如何制定人力资源规划课件.ppt

1、如何制定人力资源规划 引言 当出现职位空缺时，企业是如何应对的？多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法招人填补它。应急性管理。这是不是好办法呢？好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。这个好办法就是人力资源规划。一、人力资源规划概述 人力资源规划的含义人力资源规划的含义人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展发展战略和经营计划战略和经营计划的指导下进行人员的的指导下进行人员的供需平衡供需平衡，以，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合发展提供符合质量和数量质量和数

2、量要求的人力资源保证。要求的人力资源保证。几个基本点：几个基本点：(1(1）“一个指导一个指导”：要在企业发展战略和经营规：要在企业发展战略和经营规划指导下进行，人力资源管理要为企业经营、发展划指导下进行，人力资源管理要为企业经营、发展提供支持。提供支持。（2 2）“两层活动两层活动”：一是特定时期内的人员供：一是特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是相应的措施进行平衡。给和需求进行预测；二是相应的措施进行平衡。（3 3）“3 3个平衡个平衡”：数量、质量、结构上匹配：数量、质量、结构上匹配 人力资源管理在企业战略体系中的地位和作用人力资源管理在企业战略体系中的地位和作用人力资源规划的目标及

3、其关注点人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确保组织人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；的能力；减少企业在关键技术环节对外部招减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。聘的依赖性。为达到以上目标，人力资

4、源规划需为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：要关注的焦点如下：需要多少人；需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能员工应具备怎样的技术、知识和能力；力；现有的人力资源能否满足已知的需现有的人力资源能否满足已知的需要；要；对员工进行进一步的培训开发是否对员工进行进一步的培训开发是否必要；必要；是否需要进行招聘；何时需要新员是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；对措施；除了积极性责任心外是否还有其他除了积极性责任心外是

5、否还有其他的人员因素可以开发利用的人员因素可以开发利用人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失骨干人员的使用和培养方案、接班人计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳

6、动争议，改进劳动关系的目标和措施科研费，特殊津贴薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿总体规划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划培训开发计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的内容1、有助于企业发展战略的制定。2、有助于企业保持人员状况的稳定。3、有助于企业降低人工成本的开支。4、对人力资源管理的其他职能具有指导意义。简言之，人力资源规划的作用在于能有效运用及简言之，人力资源规划的作用在于能有效运用及开发组织的人力资源。开发组织的人力资源。人力资源规划的作用人力资源

7、规划的分类1、按照规划的独立性划分、按照规划的独立性划分 独立性的独立性的:一项一项专门专门职责，单独的规划报告职责，单独的规划报告 附属性的附属性的：整体战略计划的一部分。：整体战略计划的一部分。2 2、按照规划的范围大小划分、按照规划的范围大小划分 整体的：整体的：整个企业范围的人力资源规划整个企业范围的人力资源规划 部门的部门的：某个部门内的人力资源规划。：某个部门内的人力资源规划。3 3、按照规划时间的长短、按照规划时间的长短 短期：短期：=1=1 年年 特点：目标明确，内容具体，具有操作性。特点：目标明确，内容具体，具有操作性。长期：长期：=5=5 年年 特点：提出预测但不易准确，指

8、导性特点：提出预测但不易准确，指导性 中期：中期：1-51-5以内以内 特点：承接关系，特点：承接关系，“指导指导”短期、短期、“校正校正”长期长期20121216F人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。类型，招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训工作需求，成为开发和培训的

9、基础。的基础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响力市场供求状况的影响人力资源规划人力资源规划明确满足未来工作明确满足未来工作需要和组织目标所需要和组织目标所需的人员数量和知需的人员数量和知识技能要求。识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供为规划制定者提供现有人员业绩水平现有人员业绩水平及能力状况的信息及能力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供为规划制定者提供人力资源需求的信人力资源需求的信息。息。三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人

10、人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系二、人力资源规划的基本程序20121216F企企业业战战略略规规划划企企业业战战略略规规划划人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源需需求求预预测测人人力

11、力资资源源需需求求预预测测需求与供给比较需求与供给比较人人力力资资源源供供给给预预测测人人力力资资源源供供给给预预测测需求=供给需求=供给人人员员过过剩剩人人员员过过剩剩人人员员短短缺缺人人员员短短缺缺不采取行动不采取行动限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘招招 募募招招 募募甄甄 选选甄甄 选选内内部部调调配配内内部部调调配配人力资源规划内部过程模型人力资源规划内部过程模型人力资源规划的一般程序准备制定实施评估预测目标、管理制度、规划内容审核、执行、反馈、控制各种预期和实际的对比需求、供给以及二者平衡

12、外部环境和内部环境准备阶段-分析影响人力资源规划的环境因素-外部因素外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。的择业观念的改变等因素。-内部因素内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素状况、企业管理的水平、人力资

13、源部门人员的素质等因素。质等因素。评估人力资源规划评估人力资源规划企业内部环境企业内部环境企业外部环境企业外部环境企业现有人力资源状况企业现有人力资源状况准备准备预测预测实施实施评估评估需求的数量、质量需求的数量、质量供给的数量、质量供给的数量、质量比较比较制定并实施供需平衡的计划制定并实施供需平衡的计划需求分析需求分析供给分析供给分析工作分析工作分析需求预测需求预测内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测内部供给内部供给外部供给外部供给劳动力市场状况；劳动力市场状况；择业偏好；择业偏好；企业吸引力；企业吸引力；外部竞争外部竞争人员分析人员分析准备阶段-明确企业的发展战略与目标-企业的

14、人力资源规划应服务于企业的战略目标企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。例：低成本战略例：低成本战略-人力资源规划以严格控制成人力资源规划以严格控制成本作为目标。本作为目标。-聘用成本控制专家；聘用成本控制专家；-分析现有员工需求；分析现有员工需求；-合并工作岗位，提高劳动效率；合并工作岗位，提高劳动效率；-减少劳动成本和费用；减少劳动成本和费用；-解聘多余人员。解聘多余人员。准备阶段-分析现有人力资源现状-掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息

15、。源管理的基础信息。-人力资源库人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。情况等内容。-对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。力、技术和经验专长等方面的特点。预测阶段-预测人力资源的需求量预测人力资源的需求量 预测在某个时

16、期企业需要人员的类型和数量。组预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。-预测人力资源的供应量预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。源的供

17、给都将产生影响。-确定人力资源的净需求，制定行动方案确定人力资源的净需求，制定行动方案 根据实际需要的人力资源数量与结构，制订根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。衡。-评估人力资源规划评估人力资源规划 对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。某公司人力资源规划示例目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案 选择优秀一

18、线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高 于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（假设两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台?多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种

19、变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？三、人力资源需求预测影响人力资源需求的因素1、企业业务量、产量2、预期的人员流动情况（包括调岗、自然或非自然流失）3、提高产品或服务的质量，或进入新行业4、生产技术、管理技术的变化5、企业财务资源的约束人力资源需求预测方法1、专家预测法2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法5、现状预测法6、经验预测法7、微观集成法8、描述法专家预测法 又叫德尔菲法（Delphi）。主要是指采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析，并通过多次重复，最终达成一致意见。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。注意！注意！专家来源？专家来源？

20、预测结果精度？预测结果精度？回归分析法 采用数学中的回归原理，从历史数据中找寻规律，进行预测。主要有以下几种：1、趋势分析最简单的回归分析法方法：根据过往几年人员数量变化趋势预测未来人员需求。例如：2005年120人，2006年122人，2007年124人，预测：2008年126人问题点：以“时间”作为解释变量，没有考虑其他重要因素。2、计量模型分析法 基本思路是：1、确定与人员需求构成关系最大的一种因素，例如产量；2、研究过去员工人数随该因素变化的规律和趋势；3、根据上述趋势预测未来人力资源需求；4、预测的需求量减去已有的供给量的差额，就是人力资源净需求的预测量。正值表示人员不足，负值表示人

21、员过剩。公式：Y=a*X,a=(a1+a2+an)/n其中：Y是预测的需求人数，X是与人员需求最相关的变量（例如：产量），a1、a2 an 是过往n年的劳动生产率（人均产量）统计值 a是回归后的劳动生产率模拟值预测的准确预测的准确度与变量度与变量 X 的选择是否的选择是否准确关系很准确关系很大大劳动定额法 在已知计划任务总量和科学合理的劳动定额基础上对人员需求进行预测。公式：N=W/q*(1+R)，R=R1+R2-R3其中：N需求人数，W计划期任务总量，q企业劳动定额标准 R计划期劳动生产率变动系数，R1表示因技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示因经验积累导致生产率提高系数；R3表示因劳

22、动者及某些原因导致生产率降低系数。转换比率法 根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。方法：首先根据企业业务量，估计所需要的关键业务岗位的员工数量，然后再据此估计秘书、财务、人力资源等辅助人员的数量。公式：其中：业务量可以是产量或销售量等，对应预测出来的是生产工人、销售员数量 问题点：需要对业务增长、人均业务量和生产率增长率精确估计；适合于短期需求预测计划期末计划期末需要需要的员的员工数量工数量目前的业务量目前的业务量 +计划期业务的增长量计划期业务的增长量目前人均业务量目前人均业务量 x x（1+1+生产率的增长率）生产率的增

23、长率）=现状预测法 这种方法假定组织的员工总数与结构完全能够适应组织战略要求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升者和离职者的工作岗位。经验预测法 即根据本企业或标杆企业以往的经验，对未来人力资源需求做出预测。如，企业认为车间内一个管理者（如班组长）管理十个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测班组长的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。微观集成法 组织的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需要量，汇总到人力资源管理部，就可以形成总体预测方法，这就叫微观集成法。

24、描述法 通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述、分析和综合，预测人力资源需求量。四、人力资源供给分析（一）内部人力资源供给分析现有人力资源状况 1、人力资源数量 2、人力资源结构 3、人力资源质量 4、人力资源管理人力资源流动趋势流动形式流动形式预测方法预测方法自然流失（伤残、死亡等）正常寿命/事故概率表退休规定退休年龄/趋势预测法 离职（跳槽、辞职、开等）趋势预测法/组合分析法内部流动（晋升、降职、平调等）发展图表法/接替图表法/组合分析法/技能清单法组合分析法 考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留二人员百分比率的关系，用以预测某一类人员的流动趋势。采用这种方法，既可以制成表，也可以

25、画成曲线图。“单位时间”可以是服务年限或年龄。这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。发展图表法 是指组织内为每位员工做出职业生涯规划图，以此为依据预测人力资源流动趋势。这种方法适合于发展稳定、管理规范的组织。主要用于关键岗位和重要岗位的人力资源供给分析。接替图表法这种方法是指通过为某一职位或岗位安排可以接替的后备队伍，以此预测人力资源流动趋势例如：例如：A=20B=8D=2E=4F=3G=2 H=1C=？v技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。v技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供

26、给。v技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。技能清单法姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？马尔科夫模型马尔科夫模型依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。依据过

27、去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。现阶段企业人员分布情况表现阶段企业人员分布情况表职位职位ABCD人数人数4080100150人员流动比率表人员流动比率表ABCD离职率合计离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年企业人员分布情况表第二年企业人员分布情况表初期人数初期人数ABCD离职率合计离职率合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测供给预测供给 44661059560未来人力资源储备为适应组织未来战略的发展，必须储备必要的人力资源。从战略管理的角度来讲，这类人力资源主要是关键员工或重要

28、岗位的人员。未来人力资源储备状况，是内部人力资源供给的一个重要来源。判断关键员工的标准主要有：v 重要性：v 该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用v 难度：v 对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富v 培养周期较长v 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者v 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%难度重要性.最高领导者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好

29、让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。高级管理人才高级管理人才中高级客户经中高级客户经理理金融产品研发金融产品研发人才人才市场策划人才市场策划人才高级风险管理高级风险管理人才人才投资业务管理投资业务管理人才人才IT项目管理人项目管理人才才高级财务分析高级财务分析人才人才例：某银行关键员工3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争合格的竞争者者战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务

30、的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左右左右业务发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本运营资本运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理规划目标管理规划目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理建立与国际接轨的风险管理体系体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强

31、大的风险管理强大的风险管理关键员工关键员工良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与杰出的资本运作与经营经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系统统未来人力资源储备策略招聘招聘培训培训激励激励代谢代谢需要保持稳定性吗？如果是，则签订中期的雇佣合同如果不是，则签订短期的雇佣合同一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培多技能培训发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等保持一定的流动率来保证组织活力中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能

32、进行培训基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同需要领导人投入重要精力未来领导的候选人从事该工作是临时性的，目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工扩大招聘渠道适当进行储备设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养最关键的人员采取长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率避免流失最高领导人专门培养设计定制的培训计划，挖掘潜力注重长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的进行淘汰避免流失高层管理人员继任计划管理继任计划继任计划 定义定义 作用作用指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并

33、指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程对这些后继人才进行开发的整个过程保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响到高层管理人员离职退休的过度影响评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配、绩效管理和人岗匹配高层管理人员继任计划的方法论价值驱动因素价值驱动因素设计战略发展方向设计战略发展方向激励人才激励人才进行业务运作进行业务运作增加收入增加收入设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一

34、致激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润继任计划的过程基于价值驱动方法：继任计划的过程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度管理人员继任计划的工作流程1、相关文件的审查和分析、相关文件的审查和分析2、方案规划和启动会议、方案规划和启动会议3、高层管理人员培训会（、高层管理人员培训会

35、（可选）可选）4、确定价值驱动因素的行、确定价值驱动因素的行为描述为描述5、确定岗位价值驱动模型、确定岗位价值驱动模型6、证实和最终确定岗位价、证实和最终确定岗位价值驱动模型值驱动模型7、开发测评工具、开发测评工具8、进行高层领导者测评、进行高层领导者测评9、生成高层领导者测评报、生成高层领导者测评报告告10、设计培训方案、设计培训方案包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查案的审查会议的目的是确定方案规划的范围、时间限制、公司可以使用的资会议的目的是确定方案规划的范围、时间限制、公司可以使用的资源

36、、工作人员员源、工作人员员介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要有的测评的基础。这个步骤需要34个人参加，公司总经理和人个人参加，公司总经理和人力资源部负责人也必须参加力资源部负责人也必须参加步骤步骤内容内容成果成果适合公司战略方向的价适合公司战略方向的价值驱动因素行为描述值驱动因

37、素行为描述基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型高层领导岗位创建相应的价值驱动模型可以采取专题座谈（可以采取专题座谈（focus group）的形式，小组的成员由每个岗）的形式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成位族的最高层管理者组成设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计关键领导岗位的价值关键领导岗位的价值驱动模型驱动模型最终的关键领导岗位最终的关键领导岗位的价值驱动模型的价值驱动模型每个关键领导岗位的价每个关键领导岗位的价值驱

38、动模型测评工具值驱动模型测评工具对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以对也可以对现有管理层进行测评现有管理层进行测评测评报告的内容通常包括测评报告的内容通常包括:1、单项得分、单项得分;2、个人的价值驱动因素、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的、个人的优势和弱势优势和弱势进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划性的培训计划定制化的培训计划定制化的培训计划（二

39、）外部人力资源供给分析影响外部人力资源供给的因素1、人口政策与人口现状 (人口增加速度、性别比例、年龄结构)2、劳动力市场的发育程度3、社会就业意识与择业的心理偏好4、人力资源市场竞争状况企业外部供给分析模型企业外部供给分析模型各类学校毕业生、流动人口、失业人员等等全国及本地区人口现有的就业机制用人单位竞争状况社会文化 社会心里可供选择的候选人外部人力资源供给的主要渠道 1、人事中介 2、猎头公司 3、人才市场 4、广告 5、自荐 6、推荐 7、委托培养六、人力资源供求平衡企业人力资源供求关系的三种状况 供求：人浮于事，效率低下、内耗严重 供求：设备闲置、固定资产利用率低 两者兼而有之的结构性

40、失衡是否存在供、求平衡？并不存在绝对意义上的平衡。即便人员总量上达到平衡，也必然存在内部不同层级、不同部门、不同岗位、不同人员结构上的不平衡。结构性失衡：一种较为普遍的现象，在企业稳定发展状态中表现得最为突出。人力资源短缺的主要表现人力资源短缺，主要是指人力资源供给不足。主要表现为：1、绝对量不足2、结构性短缺3、质量有问题人力资源短缺主要发生在企业经营规模扩张期或新的经营领域开拓期，是企业人力资源净补充阶段，也是企业人力资源结构调整的最好时期。不正常现象：企业在原经营领域、经营规模下也出现人力资源不足，说明人员大量流失，说明企业人力资源管理政策出现重大问题。解决人力资源短缺的主要策略 1、将

41、员工调往空缺岗位 2、培训员工，并对受过培训的员工进行晋升性补缺 3、延长工作时间 4、提高员工的生产效率 5、雇用非全日制临时工 6、雇用全日制临时工 7、雇用全日制正式工 8、重新设计工作岗位和工作流程 9、改进技术设备和工作方法 10、对人员进行重新配置人力资源过剩的主要表现人力资源过剩，主要是指人力资源供大于求的情况，一般有三种表现：1、绝对量过剩2、结构性过剩3、人才浪费解决人力资源过剩的主要策略 1、关闭组织 2、合并部门、岗位 3、永久性辞退员工 4、鼓励提前退休 5、鼓励内部创业 6、重新培训和调动 7、临时性辞退员工（随之减少或停发工资）8、减少员工工作时间（随之减少工资）9

42、、由二个或二个以上的员工分担同一工作或任务（随之减少工资）人力资源开发计划人力资源开发的主要内容：1、开发员工工作智慧2、开发员工精神资源3、开发员工心理潜能人力资源开发的主要方法：1、自我开发2、组织开发 （1）脱产学习 （2）岗位轮换 （3）岗位晋升 （4）人际互助 （5）工作扩展 （6）人才储备20121216F解雇解雇职位轮换职位轮换额外的工作额外的工作执行纪律执行纪律解雇解雇辅导与培训辅导与培训接班人计划接班人计划工作工作态度态度良好良好工作工作态度态度不好不好工作能力强工作能力强工作能力弱工作能力弱人员适应性分析模型人员适应性分析模型人员适应性分析模型人员适应性分析模型201212

43、16F为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低降低员工离职率 离职率（离职人数离职率（离职人数/企业平均人数企业平均人数)100

44、 衡量企业离职率的一般标准衡量企业离职率的一般标准离职率离职率员工队伍状况员工队伍状况20危险危险离职率不一定越低越好，企业应把离职率保持在一定水平离职率不一定越低越好，企业应把离职率保持在一定水平优秀人才的离职对企业的不利影响 1、培训费用损失：课程培训、工作中积累经验的损失 2、职位空缺损失 3、新员工替代费用损失 4、带走技术、市场的损失 5、增加竞争对手的实力 6、引起“多米诺骨牌”效应 7、增大培训风险 8、经营风险员工主动离职原因调查分析员工离职的根本原因员工离职前的征兆调查企业控制离职对策调查分析员工偏好激励与企业实际激励对比强化对离职后的员工管理 1、把离职后的员工也当成一种财

45、富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业

46、文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。如何降低离职缺失1、建立规范的用人制度，如劳动合同、商业保密协议制度、培训协议制度合同附件：员工手册、服务规范，等等。2、制度性的人才补充策略。不是等这个人已离职了才去找人，对每个人要有人才储备和人才培养计划，建立人才梯队机制，让每个岗位的人在离开(离职或提升)时都要有后任补充上。适时要建立人才储备和接班人培养计划3、有针对性的关心三种人高级管理人才：为数不多、作用大、造成大的损失骨干优秀人才：中流砥柱作用，对企业业绩提升、效益增长至关重要。人数多，外界企业竞争挖角的目标特殊技能者：为数不多，缺一不可4、组织结构设计和职位分立策略在重要岗位实施职位分立，不能把一个重要职位的所有职务、权力集于一身，防止出现一旦这个人离职，再无人能接替工作、再无人懂技术的现象5、及时运用法律武器保护公司利益。一旦发生有人离职给企业带来巨大损失，企业要用法律武器保护公司利益案例分析 某公司面临的人力资源规划难题