第五章-绩效考核与评价课件.ppt

1、CompanyLOGO第五章第五章 绩效考核与评价绩效考核与评价本章主要内容本章主要内容绩效考核技术绩效考核技术1绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题2提高绩效考核的有效性提高绩效考核的有效性3绩效考核绩效考核绩效考核技术绩效考核技术 绩效考核可以确认的事情：绩效考核可以确认的事情：员工以往的工作为什么是有效的或无效的；员工以往的工作为什么是有效的或无效的；应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；员工工作执行能力和行为存在哪些不足；员工工作执行能力和行为存在哪些不足；如何改善员工的行为和能力；如何改善员工的行为和能力；确认管理者和管理方法的有效性；确认管

2、理者和管理方法的有效性；选择更为有效的管理方法。选择更为有效的管理方法。绩效评估方法分类绩效评估方法分类按照评估的绝按照评估的绝对性和相对性对性和相对性相对评估法相对评估法绝对评估法绝对评估法绩效评估方绩效评估方法分类法分类按照评估标准按照评估标准的类型分为：的类型分为：特征导向评估法特征导向评估法行为导向评估法行为导向评估法结果导向评估法结果导向评估法绩效考核技术绩效考核技术 相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。员工比较系统用的是排序，而不是评分。绝对评估法指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工进行比较的基础上评出员工的绩

3、效结果。绩效考核技术绩效考核技术交替排序法交替排序法简单排序法简单排序法配对比较法配对比较法相对评相对评估法估法简单排列法简单排列法交替排列法交替排列法配对比较法配对比较法强制分布法强制分布法 强制分布法（强迫分布法、硬性分布法）强制分布法（强迫分布法、硬性分布法）假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评者的员工强制分配到每个类别中。一般分为五类：10%20%40%20%10%5%20%50%20%5%强制分步法强制分步法例子例子例

4、子例子考核等级的分布考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图案例：案例：GE组织的考核等级处理组织的考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。强制分布法强制分布法 优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。有利于管理控制，适

5、合于实行淘汰机制的企业。具有强制激励和鞭策功能。缺点：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适用了。强制分布法只能将员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。20082008年年1111月月 某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为为ABCDEABCDE五个等级，分别占五个等级，分别占10%10

6、%、20%20%、40%40%、20%20%、10%10%，如，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%10%，则被淘，则被淘汰，培训期间只领取生活费。汰，培训期间只领取生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高却为此煞费苦心，把谁评为主管老高却为此煞费苦心，把谁评为E E档都不合

7、适。该部档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么过错，工作完成的很好。门是职能部门，大家都没有什么过错，工作完成的很好。去年小田有急事，请了几次假，有几次迟到了，但是也没去年小田有急事，请了几次假，有几次迟到了，但是也没耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此小田还耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此小田还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？上去呢？(1)财务部是否采用强制分布法进行绩效考财务部是否采用强制分布法进行绩效考评？为什么？评？为什么？9分分(2)强制分布法有何优点和不足？强制分布法有何优点和不足

8、？11分分 答案要点答案要点P199P199(1)(1)财务部门不适合使用硬性分布法进行绩财务部门不适合使用硬性分布法进行绩效考评，原因是效考评，原因是强制分布法的含义强制分布法的含义联系本题（员工业绩之间的差距很小）联系本题（员工业绩之间的差距很小）(2)(2)优缺点优缺点 分点作答分点作答相对评估法相对评估法优点优点 成本低，实用，花费的时间和精力非常少。能有效消除某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。缺点缺点 评分标准模糊或不实在，评分的准确性和公平性可能受到质疑。不能充分指导员工行为。有时不能公平的对不同部门的员工绩效进行比较。绩效考核技术绩效考核技术面谈考核法面谈考核

9、法自我报告法自我报告法因素考核法因素考核法绝对评绝对评估法估法业绩评定表法业绩评定表法工作标准法工作标准法短文法短文法自我考核法自我考核法绝对评估法绝对评估法 1、自我报告法 多用于管理人员的自我考评，人数不宜过多 员工自我鉴定表 2、业绩评定表法 与工作有关的因素和与个人特质有关的因素 考核表例子绝对评估法绝对评估法 3、因素考核法 例子：对考核人设定四项考核指标，总分100分 A 出勤 30%B 能力 20%C 成绩 30%D 纪律 20%4、360绩效考核法绩效考核法1单源考核（上级对下级）有失公平公正单源考核（上级对下级）有失公平公正2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价指

10、标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要员工长期能力发展和价值观塑造的需要 产生背景：产生背景：360度绩效考核法度绩效考核法(全方位全方位绩效考核法绩效考核法):是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。评估的过程。这些信息的来源包括：这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自下属的自下而

11、上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；来自本人的反馈。来自本人的反馈。（本人）（本人）360度考核法度考核法上级考评:占60%本人考评占10%同级考评占10%60%10%10%10%10%下级考评占10%客户考评占10%（或专家考评）(1)指主体的指主体的360 (2)指内容的指内容的360(3)指反馈的指反馈的360上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者

12、被考核对象被考核对象u 360 360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息那里获得被考核者的信息示意图示意图项目经理项目经理/项目总监项目总监下属下属销售部销售部/物业处物业处配套部配套部/设计部设计部/供应部供应部财务部财务部/办公室办公室工程部经理工程部经理360绩效考核法应用举例绩效考核法应用举例30%25%20%15%10%360度考核法度考核法优点优点 提高考核的全面性公正性提高考核的全面性公正性 员工参与感强员工参与感强 强调对内外部客户的服务，强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率提升组织运行效率

13、 对员工的能力素质进行全面对员工的能力素质进行全面考核考核缺点缺点 考核成本高考核成本高 容易流于形式容易流于形式360度考核法度考核法绝对评估法绝对评估法 5、工作标准法（劳动定额法）、工作标准法（劳动定额法）制定工作标准，把员工的工作与工作标准相比较来考核员工绩效。很少单独使用，易受到其他因素影响。6、自我考核法 工作质量 工作态度 工作数量 业务知识 创造性 交际能力 独立性 表达技巧绝对考核法绝对考核法 7、短文法适用于开发员工技能和激发员工潜能花费时间长，不适用于短期目标 8、面谈考核法 应用于人力资源的各个环节 企业员工绩效反馈面谈记录表小组考核小组考核评议会评议会一对一一对一面谈

14、沟通面谈沟通绩效面谈与考核评议会绩效面谈与考核评议会公开评价，公正待人公开评价，公正待人坚持原则，严肃认真坚持原则，严肃认真功过分清，赏罚分明功过分清，赏罚分明 三类绩效考核的方法着重考核的内容三类绩效考核的方法着重考核的内容基于特征的方法基于特征的方法基于行为的方法基于行为的方法基于结果的方法基于结果的方法工作知识工作知识工作技能工作技能证书证书可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力完成任务完成任务服从命令服从命令维护设备维护设备维护记录维护记录遵守规则遵守规则提交建议提交建议不吸烟不吸烟销售量销售量生产水平生产水平生产质量生产质量设备修理设备修理服务的客户质量服务的客户质量客户的

15、满意程度客户的满意程度绩效评估方法绩效评估方法个人绩效合约法个人绩效合约法产量衡量法产量衡量法目标管理法目标管理法行为锚定法行为锚定法行为观察法行为观察法关键事件法关键事件法不良事故考核法不良事故考核法图解特征法图解特征法特征导向法特征导向法行为导向法行为导向法结果导向法结果导向法1、特征导向评估方法、特征导向评估方法(图解式考核表)专业技术管理人员年度绩效评价标准1、特征导向评估方法、特征导向评估方法1、特征导向评估方法、特征导向评估方法1、特征导向评估方法、特征导向评估方法要素评定法举例要素评定法举例 考评点考评点评分标准评分标准评分评分考评结果考评结果衣着和衣着和仪表仪表5优秀（你所知道

16、的优秀（你所知道的最好的员工）最好的员工）良好（超出所有标良好（超出所有标准）准）3中等（满足所有标中等（满足所有标准）准）2需要改进（某些地需要改进（某些地方需要改进）方需要改进）1不令人满意（不可不令人满意（不可接受）接受）自信心自信心 可靠程可靠程度度 态度态度 合作合作 知识知识 1、特征导向评估方法、特征导向评估方法 优点：实用 成本小 缺点：不能有效的指导行为 评定的准确性有时不明确2、行为导向评估方法、行为导向评估方法（1）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法2、行为导向评估方法、行为导向评估方法（1）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法2、行为导向评估方法、行为导向评估方法

17、（1）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法2、行为导向评估方法、行为导向评估方法（1）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法2、行为导向评估方法、行为导向评估方法（1）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法（1）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法2、行为导向评估方法、行为导向评估方法（1）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法2009年年5月月 富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查

18、发现：其下属超市的硬件设日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员的服对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员的服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核评方式和内容进行全面调整。以前，公司

19、将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。对员工工作积极性和主动性的考评力度。（1 1）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取哪些具体工作步骤？应采取哪些具体工作步骤？1010分分（2 2）行为锚定等价评价法具有哪些优势和不足？）行为锚定等价评价法具有哪些优势和不足？1010分分2、行为导向评估方法、行为导向评估方法

20、（2）行为观察法）行为观察法2、行为导向评估方法、行为导向评估方法（2）行为观察法）行为观察法按照被评估人愿意接受的程度排序按照被评估人愿意接受的程度排序图解特图解特征法征法行为行为锚定锚定法法行为行为观察观察法法2、行为导向评估方法、行为导向评估方法(3)关键事件为基础的绩效考核 关键事件法（第9章详细讲）年度报告法关键事件清单法行为定位评级法不良事故考核法(了解)通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。关键事件法关键事件法关键事件法举例关键事件法举例如何衡量能力：示例如何衡量能力：示例例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：对市

21、场与竞争格局的了解对市场与竞争格局的了解基本不了解基本不了解 /有所了解有所了解 /大致了解大致了解 /比较透彻比较透彻 /很透彻很透彻对产品及相关技术的掌握对产品及相关技术的掌握很不够很不够 /一般能应付一般能应付 /比较全面比较全面 /很全面很全面 /全面而深刻全面而深刻把握机会与开拓市场的能力把握机会与开拓市场的能力很少能这样很少能这样 /一般能这样一般能这样 /略有成效略有成效 /较有成效较有成效 /非常出色非常出色评述：评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性关键事件法关键事件法方法方法：员工的上级平时记录

22、被考评人的优秀表员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果。记录，形成考评结果。优点优点：考评以平时记录作为依据，较客观全面考评以平时记录作为依据，较客观全面.不足不足：考评者平时必须做好具体的记录：考评者平时必须做好具体的记录.关键事件法的例子关键事件法的例子(对工厂生产助理的绩效考核部分对工厂生产助理的绩效考核部分)工作职责关键关键 事件事件(加分加分减分减分)安排工厂安排工厂生产计划生产计划为工厂建立了新的生产计划系统为工厂建立了新的生产计划系统;上个月的指令延上个月的指令延误率降低了误率降低了10%,

23、10%,提高机器利用率提高机器利用率20%20%监督原材监督原材料采购的料采购的控制控制上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存成本上升了15%,A15%,A和和B B部件的订部件的订购富余了购富余了20%,20%,而而C C部件的订购却短缺了部件的订购却短缺了30%30%监督设备监督设备维护保养维护保养为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统,由于由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏及时发现设备故障而阻止了设备的损坏3、结果导向评估方法、结果导向评估方法（1）个人绩效合约法）个人绩效合约法（2）产量衡量法）产量衡量法纯粹通过产量来衡量绩效的方法如对

24、销售人员，衡量销售量和销售额；对生产人员，衡量产品数量。过程简单，员工参与度低。（3）目标管理法）目标管理法（第8章详细讲）3、结果导向评估方法、结果导向评估方法二、绩效考核中的常见问题二、绩效考核中的常见问题 1、主观因素导致的问题、主观因素导致的问题 考核目标不明确 绩效考核受到抵触A.绩效考核本身B.评估者角度C.被评估者角度 因考核者心理、行为而出现的偏差影响考核执行最主要的因素影响考核执行最主要的因素 1 1晕轮效应：晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。对被考核人的某种印象扩展到其他方面。2 2近因效应：近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，考核时所得的印象与

25、考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。3 3趋中效应：趋中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。4 4偏见效应：偏见效应：A A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B B受到上级或舆受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。论宣传的影响，而诳

26、松或扭曲了考核标准。5 5本位心理：本位心理：为保住本部门为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。使考核结果产生偏差。6 6宽严不均：宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7.抗拒心理：抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情

27、况。感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。2、客观因素导致的问题、客观因素导致的问题 考核缺乏标准 考核方式单一 考核缺乏高级管理层的支持 考核过程形式化 考核缺乏沟通 考核结果无反馈 考核与人力资源的其他环节脱钩绩效目的单一化绩效目的单一化 确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金

28、的唯一手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向绩效指标选择与标准绩效指标选择与标准指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用 考核缺乏高级管理层的支持考核缺乏高级管理层的支持1、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作

29、三、提高绩效管理的有效性三、提高绩效管理的有效性 1、前馈控制、前馈控制树立绩效管理的思想明确绩效管理的目的设计系统的指标体系和有效的考核标准三、提高绩效管理的有效性三、提高绩效管理的有效性 2、过程控制、过程控制 选择正确的考核方法和时间 加强对考核者的培训 组织考核者学习绩效考核的内容及标准 列举典型的考核错误 提高考核者的观察力和判断力 加强考核者对工作的重视和投入三、提高绩效管理的有效性三、提高绩效管理的有效性 3、反馈控制、反馈控制 重视绩效考核过程中的沟通和反馈 4、正确处理和利用考核结果、正确处理和利用考核结果 正确处理考核结果 正确利用考核结果案例：考核结果评定及运用出了问题案

30、例：考核结果评定及运用出了问题 Y企业是一家生产型企业集团。甲在企业是一家生产型企业集团。甲在A部门工部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部部门整体绩效水平偏低（比如说只有门整体绩效水平偏低（比如说只有70分），因此分），因此甲的绩效得分上限是甲的绩效得分上限是70分；而由于分；而由于B部门整体绩部门整体绩效水平很高（比如说是效水平很高（比如说是100分），乙的绩效得分分），乙的绩效得分上限是上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效分。因此产生的问题是，从个人绩

31、效而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的“连连累累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车搭便车”。不但如此，在不但如此，在Y企业的绩效考评中，企业的绩效考评中，A部门部门和和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在在A和和C部门工作，成绩都很优异。一个年部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两部门绩效得分都是度下来，两部门绩效得分都是100分。但由分。但由于于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩部门的负责人要求严格，部门内个人绩效

32、得分普遍偏低；效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。甲的总考评结果却不如丙。经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是：是：1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩整体绩效产生差异，从而影响最终的员工

33、个人绩效和收入；效和收入；2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核），造成考核“基准线基准线”的差异，从而影响最终的的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。员工个人绩效和收入。上述问题看似小事，但长期积累下去有可能动上述问题看似小事，但长期积累下去有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是，摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是，其一，其一，整体绩效相对优秀的部

34、门负责人为了维整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言）个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热

35、情和动力，向部门绩效，而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。较差的部门员工看齐。其二，其二，部门绩效相对较差的员工因为没有压部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与部门绩效高的部门员工差别缩小），也不会平与部门绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。位工作难有提升。以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到形式，员工又重新回到“大锅饭大锅饭”的年代，从而最的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。个组织发展停滞甚至倒退。