供应链管理战略与方法教学课件.ppt
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- 供应 管理 战略 方法 教学 课件
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1、业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERPu战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论;战术是方法、手段和技术;只能针对某一具体事项判定孰是战略孰是战术。纲领性长远性全局性战略战术操作性短暂性局部性u对美国:u管控世界是战略,扼制中国是战术;u扼制中国是战略,台湾牵制是战术;u台湾牵制时战略,不统不独是战术;u供给链管理层次模型战略管理层战术管理层操作管理层竞争战略文化战略供应链管理战略合作战略供给链管理总体框架-客
2、户化生产-供应商管理-地理布局-产品开发-供应商选择-供应商关系管理-信息技术 -组织管理-人力资源管理-储运成本管理-信息流管理-可持续发展-质量管理-利润分配-供应商发展-储运成本计算-集中配送-多式联运业务流程重组uBPRbusiness process reengineering/redesignuBPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。uBPR是对企业流程的根本分析与重新设计,以获取绩效上的重大改变。uBPR是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供给链管理体系高速开展需要的一种方法。uBPR的实质是一个全新的企业经营过程这里的企业经营过程是指
3、为了到达某一经营目标而实施的一系列逻辑,这个过程要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织构造,以实现企业的重组。uBPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在本钱、质量、效劳和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。u流程如图u方法ul、合并相关工作或工作组。u2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进展。u3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。u4、模糊组织界限。u在实际操作过程中还要注意
4、以下几点:u1、建立扁平化组织。u2、新流程应用之前应该做可行性实验。u3、再造必须估计受影响人们的个人需求,设计变革方案必须邀请当事人参与。u4、再造应该在12个月内初见成效。业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERPu波特的五力分析模型核心竞争力u企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量,是企业综合实力的表达。u企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。u核心竞争力广义可理
5、解为是一个地区、企业、部门或个人在与同类竞争中所拥有的独特的专业化的能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力的四大特征顾客价值独特性延展性集成性体现顾客价值,符合顾客需求难以购买难以获取难以模仿适应长期竞争多种能力的综合体现u“苹果的核心竞争力持续创新能力核心价值观学习能力核心技术核心资源业务外包 outsourcing u为实施企业核心竞争力战略,企业与外部专业效劳机构建立战略联盟,通过借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性的业务进展补充,以增强非核心业务,而企业自身专注于核心业务,以实现持续性开展。u业务外包的特点u外包偏向于后台业务 u外包偏向于机械性业务 u外包业务偏向于非现场业务
6、减少企业管理边界实现规模经济增加市场反应的灵活性和敏捷性聚焦核心竞争力分散经营风险节约成本提高资源使用效率u根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和局部外包。u根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供给外包、人力资源外包、信息技术效劳外包,以及研发外包。u根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介效劳的外包。u业务外包的方式主要有四种:u1、临时效劳和临时工 2、子网 3、与竞争者合作u4、除核心竞争力之外的完全业务外包业务外包风险业务外包存在的问题外包企业的忠诚度不可测量,加重企业经营风险本企业的知识产权保护受到影响,核心技术可能外泄 职工失去对企
7、业的信心,挫伤员工工作热情。致使企业丧失关键技能或在交叉职能上技能丧失对供应商的控制,增加企业责任外移。核心问题风险外包商选择会遇到不可预知情况,选择好合作伙伴比较困难业务外包的影响因素业务外包的风险控制扩展企业(Extended Enterprise)u这是一种基于价值链的战略合作组织,集成各个成员的具备核心竞争力的增值业务单元,形成组织构造相互连接的联合体,并通过信息与通讯技术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。u形成扩展企业的根底在于信息流的扩展,它能够促进制造业设计和生产的严密结合。需求衔接运作供应牛鞭效应Bullwhip-effect长鞭效应/需求变异加速放大原理u当供给链的各节点
8、企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进展生产或供给决策时,需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达源头供给商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。02,0004,0006,0008,00010,000单单位位/周周顾顾客客配送中心配送中心工工厂厂供供应应商商时间时间在市场销售活动中,假设零售商的历史最高月销量为1000件,但下月正逢重大节日,为了保证销售不断货,他会在月最高销量根底上再追加A%,于是他向其上级批发商下订单1+A%1000件。批发商汇总该区域的销量预计后假设为12000件,
9、他为了保证零售商的需要又追加B%,于是他向生产商下订单1+B%12000件。生产商为了保证批发商的需货,虽然他明知其中有夸大成份,但他并不知道具体情况,于是他不得不至少按1+B%12000件投产,并且为了稳妥起见,在考虑毁损、漏订等情况后,他又加量生产,这样一层一层地增加预订量,导致“牛鞭效应。客户需求客户需求零售商订货零售商订货批发商订货批发商订货分销商订货分销商订货制造商订货制造商订货牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因1.基于订单的预测 传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 各结点企业对需求预测数据进展人为的整理和“修改 2.批量订货
10、企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 企业中的大局部有着一样的订货周期 3.竞争性的价格策略 促销方式带来的销量上升诱发顾客进展提前购置;抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客;按照经济学的需求价格理论,价格的下降一般会刺激了更多的需求。4.产品短缺时按比例供给的策略 当市场的需求量大于公司的供货能力时,公司就采取了按比例给经销商提供的做法。结果,公司收到的订单订货数量剧增。在公司投入大量人力、物力加紧生产时,获得了公司按比例供给的数量就已经根本满足的经销商开场大量取消先前人为增加的订单量,结果导致公司因产品
11、积压和不必要的生产能力扩大而蒙受了巨大损失。增加收发货成本增加运输成本增加库存成本增加生产成本影响企业运营降低供应水平延长补给期增加成本,降低服务水平uSupply Chain Partnership SCPu含义:供给链中各级企业之间在一定时期内结成的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供给链合作伙伴关系的理论根底1交易本钱理论含义:市场经济交换过程中通过市场价格机制的作用而产生的本钱。构成事前本钱:信息搜集本钱、协议谈判本钱、契约本钱等;事后本钱:监视本钱、执行契约本钱等。根本思路:交易本钱降低外部合作2资源依赖理论根本思路:生产资源外部交换资源稀缺外部合作3资源根底理论根本思路:竞争
12、优势独特资源资源欠缺优势互补外部合作4策略行为理论根本思路:长期利润最大化资源优势资源稀缺外部合作u传统观点中,供给商被看作本钱构造的主要组成局部并且需要使用各种方法使之最小化。总成本总成本经营经营成本成本间接人工间接人工和直接人和直接人工工外购原外购原材料和材料和服务服务降低成本的方法降低成本的方法n竞标竞标n更换供应商的威胁更换供应商的威胁n多轮价格谈判多轮价格谈判n延长付款期延长付款期60%-80%60%-80%总总成本成本u以上这些方法可以帮助降低采购本钱,但过度使用会影响与供给商的关系。供应商的成本失去供应商的支持采购价格 只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标供给链合作
13、伙伴关系的优点与风险减少市场带来的不确定性风险共同设计、共同管理库存用信任机制弥补合同契约的不足降低企业成本生产、库存、交易、管理、风险缩短新产品上市时间,提高市场响应速度。克服“纵向一体化”缺陷提高产品质量,增加顾客满意度优点u合作对供给链进步的奉献率:40%u合作性方案可以使库存减少:15%u合作性预测的准确性提高:15%u减少开支:20-30%u节约运输本钱:3-5%供应商关系类型的演进供应商关系类型的演进(供应商总体的百分比供应商总体的百分比)供供应应商合作的可能性商合作的可能性价值创价值创造的合造的合作关系作关系低低高高低低高高对对供供应应商依商依赖赖程度程度交易性的交易性的协协作性
14、的作性的临时临时性的性的战战略性的略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%文化文化差异差异目标目标冲突冲突协议协议信息信息信任信任供应链合作风险建立供给链合作伙伴关系的流程u传统合作模式与供给链合作关系实施过程比较u传统合作模式与供给链合作关系比较供给链合作伙伴的选择1:1:分析市场竞争环境(需求、必要性)分析市场竞争环境(需求、必要性)比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标
15、准4:4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价合作伙伴评价合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修改评价修改评价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术u选择准那么之1Dickson的供给商选择准那么排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1 1质量质量8 8财务状况财务状况1515维修服务维修服务2 2交货交货9 9遵循报价程序遵循报价程序1616态度态度3 3历史效益历史效益1010沟通系统沟通系统1717形象形象4 4保证保证1111美誉度美誉度1818包装能力包装能力5 5生产生产/设施能力设施能力1212业务预期业务预期1
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