信息系统项目管理new课件.pptx

1、1著作著作IT外包外包CIOIT治理治理研究领域研究领域2n信息系统项目的特点和规划n信息系统项目的人力资源管理n信息系统项目的沟通管理n信息系统项目的外包管理n信息系统项目的风险管理3信息系统项目的特点和规划4nIT项目管理的现状项目管理的现状nIT项目的特点项目的特点n信息系统项目的生命期信息系统项目的生命期nIT治理治理做正确的事做正确的事5Does IT matter?n观点一：Does IT matter?IT 与竞争力无关了，很多公司都歇斯底里的将IT外包给海外了n观点二：IT does matter!全球经济复苏，公司业务变革。环境更要求公司的信息及时、完备、精确。IT在每一个产

2、品和服务中发挥着即使不是核心的，但至少是基础性的作用6IT项目新的发展趋势nIT治理nIT外包世界是平的nIT部门越来越精简化n服务科学SaaSnIT项目=业务项目7 IT项目管理现状（1）nIT项目管理现状项目管理现状1994年，年，Standish Group 对于对于IT 8400个项目（投资个项目（投资250亿美圆）的研究结果：亿美圆）的研究结果：n项目实现其目标项目实现其目标 16%n项目需要补救项目需要补救 50%n彻底失败彻底失败 34%8IT项目管理现状（2）n项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%n项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预

3、算又进度推迟 n52.7%的项目费用是原估算的的项目费用是原估算的189%以上以上.n只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 n平均时间超出量是原估算的平均时间超出量是原估算的222%-在大在大公司，只有公司，只有9%的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成9IT项目管理现状(3)n按三个项目目标的调查按三个项目目标的调查n调查者：调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员美国项目管理协会成员n时间：时间：1997n调查范围：调查范围：438位项目工作人员位项目工作人员n最近参与的项目费用执行情况：最近参与的项目费用执行情况：n严重费用超支严重费用超支 17%n一

4、定程度费用超支一定程度费用超支 38%n完全按预算执行完全按预算执行 27%n一定程度费用节余一定程度费用节余 12%n大量费用节余大量费用节余 6%10IT项目管理现状(4)n最近参与的项目满足预期规范程度最近参与的项目满足预期规范程度n相差甚远者相差甚远者 29%n完全达到规范要求完全达到规范要求 51%n实际执行超出规范要求实际执行超出规范要求 20%11IT项目管理现状(5)n最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足进度要求程度n严重拖期严重拖期 35%n一定程度拖期一定程度拖期 34%n按时完成按时完成 22%n一定程度提前一定程度提前 8%n大量提前大量提前 1%12信息系

5、统开发风险的具体表现n需求识别不足n错误资金估算和进度计划n新技术的风险n项目管理缺陷n缺乏高级IT管理人员和高级技术人员n服务商质量低n其他13需求识别不足n比例：51%n解决：加强与客户的沟通14错误资金估算和进度计划n比例：48%n解决：积累历史数据15高新技术风险n比例：45%n解决：慎重采用新技术n实例：一个MIS项目采用了Oracle6数据库。在开发过程中，Oracle7发布了，项目经理冒失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因，有30%的数据无法使用。起初想通过修改数据解决问题，后来发现工作量太大，又决定将数据导回到Oracle6。可是当数据导回后发现，由于前面已经修改了不

6、少数据，这些数据在Oracle6中又无法使用了。16 缺乏高级IT管理人员和高级技术人员n比例：42%n解决：项目团队的组成n在该领域中高级IT管理人员作项目经理n有相当的技术能力和经验的人做总设计师，确定在项目中的工作时间。17服务商质量低n比例：42%n问题n开发商n监理n产品供应商n其他n资质与考核18项目管理缺陷n比例：42%n解决：项目管理和质量保证n什么是缺陷n交付给最终用户之后发现的质量问题n缺陷的产生n设计活动引入的缺陷占过程中出现的所有缺陷数量的50%-65%n缺陷的排除n技术评审与监理可以有效发现75%的设计错误19缺陷与成本n在设计阶段改正1个货币单位n在测试之前改正6.

7、5个货币单位n在测试时改正15个货币单位n在发布后改正60-100个货币单位n质量适度通常，随投入的增长，软件的缺陷会减少，但缺陷不会总是随着投入的增加而成比例的减少，因此，应该确定能够接受的缺陷、成本所处的范围20缺陷与成本21项目成功的因素用户的参与19高层管理支持16明确的需求分析15项目计划管理11切合实际的预测10更小的里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3能力、专注的团队3总计10022项目管理方法论的重要性项目管理方法论的重要性n效率和效果是管理学的两个基本命题效率和效果是管理学的两个基本命题 n效率就是要正确的做事情（即效率就是要正确的做事情（即Dothings r

8、ight），），对于项目管理来说就要求企业要有一套项目实施的对于项目管理来说就要求企业要有一套项目实施的方法论，好的方法论能够保证有一个好的投入产出方法论，好的方法论能够保证有一个好的投入产出比。比。n有效地使用项目管理方法论可以使企业有一套完整有效地使用项目管理方法论可以使企业有一套完整的管理规范指导项目管理日常工作，尽可能减少人的管理规范指导项目管理日常工作，尽可能减少人为因素的干扰，提高项目管理水平。为因素的干扰，提高项目管理水平。n效果就是要做正确的事。效果就是要做正确的事。23项目管理方法论的内容项目管理方法论的内容n项目管理方法论项目管理方法论n是关于项目管理方法的理论，是有关项目

9、管是关于项目管理方法的理论，是有关项目管理方法的各种理论知识的总和，理方法的各种理论知识的总和，n具体包括项目管理模板、项目管理表格、项具体包括项目管理模板、项目管理表格、项目管理制度、项目管理流程以及项目管理工目管理制度、项目管理流程以及项目管理工具，具，n是对项目进行管理的一系列方法体系的简称。是对项目进行管理的一系列方法体系的简称。24太多的IT项目都以失败告终了nIT治理的问题（做正确的事）治理的问题（做正确的事）nIT项目管理的问题（正确的做事）项目管理的问题（正确的做事）n组织方面出现问题组织方面出现问题n对需求缺乏管理对需求缺乏管理n缺乏计划和控制缺乏计划和控制n估算错误估算错误

10、n人员能力的问题（行为创造价值）人员能力的问题（行为创造价值）25项目管理的定义项目管理的定义n项目管理定义项目管理定义:一定资源约束、一定目标、一次性任务所谓项目管理，是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目利害关系者对项目的需求和期望的过程。完成项目管理通过应用下列过程：启动、计划编制、执行、控制和收尾。26项目的职能管理n美国项目管理学会对项目管理的知识体系进行了规范，将项目管理知识结构化为九大知识体系（PMBOK），也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。这九大知识领域我们又称项

11、目的九大职能管理。27 项项 目目 管管 理理 4.项项 目目 整整 体体 管管 理理 5.项项 目目 范范 围围 管管 理理 5.1 范 围 说 明 5.2 范 围 定 义 5.3 制 定 工 作 分 解 结 构 5.4 范 围 核 实 5.5 范 围 控 制 6.项项 目目 时时 间间 管管 理理 6.1 活 动 定 义 6.2 活 动 排 序 6.3 活 动 资 源 估 算 6.4 活 动 持 续 时 间 估 计 6.5 制 定 进 度 表 6.6 进 度 控 制 7.项项 目目 费费 用用 管管 理理 7.1 费 用 估 算 7.2 费 用 预 算 7.3 费 用 控 制 8.1 质

12、量 规 划 8.2 实 施 质 量 保 证 8.3 实 施 质 量 控 制 9.项项 目目 人人 力力 资资 源源 管管 理理 9.1 人 力 资 源 规 划 9.2 项 目 团 队 组 建 9.3 项 目 团 队 建 设 9.4 项 目 团 队 管 理 10.项项 目目 沟沟 通通 管管 理理 11.项项 目目 风风 险险 管管 理理 11.1 风 险 管 理 规 划 11.2 风 险 识 别 11.3 定 性 风 险 分 析 11.4 定 量 风 险 分 析 11.5 风 险 应 对 规 划 11.6 风 险 监 控 12.项项 目目 采采 购购 管管 理理 12.1 采 购 规 划 12

13、.2 发 包 规 划 12.3 询 价 12.4 卖 方 选 择 12.5 合 同 管 理 12.6 合 同 收 尾 4.1 制 定 项 目 章 程 4.2 制 定 项 目 初 步 范 围 说 明 书 4.3 制 定 项 目 管 理 计 划 4.4 指 导 与 管 理 项 目 执 行 4.5 监 控 项 目 工 作 4.6 整 体 变 更 控 制 4.7 项 目 收 尾 8.项项 目目 质质 量量 管管 理理 10.1 沟 通 规 划 10.2 信 息 发 布 10.3 绩 效 报 告 10.4 利 害 关 系 者 管 理28IT项目的特点（1）n项目的目标是不精确的项目的目标是不精确的任务的

14、边界是模糊的，质量要求更多是由项目团队来定义的，客户更多的是尽可能地审查。工程“量”和“质”的考核，难度较大。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的信息系统监理或咨询方n与用户结合的紧密性与用户结合的紧密性IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。29IT项目的特点（2）n需求的不确定性，变更比较频繁需求的不确定性，变更比较频繁建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求，而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析

15、、用户反馈、概要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。信息系统项目进行过程中，客户的需求会不断被激发，被不断地进一步明确，可能导致项目的范围、进度、费用等计划不断更改要求项目经理要不断监控和调整项目的计划执行情况，要有较强的范围变更管理的能力n范围的游动性范围的游动性由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同管理带来很大难度30IT项目的特点（3）n受人力资源的影响很大受人力资源的影响很大信息系统项目是智力密集、劳动密集型的项目，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功都有决

16、定性的影响信息系统建设的核心成果开发的应用软件是不可见的逻辑实体，人员流动对于后续开发工作影响巨大信息系统的建设特别是软件的开发渗透了人的因素，带有较强的个人风格n更新的高速性更新的高速性由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使项目可以不断升级。但要适度。31IT项目的特点（4）n 其他特点其他特点 典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要应商比较多；

17、项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。杂；信息系统应用的行业特性比较强等。这些特点要求系统建设人员除了要有这些特点要求系统建设人员除了要有IT方面的方面的技术外，必须还要有较丰富的行业经验技术外，必须还要有较丰富的行业经验32信息系统项目的生命期信息系统项目的生命期系统规划阶段系统规划阶段对组织的环境、目标、现行系统的状况对组织的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，根据组织目标和发展战进行初步调查，根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设略，确定信息系统的发展战略，对建设

18、新系统的需求做出分析和预测，同时考新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性，对备选方设新系统的必要性和可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系统建案进行可行性分析，通过后将新系统建设方案及实施计划编写成系统规划报告设方案及实施计划编写成系统规划报告。33信息系统项目的生命期信息系统项目的生命期系统分析阶段系统分析阶段根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。系统分析阶段的工作成果体

19、现在系统分析说明书中34信息系统项目的生命期信息系统项目的生命期系统设计阶段系统设计阶段系统设计阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。这个阶段的技术文档是系统设计说明书35信息系统项目的生命期信息系统项目的生命期系统实施阶段系统实施阶段按系统设计说明书的要求将系统的设计付诸实施的阶段这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进度报告。系统测试之后写出系统测试分析报告36信息系统项目的生命期信息系统项目的生命期系统运行和维护阶段系统运

20、行和维护阶段系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规则对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和取得的效益。对于不能修改或难以修改的问题记录在案，定期整理成新需求建议书，为新的信息系统项目规划做准备37信息系统项目的可行性研究n可行性研究的内容与方法可行性研究的内容与方法n需求调研的内容与方法需求调研的内容与方法n可行性研究报告的撰写可行性研究报告的撰写38可行性研究的内容与方法n可行性研究的目的是在开发系统立项之前，对所要开发的系统进行必要性、可能性及可能采取的方案进行分析和评价，为组织领导层决策提供科学的依据。n统计显示70%以上的信息系统项目都失败了，事实

21、表明很多的项目在立项阶段就应该终止。39可行性研究的内容与方法n可行性研究的内容n（1）技术上的可行性n（2）经济上的可行性n（3）组织或社会环境的可行性 40可行性研究的内容与方法n可行性研究的一种方法：要素加权分析法可行性研究的一种方法：要素加权分析法n要素加权分析法又叫指标加权分析法，首先是根据信息系统项目的目标设置一系列的评价指标或要素，并对这些评价指标或要素赋予一定的权值，然后对要评价的项目或方案进行打分，综合分值达到一定分值的项目为可行项目，低于一定分值的项目为淘汰的项目。n这种方法既可以用来对项目进行可行性分析，也可以在项目确定以后，对项目的实施方案进行评选 41可行性研究的内容

22、与方法图图 要素加权分析法图示要素加权分析法图示 42可行性研究的内容与方法n要素加权分析方法包括如下步骤：n首先，确定所要考虑和比较的项目或项目方案；n第二，挑出在选择项目或选择方案时最重要的因素，并将所有要素（指标）按其重要性大小降序排列；n第三，赋予每项要素一个权重数值，以便采用该数值后使各指标能进行互相比较；n第四，暂时先不考虑权重因素，仅对单个指标进行打分；n第五，将每一个单个指标得分与权重数值相乘，所得结果填入加权得分栏，n第六，把所有的加权得分分别相加，得出备选项目的总加权得分；n最后，对项目的总加权与设定的分值进行比较，决定项目是否可行。43需求调研的内容与方法n信息系统项目普

23、遍存在开始时“需求说不清”，项目结束时“需求说不完”的现象。n需求分析就是要确定对目标系统的综合要求，并提出这些需求的实现条件，以及需求应达到的标准，也就是解决要求所开发的信息系统做什么，做到什么程度的问题。44需求调研的内容与方法n功能需求与非功能需求 n（1）功能需求：必备功能、可选功能、附加功能n（2）技术性能需求 n（3）可靠性需求 n（4）安全保密要求 n（5）用户界面需求 n（6）使用人员技能的需求 n（7）成本与进度需求 n（8）可扩展性需求 45需求调研的内容与方法n需求调研的方法和步骤n（1）文献阅读n（2）实地考察（直接观察法）n（3）用户访谈n（4）发放调查问卷n（5）业

24、务专题报告 46以人文本的设计理念n真正了解用户，关心用户，为用户着想，方便留给用户n树立理念，建立量化指标，融入设计方法/流程n大量国际标准，最佳实践和方法可作参考47系统可用性(ISO 9241-11):n一种产品可被特定的用户，在特定的环境下，用来高效地达到特定的目标，并且获得满意感的程度n简而言之n完成应该完成的任务(useful,effectiveness)n易学，易用(ease of learning and ease of use,efficient)48系统可用性的量化指标n易学性n新用户平均培训时间，学习速度，对手册倚赖程度n易用性n时间节省(任务完成时间对比)n用户平均犯错

25、误个数/任务，后果和所需纠错时间49 IT治理做正确的事50问题地提出n太多公司的IT项目都以失败告终了n很多IT项目的成功主要依赖于项目经理的个人素质和魅力 n如何从IT投资中获得真正的价值？n如何将IT战略与企业战略相融合？51管理实践的核心：目的性、组织性和系统性n管理理念和治理机制是当前我们企业最缺乏的。n与目的性相对的是盲目性；我们见过多少IT项目因为目的不明确、需求含混或动机不纯而失败？n与组织性相对的是混乱和无序（在企业中通常表现为没有明确的权责）；我们周围有多少企业能通过组织框架实现有效IT治理和部门之间实现资源共享和整合？n和系统性相对的是随意性和随机性；谁能找出多少企业是依

26、靠严格定义的流程、可度量的绩效指标和方法论管理IT功能？52IT GovernancenIT治理是为鼓励IT应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当的框架n 治理和管理的区别就在于：治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策。53n具有出众IT治理的企业其利润要比那些治理低下的企业高出20%。n但是仅仅只有38%的高级经理能够精确的描述他们的IT治理（西方的256家企业）54IT治理的三个关键问题nIT的有效管理和应用必须做出哪些决策？（目的性）n应该由谁来做出这些决策？（组织性）n如何制定和监控这些决策？（系统性）55IT治理核心精神n组织战略 治理机制 绩效n目的性：根据组织

27、战略，应该做出哪些IT决策，由谁做，怎样做。n一旦目标明确后，组织性意味着组织架构的设计，成员的角色定位，明晰的权责划分和资源分配。n系统性则意味着一系列的流程，规章制度，方法论和工具。56是行为，而不是战略，创造价值 n期望行为是组织信念和文化的具体体现，它们的确定和颁布不仅基于战略，而且基于公司的价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。在每一家公司里，期望行为都各不相同。57六项资产的关键要素n人力资产：人员、技能、职业路径、培训、报告、指导、能力等；n金融资产：现金、投资、负债、现金流、应收账款等；n实物资产：建筑、厂房、设备、维护品、抵押品以及公用设施等；n知识产权资产

28、：知识产权，包括产品、服务以及正式申请了专利或版权的或深深植根于企业员工和系统内部的流程专有技术等；n信息和IT资产：电子数据、信息、客户知识、流程运作、财务、信息系统等；n关系资产：企业内部的各种关系以及与客户、供应商、业务单位、管理层、竞争对手、渠道伙伴的关系、商标和声誉等。58 IT治理设计框架 5960关键资产的治理n需要大量的组织机制（如组织结构、流程、委员会、议事程序、和审计等）来完成。n一些机制是专属于某一特定资产的（如IT基础架构委员会）而其他的一些机制则交叉和整合多项资产类型（例如资产审批流程）以保证关键资产的协同。n六项关键资产的治理成熟度具有显著的差别，金融资产和实物资产

29、的治理情况最为良好，而信息资产的治理则最为糟糕。61IT在绝大多数企业中成为被理解的最少和利用的最差的关键资产n越来越容易收集和数字化；n在产品、服务中的重要性不断上升；n难以确定价值或估价；n半衰期越来越短；n风险不断升高（如安全性、保密性等）；n对绝大多数企业来说还是非常昂贵。62五项重要的IT决策nIT原则：阐述IT的组织业务作用；nIT架构：定义集成和标准化的要求；nIT基础设施：决定共享和可提供的服务；n商业应用需求：确定购买或内部IT开发应用的商业需求；nIT投资和优先权：选择资助哪一个立项以及投入多少资金。63 关键的关键的IT治理决策治理决策64nIT原则驱动着整体架构的形成，

30、而整体架构又原则驱动着整体架构的形成，而整体架构又决定了基础设施。这种基础设施所确定的能力决定了基础设施。这种基础设施所确定的能力又决定着基于业务需求（通常由业务流程的管又决定着基于业务需求（通常由业务流程的管理者确定）的应用的构建。最后，理者确定）的应用的构建。最后，IT投资（投资（IT投资与优先级流程的简称）必须为投资与优先级流程的简称）必须为IT原则、整原则、整体架构、基础设施和应用需求所驱动。体架构、基础设施和应用需求所驱动。nIT治理需要为每一个决策定义由谁来负责输入，以及由谁来负责做出决策。65决策1：IT原则 nIT原则是对于IT在该企业如何运用的相关的一系列最高陈述。一旦它可以

31、清晰地表达出来，IT原则就变成了企业管理词典中的一部分，就可以被讨论、辩论、支持、推翻以及发展进化。n有效的IT原则的特点就是从业务原则到IT原则有一条清晰的踪迹。66详细的IT原则至少要阐明三个对IT的预期：n企业期望的运行模式是什么？nIT如何支持期望的运行模式？n如何资助IT？67大都会集团的IT原则n实现业务目标。n确保信息的完整性。n建立通用的客户视图。n促进一致的架构。n利用行业标准。n在购买之前先考虑重用，在自建之前先考虑购买。n把IT当作一项投资来管理。68决策2：IT架构nIT架构是从一系列政策、关系以及技术选择中所获取的数据、应用和基础设施的组织逻辑,以达到期望的商业、技术

32、的标准化和一体化。数据的标准化、流程的一体化 n企业需要一个对于数据、应用程序以及基础设施的组织逻辑，因为一体化和标准化决定着IT的能力。流程一体化使得不同的商业单元能够以一个单一的面貌来面对客户，或者可以无缝隙的从一个功能（例如，销售）转移到另一个功能（例如，服务）。从技术角度来看，流程一体化的关键就是数据的标准化为每一个数据元素提供惟一的定义和特征集。由于有了标准的数据，企业的所有者就可以有效地进行流程的一体化。69 大都会的企业架构 70决策决策3：IT 基础设施基础设施nIT基础设施是所有业务规划的有效IT能力（技术和人力）的基础，是共享的、可靠的服务，可用于多个应用。n在典型的企业里

33、，基础设施占IT总投资的55%71作为提供共享、可靠服务的集中式协同IT基础设施 72决策决策4：业务应用需求：业务应用需求n尽管五种IT决策都涉及到IT的商业价值，但只有特定的商业需求决策直接带来价值 n加强企业的核心流程 n捕捉新的市场机会 73决策决策5：IT投资和优先顺序投资和优先顺序nIT投资决策需要处理三个令人头痛的问题：n（a）花多少钱？（b）把钱花在什么上面？（c）如何协调不同投资者的需求。74如何分配如何分配IT投资：投资：IT投资组合投资组合n战略层的（为了获得竞争优势），n信息层的（为了提供信息），n事务层的（为了处理事务降低成本），n基础设施层的（为了提供共享服务和整合

34、）75治理原型n业务君主制（Business monarchy）最高管理者；nIT君主制(IT monarchy)IT专家；n封建制度(Feudal)每个业务部门独立决策；n联邦制（Federal）公司的决策层和业务部门联合决策，有或者没有IT部门的参与；nIT双寡头制度（IT duopoly）IT团队和其他的某一个团队（例如，最高决策层或者业务部门的领导等）；n无政府状态（Anarchy）决策由孤立的个体或者小团体做出。7677业务君主制（BUSINESS MONARCHY）n在业务君主制中，高级业务部门执行官负责制定可以影响整个企业的IT决策 n通常的，业务君主制依赖于众多来源的输入进行关

35、键的决策。举例来说如，在像道富这样的企业中进行IT投资决策需要接受以下输入：（a）CIO的直接报告；（b）来自业务部门来的IT领导者；（c）企业级的IT预算管理流程；（d）服务级的水平协议和相关费用分摊；（e）一个显示所有IT资源及其配置结果的活动追踪系统。78封建制度(Feudal)n对于IT治理而言，这种封建制(Feudal)实体的典型例子就是业务单位、区域或功能 79联邦制（联邦制（Federal）n联邦制模式定义为一个可以使组织核心和业务部门共同制定决策的方式。在联邦制模型中，一个业务单位的代表可以是该机构的领导者，也可以是业务流程的负责人，或者两种身份兼而有之。业务单位的和/或公司的

36、IT领导也可以作为额外的参与者加入到联邦制的治理中。80IT 双寡头制（IT Duopoly）nIT 双寡头制是一种两方参与的治理安排，这种模式产生的决策表现为由IT主管人员们和企业内其他团体之间达成的一种双边协议 81 自行车轮型和自行车轮型和T型型IT 双寡头制双寡头制82n自行车轮式描述了一个涉及中枢IT小组和业务单位的双寡头模式。IT小组位于核心而业务单位则居于边缘。而车条则是IT小组与各个业务单位间的一系列双边关系。沿着车条，每个业务单位有着自己独立的关注点，但是共同的核心支持着整个企业。n涉及核心IT小组和高层管理者团队（CxO们和业务单位的首脑们）的双寡头制通常由两个有所重叠的委

37、员会加以贯彻执行。主管委员会（“T”上那一横）主要由业务经理组成。而“T”字上竖的那一部分是IT委员会，主要由技术经理组成。一小部分人员同时参加两个委员会，以协调两者关系并确保两者有所交叠。83无政府状态（Anarchy）n在无政府状态下，每个个体或者小型组织仅仅基于自己的需求制定决策。8485有效的治理的三种不同类型的机制 n决策制定结构：负责制定IT决策的组织单元和角色，比如委员会、执行团队和业务/IT关系经理等。n决策制定结构阐明谁对决策负责；86n联合流程(alignment process)：用于保证日常行为和IT政策相一致，并提供返回到决策的输入信息的正式流程。包括IT投资建议和评

38、估流程、架构例外流程、服务水平协议、费用分摊和指标。n联合流程保证向决策制定者提供有效的输入并有效的执行决策；87n沟通方法：传播IT治理原则、政策和IT决策制定流程结果的公告、提倡、渠道和培训努力等。n沟通工具负责传播治理流程，并让每个需要了解的人员明确自己的职责。8889 信息系统项目的人力资源管理90n信息系统项目成员的职业生涯规划信息系统项目成员的职业生涯规划nCIO的概念、职责和优先任务的概念、职责和优先任务nCIO的领导能力的领导能力nIT团队的知识和能力体系团队的知识和能力体系n项目成员的数量、质量和结构项目成员的数量、质量和结构91 信息系统项目成员的职业生涯规划信息系统项目成

39、员的职业生涯规划n信息系统项目成员的角色n能够宏观规划信息系统整体架构的IT规划专家，通常是首席信息官（CIO，Chief Information Officer）和首席技术官（CTO，Chief Technology Officer）；n具备项目开发经验和团队管理经验的项目管理人员；n精通信息系统开发的某个领域环节知识，比如需求分析和系统设计的分析专家；n技术人员，主要是熟练掌握一种技术，如网络技术，或某种软件开发工具等；92 信息系统项目成员的职业生涯规划信息系统项目成员的职业生涯规划n信息系统项目成员典型的职业生涯阶段n第一阶段：项目成员刚进入信息系统建设领域，此时基本处于积累储备的阶段

40、。n第二阶段：技术上逐渐成熟后，开始从外界、整体的角度审视信息系统开发，包括深入了解软件工程和系统工程思想。n第三阶段：逐步发展为售前工程师，可以为用户量身定做一整套系统的架构和实现技术方案。n第四阶段：项目经理、行业专家、技术专家n第五阶段：IT主管n第六阶段：CIO、CTO 93CIO的概念及职责的概念及职责nCIO是是Chief Information Officer的缩的缩写，直译为首席信息官。从组织性质上，写，直译为首席信息官。从组织性质上，CIO可以大体分为政府可以大体分为政府CIO和企业和企业CIO。nCIO起源于起源于20世纪世纪80年代初的美国。年代初的美国。n“结构真空结构

41、真空”nCIO既要负责组织的既要负责组织的IT需求，又要负责需求，又要负责组织的组织的IT供给供给 94CIO的概念及职责的概念及职责nCIO的主要职责包括以下十个方面：的主要职责包括以下十个方面：参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定；参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定；确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织信息制度和信息政策；信息制度和信息政策；培育良好的信息文化；培育良好的信息文化；提升组织和员工的信息素质、信息能力；提升组织和员工的信息素质、信息能力；为高层管理者提供决策所需的信息支持

42、和信息能力支持；为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持；进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施；进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施；监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行；监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行；领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务；领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务；与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品或服务增值；与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品或服务增值；将自己的经验和教训知识贡献给行业协会和社会。将自己的经验和教训知识贡献给行业协会和社会。95新型CIO的十个优先任务n

43、1.领导，而不仅仅是管理。一，领导你的业务团队制定预期，认知什么是对企业有价值的。二，领导你的IS团队提供具有成本效益的服务。n2.了解你的环境基础n3.为IT如何构建企业的成功创造愿景n4.构建和传递企业对IT的预期n5.创建清晰和适当的IT治理 96新型CIO的十个优先任务n6.将业务与IT相结合n7.创建新型的IT组织:更敏捷、更专注n8.发展和培育高绩效的IT团队n9.管理新型的企业和IT风险n10.用与业务相关的语言对IS的绩效进行沟通97CIO的角色与信息系统项目的角色与信息系统项目nCIO既要负责领导信息系统项目的发起、既要负责领导信息系统项目的发起、可行性分析、决策制定、信息系

44、统项目可行性分析、决策制定、信息系统项目的规划和组织监督。的规划和组织监督。n又要负责信息系统的稳定可靠经济运行，又要负责信息系统的稳定可靠经济运行，CIO是信息系统正常可靠运行的管理者是信息系统正常可靠运行的管理者和保障者。和保障者。98CIO的角色与信息系统项目的角色与信息系统项目nCIO是组织信息化的鼓动者是组织信息化的鼓动者nCIO是组织信息化战略的制定者是组织信息化战略的制定者nCIO是重大信息化项目实施的发起者、是重大信息化项目实施的发起者、决策参与者决策参与者nCIO是重大信息化项目实施的组织者是重大信息化项目实施的组织者 nCIO是信息系统正常可靠运行的保障者是信息系统正常可靠

45、运行的保障者 99CIO的领导能力n领导能力建立在信誉之上领导能力建立在信誉之上n知识、经验和资历都能带来信誉。n带给你企业的领导者所关注得到的结果。太多的IT经理们忽视了这个问题。成功的唯一方法与那些你的执行伙伴们紧密相关。即使你在预算内按时完成了项目，如果你不能帮助你的执行伙伴达到他们的业务目标，你的信誉也将受到损害。100领导与管理是不同的领导与管理是不同的 n首先，你必须认识到领导不是管理 n领导力就是关于改变和影响其他人去改变的能力。它关注于不同的做事方法 n管理是关于执行和控制的 n管理就是不断地问“今天你做了什么？”，但是“领导力，就是通过关注于结果和方向带领人们在旅行中向前。他

46、会说，跟我来吧。”101n罗纳德海菲茨:领导者就是那些在任何一群人里能够培育出适应性改变（adaptive change）的人。(没有简单答案的领导力（Leadership Without Easy Answers）)。适应性改变就是那种需要人们改变自己的习惯和舒适的行为方式，甚至是他们思考和感觉的方式。人们常常会抵制，而且这种抵制会采取许多的方式。n管理也是关于改变的，但管理是那种海菲兹Heifetz称作的技术上的改变，它不像适应性改变那样需要做出如此根本性的转变。人们可以利用他们现有的知识和技能来进行技术上的改变，因为它要求改进、更好更快地做某事，而不是去做新的、不同的事。人们同样也会反抗

47、技术上的改变，但是一般不会是那种适应性改变所引起的强力抵制。102领导力的要素领导力的要素 n愿景愿景n首先，有效的CIO要有一幅愿景，一套关于IT如何把他们的企业带入更高层次的清楚的、引人注目的观点 nIT愿景必须与整个企业的目标和愿景相一致。为了使执行伙伴能够跟进这些愿景，CIO们必须采取诸如推动、哄骗、争论、威胁、承诺和恳求等各种各样适当的方法。如果愿景不能与同事们产生共鸣。不能帮助他们达到自己的目标、解决他们的问题，那它就是不合适的，人们也不会接受它。n愿景虽然远不是有效的领导者所需具备的唯一特征，但是它可能是最与众不同的一个特性。没有它，就没有领导力。103领导力的要素领导力的要素n

48、沟通沟通n光有愿景是不够的。CIO们必须将他们的愿景与同事们进行沟通，他们对愿景的接受是愿景得到认可和执行的必要条件。需要忽悠，通过表达自己的愿景吸引他人的眼球，并使他们兴奋。n高水平的沟通者能够用听众的语言和方式来表达自己。“就我来说意味着什么”n高效的沟通还包括所有有效传递信息的方式和方法。它需要从解释和指导到推动、督促、教育和激励的一系列过程。nCIO在组织中的位置越高，他花在与同事沟通自己的愿景上的时间就越多 104领导力的要素领导力的要素n建立关系建立关系n沟通是建立关系的重要前提，而构建关系对于沟通是建立关系的重要前提，而构建关系对于CIO的领导力是至关重要的的领导力是至关重要的n

49、需要花费更多的时间去与执行伙伴们建立和保持关需要花费更多的时间去与执行伙伴们建立和保持关系。大约是系。大约是10%的精力在技术上，的精力在技术上，90%的精力放的精力放在关系上。在关系上。n这种构建关系相关方法所需的技能是可以学会的，而且掌握它们的回报是无限的。不断有证据证明它们与绩效是直接和紧密相关的。n优秀的CIO们需要知道什么时候应该坚持立场，而什么时候应该讲究政治。“建立政治资本”。n你需要和各种各样的IT利益相关者构建关系105情商的因素在区分真正有能力的领导情商的因素在区分真正有能力的领导者与那些无能的领导者中占到了者与那些无能的领导者中占到了90%n戈尔曼定义了情商的四个基本维度

50、：n自我意识：识别我们自身感受的能力。我们中的许多人都太少注重自己内心的感受了。n自我管理：管理自我感受和情感生活的能力。所有人都有高潮和低谷，但情绪上成熟的人就能识别出这种感觉并避免被他们所影响和控制。n社会意识：识别其他人感受的能力。这里最关键的技巧就是移情，也就是通过其他人的眼睛看世界和站在他人的角度感受他人情感的能力。就像有些人描述的那样，同情就是为了其他人感受，而移同情就是为了其他人感受，而移情就是和其他人一起感受情就是和其他人一起感受。事实上，移情是人际关系的基础。n社会技能：对别人情感的反应行动和有效调节的能力。106n情商是通过影响力实施领导的基础 n没有移情，就没有关系。没有