此产生两方面的需求：一、渴望有实力、有成就、独立而自由；二、渴望得到名誉和声望。尊重需求的满足，使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位和价值，有发展前途。 （5）自我实现需求 自我实现需求是指按照自己

24、的意愿，发挥自己的优势和潜能创造价值，成就一番事业的需要。 对于马斯洛需求层次理论，需要着重指出的是： 第一、上述各需求层次之间是有内在联系的，需求的五个层次之间依次递进。当低一层次的需求“相对”满足之后，追求高一层次的需求就会成为优势需求；并不是低层次需求“完全”满足之后，高层次需求才成为最重要的。另外，人们在某一时刻可能同时并存好几类需求，只不过各类需求的强度不同而已，但一般情况下会有一个是主导需求。 第二、需求满足的难易程度与社会发展水平以及需求层次高度有关。较低层次的需求偏重于物质生活方面，需求弹性较小；而较高层次的需求偏重于精神生活方面，需求弹性较大。在社会发展水平较低的情况下，生理

25、、安全、社会需求都是很重要的需求，同时也是比较难满足的需求；在社会发展水平较高的情况下，尊重需求、自我实现需求往往成为重要的需求，同时也是比较难满足的需求。在企业管理实践中，当员工普遍低层次需求成为重点时，不能忽视个别员工高层次需求的满足；当员工普遍高层次需求成为重点时，不能忽视个别员工低层次需求的满足。 第三、五个层次的需求在某种程度上反映了人类的共同需求特征，但并不完全适合每一个体，对于不同的社会文化以及个体性格而言，例外的情况并不鲜见，因此管理者在采用需求层次理论解决实际问题时要灵活应用。 （二） 赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：一些事物当它存在时可以引起满意

26、，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意；一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为“激励因素”，后者称之为“保健因素”，见表1-1。这两类因素在管理上的作用是不同的。 表1-1 赫茨伯格双因素理论 激励因素 保健因素 工作本身 成就 成长 承认 责任 晋升 地位 奖金 工资 津贴补贴 福利 人际关系 工作条件 工作环境 工作稳定性 （1）激励因素 激励是积极的增加，而不是仅仅维持现状。激励因素一般以工作内容为中心，或者说工作本身就是一个激励因素，此外，成就、成长、承认、责任、晋升、地位、奖金等也都是激励因素。如果激励因素运用得当，能极大地调动员工的工作积极性，同

27、时对保健因素的缺乏所引起的不满往往也具有较强的容忍力。 （2）保健因素 保健因素不能带来激励效应，但能防止不满意倾向的增加。工资、津贴补贴、福利等都是保健因素，此外，人际关系、工作条件、工作环境、工作稳定性等也都是保健因素。如果保健因素运用不当，会引起员工不满甚至怠工；如果运用得当，员工会认为理应如此。 需要说明的是，双因素的划分是相对的，只能说某些因素是偏重于激励方面还是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有两种性质，运用的好会满意，运用的不好会不满意。双因素理论的价值在于区分哪些因素具有激励效应，使管理者更好地对员工进行激励；另一方面也提醒管理者，尽量不要把激励因素变成保健因素，那样不但没

28、有激励效果，反而会带来不满的危险。很多企业在设计薪酬福利时，经常把具有激励效应的奖金固定下来，一旦奖金变成保健因素，那就不能再降了，否则就会引起不满。 二、过程型激励理论 过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。主要介绍弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论。 （一）期望理论 美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的积极性就高；反之，积极性则低

29、。二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那么目标的激励作用就小，以至完全没有。 （二）强化理论 美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为：人的行为只是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各种强化手段，能有效地激发员工的积极性。在管理实践中，常用的强化手段有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独应用，也可以组合运用。 （1）正强化：是指对人的某种行为给予

30、肯定和奖赏，以使其重复这种行为。在管理过程中，凡是直接或间接地对组织目标实现做出贡献的行为，都应及时给予肯定和奖励；如果这种行为得不到强化，那就意味着没有得到组织的认可，人的积极性就会消退，这种行为就不会持续。 （2）负强化：是指对人的某种行为给予否定和惩罚，以防类似行为再度发生。在管理中，对不符合组织期望的行为进行否定或惩罚，可以促使这种行为受到削弱或抑制，同时也有利于良好行为的形成和巩固。负强化的措施有批评和惩罚两种，其中批评包括公开批评、直接批评和间接批评，惩罚包括警告、记过、降职、降薪、罚款、开除等。 （3）消退强化：是指对某种不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感到这种行为

31、得不到承认，慢慢地终止该行为。管理者对某些不良行为采取消退强化的措施，有时会取得比负强化更好的效果。 事实上，采取正强化、负强化以及消退强化措施，要根据行为性质、行为对组织目标的影响和行为者个体区别对待。强化措施应用的好会起到好效果，应用不好则会带来非常负面的影响，尤其应用负强化措施时要慎重，一方面不能伤害行为者的自尊心，另一方面一定要对事不对人。 （三）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为关系密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与

32、否做出判断，公平感直接影响着人们的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 与其他人进行比较的模型是：用A表示“自己对本人所获报酬的感觉/自己对本人投入的感觉”，用B表示“自己对他人所获报酬的感觉/自己对他人投入的感觉”，公平理论的基本公式可以表达为：（1）AB；（2）AB；（3）AB。 （1）AB：员工会感觉到公平，工作处于稳定状态。 （2）AB：员工会感到不满意，往往会减少自己的投入，或者要求增加自己的报酬；另一方面，员工期望组织减少比较对象的报酬或增加其工作投入。 （3）AB：员工开始感到满意，但往往不会增加

33、自己的投入或期望降低自己的报酬；大多数情况下，员工会重新衡量感觉程度，会有增加他人报酬同时降低他人投入的感觉，直到等式平衡为止。 在这个主观比较过程中，由于信息不对称，往往高估别人的报酬；由于人的本性，又会高估自己的投入，因此，这个等式很难令所有人都达到平衡状态。但这个理论提醒管理者以下两点：一是信息公开的重要性，要尽量做到过程公平，这样会减少感觉误差，会对管理带来促进作用，增加公平感；二是员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。 在企业管理实践中，应该不只关注结果公平，更应关注过程公平，因为只有过程公平，人们才会对结果信服。 第三节 我国在人性假设方面的研究

34、 早在春秋战国时期，中国思想家孔子就提出了“人性”问题，他在论语阳货中提到：“性相近，习相远也。”最早提出“人性恶”观点的是中国法家早期思想家荀子，他认为：“今之人性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之惰性也。”（荀子性恶）道家老子也认为：“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心狂。”（老子十二章）儒家亚圣孟子认为“恻隐之心，仁之端也”（孟子公孙丑上），与社会人假设类似。春秋战国时期有一位思想家告不害提出“性无善恶论”，类似复杂人假设。 近些年来，我国学者在积极介绍西方企业管理“人性假设”思想的同时，也提出了不少新的关于人性的假设，其中比较有代表性的是H人假设理论。 H人假

35、设理论是由张向前于2004年提出的，该理论认为：首先，人性是善与恶的综合体，善与恶包括动机、过程和结果；其次，人性善与恶之间可以发生转化，转化有时是一个漫长的过程，有时却可能发生在顷刻之间，管理上除了注意人性的本质内容，也须关注人性转化；第三，人具备区别于动物的特性，如创新性、能动性、社会性等。一个人发生一个行为，必然有原因与结果，即使有时是无意识的行为，也是在人的潜意识作用下的结果。人性的主要因素有： （1）欲望：人在自己的意愿和能力的前提下，都希望拥有对自己有利的东西，从贬义上讲，欲望也可称之为贪婪。人类的欲望可分为三类：对物等排他性东西的欲望，对知识与健康等非排他性东西的欲望，大公无私是

36、欲望的最高境界。欲望本身并不能说明绝对的善或恶，因为欲望是促进人类勤奋劳作的条件之一。影响欲望的因素有主客观原因，随着主客观环境的变化，人类对欲望的本性在不同层次间发生着变化，在同一层次间程度上也将发生变化。 （2）虚荣：影响人性的第二个主要因素是虚荣，虚荣是一个普遍存在的个性特征，俗话说“爱面子，爱名誉”，虚荣更多地表现为炫耀自己，从而感到快乐。虚荣对人性影响的结果主要有三类：导致人际关系紧张、弄虚作假等恶性结果；使人追求上进，从而赢得别人尊重和好评的良性结果；摆脱虚荣心理，把工作、学习当成生活第一需要的超脱结果。 （3）比较：人都有一种比较的心理，嫉妒源于比较。嫉妒具有：对象指向性，即指向

37、特定对象；临近性，即比较对象的年龄、文化、地位、空间距离等临近，一个人可能容忍一位陌生人发迹，却不能容忍身边人甚至是好朋友有所作为，乞丐一般不会嫉妒皇帝；隐蔽性，一般不会太直接表现；危害性，即处理不好会对自己、指向对象及社会产生危害。当然，嫉妒也有其正面作用，它可以激发个体的求胜心理，从而促进个体不断进步；也有利于监视团体公正性，嫉妒可防止领导者过分偏袒某些人。 （4）情感：中国人讲究情面，并愿意为之做出某些行为，便类似于此。个体在做出决定时往往考虑情感问题，或者说受情感左右，有时做出正确的决定，有时却做出错误的决定。 （5）其他因素：影响人性善恶的原因还有很多，如权力，权力的来源不一样，权力

38、在不同人手中产生的作用也不一样，在同样人手中权力的大小产生的作用亦不同。同时，人的性格、气质也会影响管理，本来人的性格与气质是中性的，但管理中由于搭配不当，或用人时忽视了这些因素，就会产生不一样的管理结果。归根结底，管理是对人的管理，对人的管理关键是抓住影响人性的最重要因素，这样对组织或管理者而言，就可能以最小的投入获得最大的收益。H人假设理论，影响人性的因素主要有欲望、虚荣、嫉妒、情感、权力等。因此，在管理过程中，应针对不同的个体、前述各因素的不同特征来区别对待，关注员工不同的需求，有区别地进行激励，进而获得较好的管理效果。第三讲 薪酬管理现状分析教学内容：1、我国不同行业的薪酬管理现状分析

39、2、我国不同行业薪酬管理存在问题的原因分析教学的重点：行业薪酬存在差异的原因分析所教学时：2学时教学的方法：讨论教学法、头脑风暴法、讲授教学法、案例教学法教学目标：1、了解我国各行业薪酬管理的现状2、探索我国薪酬管理体制改革的成功之路3、树立科学的薪酬管理理念第一节 不同所有制形式企业薪酬绩效特点一、国有企业薪酬管理特点 1、国有企业收入分配中存在着多方面的不公平 国家对国有企业一般实行工资总额控制制度，这对激励企业员工积极性，同时控制企业人工成本增长，起到了非常重要的作用。国资委为有效行使出资者职责，加强对其监管企业薪酬制度的管理，工效挂钩方式是对国有企业薪酬管理进行监督控制的主要方式。 大

40、多数国有企业都实行工效挂钩的方式，即企业工资总额同经济效益挂钩。企业实行工效挂钩办法，一般坚持工资总额增长幅度低于本企业经济效益（依据实现利税计算）增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率（依据净产值计算）增长幅度的原则。 但是，在国有企业收入分配中，的确也存在着多方面不公的现象，具体表现为： 1）行业分配不公 这个问题社会上有很多讨论，从理论上讲，“什么是行业分配不公”这个命题本身就是需要讨论的。如果这个行业是充分竞争的行业，对人才流入没有什么限制，那么行业收入水平高并不意味着不公平，收入高往往是因为这个行业从业者需要掌握更多的知识、具备更多技能、劳动强度更高。 然而事实情况是

41、，很多国有企业是垄断性行业，人才进入又存在非常多的限制，行业薪酬水平过高往往是因为垄断使企业获得了更多收益，这种情况则比较容易遭到人们的质疑。 行业分配不公是个现实问题，引起这个问题的原因是多方面的，其中一个重要原因就是国家对于国有企业薪酬管理监督一直是薄弱环节。工效挂钩制度作为对国有企业人工成本进行控制的主要方式无疑有其积极的一面，它的两个基本原则较好地解决了对员工的激励问题，但在实际操作中，工效挂钩制度却难以解决不同行业分配公平问题。 首先，这两个原则都是考虑增长率的问题，没有考虑基数问题，如果工资总额基数以及职工平均工资在比较高的水平上，那么即使不增长，员工收入也会在较高水平上。 其次，

42、行业所处周期不同，行业增长率就不一样，简单地以经济效益增长率以及劳动生产增长率作为员工工资总额及职工平均工资增长幅度的控制基础，是有问题的，其结果是行业增长快、垄断溢价高的企业员工自然获得了更多利益。 这两个原则并不能体现企业效益和员工收入同步增长的原则，假设某一年度公司效益下滑，企业的经济效益和劳动生产率下降，员工工资总额和平均工资都没增长，如果第二年公司效益上升，员工工资总额和职工平均工资与经济效益及劳动生产率同步增长，那么从两个年度来看，工资总额以及职工平均工资增长幅度是超过企业经济效益和劳动生产率增长幅度的。 其实，给公司制定经营利润指标总额以及人工成本占营业收入的比例，是两个非常好的

43、指标，在保证人工成本占营业收入比例不能提高的情况下，使员工收入总额与公司利润指标挂钩是比较有效的办法，这个办法能保证实现员工收入与公司效益同步增长的原则。但是，这个办法的实现有个前提，就是公司绩效目标的制定要相对合理，需要公司绩效管理具有一定的基础。 2）企业内部不公平 与行业分配不公相对应，企业内部分配往往也存在着严重的不公平现象。 第一、有些国有企业不同层级员工收入差距很小，有些企业不同层级员工收入差距很大，这些现象在某种程度上是不公平的，也是值得研究的课题。 事实上，不能以企业最高薪酬和员工最低薪酬倍数的多少来简单地评判薪酬内部公平性，因为不同组织规模、不同行业性质，企业管理难度、管理复

44、杂性以及对任职者的要求都不一样，因此公司薪酬差距水平也会不一样。对于组织规模大、管理难度和复杂性都高的企业，最高薪酬和最低薪酬倍数应该大些；对于组织规模小、管理难度和复杂性相对较小的企业，最高薪酬和最低薪酬倍数应该小些；对于某些高科技行业、专业化程度高的行业，最高薪酬与最低薪酬倍数应该多些；对于普通服务性行业，最高薪酬与最低薪酬倍数应该少些。 值得深思的一个现象是，某些行业员工收入大大超过行业平均水平，但其内部员工收入差距却比较小；有些行业收入水平与行业平均水平持平，但内部员工收入差距却比较大。 产生这种现象的原因，主要有以下几个方面： 国家对央企高层薪酬控制较为严格，因此高层薪酬水平不是非常

45、高，而这类企业多是垄断行业，企业效益好，公司薪酬总额以及员工平均薪酬增长较快，因此员工普遍收入会较高；而某些竞争较为充分的行业，产品市场竞争以及劳动力市场竞争都比较充分，员工普遍收入不会很高，但如果企业管理水平高，企业效益好，管理层一般会获得较高的薪酬。 对于垄断型国有企业而言，公司价值的创造很大程度上是垄断获得的，如果更换管理层，公司可能仍然会有非常好的经济效益，在这种情况下，滋生了平均主义分配的思想基础，平均主义往往是大家都能接受的均衡状态；而对于竞争性行业，企业经济效益的获得与管理层领导尤其是决策领导密不可分，如果更换领导班子，企业效益可能会直线下滑，在这种情况下，对高管层实行比较高的薪

46、酬是大家乐于接受的。 第二、国有企业同一层级员工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是体现资历方面的因素（很多情况下就是与工龄相关），不能体现岗位的价值差别，这对那些岗位责任大、劳动强度大、对任职者要求高的岗位而言是不公平的。 第三、员工实际收入与绩效没有关系，干好干坏、干多干少基本一个样。国有企业平均主义分配倾向是历史产物，平均主义对促进团队和谐、增强员工凝聚力是有好处的，但平均主义分配文化会扼杀创造力，对优秀人才的培养和保留是不利的，对组织的损害是长久和深远的。 第四、部分国有企业薪酬分配中没有实现真正的岗位工资制，没能做到同工同酬，某些岗位员工由于身份差别，收入可能差距一倍以上。产生这些现象

47、的原因也是复杂的，但其根本原因在于国有身份员工实行的薪酬制度是以资历为主要付酬因素的制度，往往会对老员工给予较高的报酬，而对合同制身份员工实行市场化薪酬，这样，同岗位不同任职者薪酬出现较大差距就是必然的。如何处理这个问题也是比较棘手的，一方面，劳动法明确规定同工同酬的原则，而另外一方面，对于国有身份老员工，毕竟对企业发展做出了历史性贡献，如果没有员工身份的买断和补偿，那么国有身份员工获得额外的报酬也是应该的，但问题是，这部分报酬不应直接体现在岗位工资中，而应体现在资历、工龄等其他因素中。 第五、存在某些国有企业公司决策领导收入不及公司其他高层领导收入高的现象。引起这种现象的原因是，公司决策领导的薪酬是由上级主管部门或控股公司决定的，而公司其他高层领导的薪酬是由公司决策领导分配的，在公司效益比较好、员工人工成本总额比较多的情况下，这种情况就可能存在。 第六、新招聘员工薪酬起薪较高，薪酬晋升空间小。某些国有企业薪