《管理心理学》课件第七章激励与管理.ppt

1、第七章第七章 激励与管理激励与管理【学习目标学习目标】通过本章的学习，你应该能够：了解激励的含义及其对管理的作用；认识有关激励理论及其运用；明确激励的种类和原则；掌握激励的方法和策略。最好的标准最好的标准 有一个村庄有一种风俗：求婚用牛的多少来决定姑娘的美丑，最贤惠漂亮的需要九头牛，这是最高规格的聘礼。李老汉家有三个女儿，前两个女儿既聪明又漂亮，都是被人用九头牛作聘礼娶走的。第三个女儿到了出嫁的时候，却一直没有人肯出九头牛来娶，原因是她非但不漂亮，还很懒惰。后来一个远方叫张三的人听说了这件事，就对李老汉说：“我愿意用九头牛娶你的女儿。”李老汉非常高兴，真的把女儿嫁给了远方的张三。过了几年，李老

2、汉去看自己远嫁他乡的三女儿。没想到，女儿能亲自下厨做美味佳肴来款待他，而且从前的丑女孩变成了一个气质超俗的漂亮女人。李老汉很震惊，偷偷地问女婿：“难道你有魔法吗？你是怎么把她调教这样的？”李老汉的女婿说：“我没有调教她，我只是始终坚信你的女儿值九头牛的价，所以她就一直按照九头牛的标准来做了，就这么简单。”管理启示：信任、鼓励、暗含期待，都是对人的一种激励。管理启示：信任、鼓励、暗含期待，都是对人的一种激励。趣味导读趣味导读 激励激励，简单地讲就是调动职工的积极性。激励是管理的一个重要功能，因而，它也成为管理心理学的核心内容和焦点。作为领导者，为实现组织的既定目标，就必须通过有效的激励，激发全体

3、成员的斗志，充分调动人的工作积极性，最大限度地利用人力资源，为管理工作服务。7.1 激励概述 7.1.1 激励的含义 激励，即激发、鼓励，从心理学角度分析，是指持续激发人的动机的心理过程。通过激励，使人在某些内在或外在刺激的影响下，始终维持在一个兴奋状态。可见，激励是引起个体产生明确的目标，并指向目标行为的内在动力。心理学告诉我们，人的一切行为皆以需要为起点，需要引起动机，动机产生行为，行为又指向一定的目标。这就是人类行为的基本模式（见图）7-1）。按照这个规律施之以必要的刺激，就形成了激励的心理过程模式。（见图7-2）图7-1 人类行为模式图 需要 动机 行为 目标 刺激（内外诱因）个体 需

4、要 动机（内驱力）行为 目标 图7-2 激励的心理过程模式 7.1.2 激励的作用 激励在组织管理中的作用是不言而喻的，它作为组织管理的重要职能之一，对于组织目标的实现，工作效率的提高，职工潜在能力的发挥都具有十分重要的作用。1）激励是管理的基本职能2）激励是实现组织目标的有效手段3）激励是提高职工工效的核心动力管理寓言管理寓言 一年冬天，小约翰在玩耍时发现屋前的几棵无花果树中有一棵好像已经死了，树皮有的已经剥落，枝干已完全枯黄，有的枯枝一攀即折。于是，小约翰和哥哥亲商量要把那棵枯树砍了，可是爷爷看了看那颗树后对他们说，“孩子，不要在冬天砍一棵你认为已经死掉的树。”春回大地，那半截裸露在地面的

5、小树桩上冒出了青青的嫩芽。到了夏天，整棵树看上去跟其它树没啥差别，都枝繁叶茂，绿荫宜人了。7.2 激励理论 20世纪20至30年代以来，随着梅奥的人际关系理论的建立和发展，西方的管理学家和管理心理学家纷纷开始从不同的角度研究组织成员的行为激励问题，并提出了许多不同的理论。这些理论一般可以分为三类（见图7-3），即内容型激励理论，过程型激励理论和行为改造型激励理论。激励理论归因理论行为强化理论激励理论行为改造型目标管理理论公平理论期望理论过程型激励理论双因素理论成就需要理论理论需要层次理论内容型激励理论ERG 图7-3 激励理论的分类7.2.1 内容型激励理论 内容型激励理论也可称为需要的激励理

6、论。需要是激励人们进取的基础和源泉，内容型激励理论就是研究究竟是何种需要激励人们从事自己的工作。最具代表性的内容型激励理论包括需要层次理论、ERG理论、成就需要理论和双因素理论。1）需要层次理论1943年，美国人本主义心理学的创始人马斯洛在人的动机理论一书中，提出了需要层次理论。马斯洛认为，人的价值体系中存在着不同层次的需要，形成一个需要系统。人类的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的。包括五个层次，依次是；生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次需要成为新的激励因素。有关详细内容已在第五章

7、中作了阐述，这里不再重复。马斯洛的需要层次理论揭示了需要激励行为的关系，从而揭示了行为激励过程的共性。它还强调了人的内存需要是激励的主要诱因，强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响。因而，马斯洛需要层次论对企业管理有重要的指导作用。表7-1就是有关需要层次理论同管理措施密切结合的参考表。表7-1 需要层次理论与管理措施相关表（资料来源：俞文钊，管理心理学，第254页）需要的层次需要的层次诱因（追求的目标）诱因（追求的目标）管理制度与措施管理制度与措施1生理的需要生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福薪水、健康的工作环境、各种福利利身体保健（医疗设备）、工作时身体保健（医疗设备）、工作时间（

8、休息）、住宅设施、福间（休息）、住宅设施、福利设备。利设备。2安全的需要安全的需要职位的保障、意外的防止职位的保障、意外的防止雇用保证、退休金制度、健康保雇用保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度。险制度、意外保险制度。3归属与相爱的需要归属与相爱的需要友谊（良好的人群关系）、团体友谊（良好的人群关系）、团体的接纳、与组织的一致的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度。乐制度、教育训练制度。4尊重的需要尊重的需要地位、名誉、权力、责任、与他地位、名誉、权力、责任、与他人薪水之相对高低人

9、薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度。制度、委员会参与制度。5自我实现的需要自我实现的需要能发展个人特长的组织环节，具能发展个人特长的组织环节，具有挑战性的工作有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议。发展计划、劳资会议。2）ERG理论ERG理论是奥德弗在实验基础上所提出的一种需要理论。他把马斯洛的需要层次概括为3种需要：生存（Existence）、关系（Relatedness）、成长（Growth），采用其英文词头，简称为ERG理论。奥德弗的E

10、RG理论，把马斯洛的需要理论概括为生存的需要、关系的需要和成长发展的需要。其中，生存的需要类似于马斯洛需要层次中的生理和安全需要，如多种形式的生理和物质的欲望，以及工资报酬、工作条件、退休保险等社会保障条件；其次，关系的需要类似于需要层次中的社交和尊重需要，它包括在工作单位的人际关系和人际交往，这种需要在人际交流中共同分享并获得满足；再次，成长发展的需要相当于需要层次中的尊重需要和自我实现需要，主要是指个人的完满、成长以及创造性的发挥等。这类需要的满足有赖于培养和提高，教育使人们不断发现成长发展需要并寻求满足的方式。图7-2是奥德弗ERG理论和马斯洛需要层次理论的对比。成长需要关系需要生存需要

11、自我实现的需要和尊重的需要社交的需要安全的需要和生理的需要图7-2奥德弗的ERG理论和马斯洛需要层次理论的对比 奥德弗ERG理论的主要观点是：各层次的需要得到的满足愈少，则这种需要就越为人们所渴望。较低层次的需要愈是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就愈渴望。较高层次的需要愈是满足得少，则对较低层次需要的渴求也愈多。奥德弗ERG理论的观点，实际上有很多与马斯洛的理论观点雷同，并未超越马斯洛需要层次理论的范畴。通常人们认为，马斯洛需要层次理论带有普遍性，而奥德弗ERG理论侧重于带有特殊性的个体差异。因而很多人认为，奥德弗ERG理论比马斯洛需要层次理论更符合实际。3）成就需要理论20世纪50年代

12、初以来，美国哈佛大学心理学家麦克利兰对成就需要这一因素进行了大量的调查研究，提出了成就需要理论。成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人还有权力需要、友谊需要和成就需要三种需要。权力需要 友谊需要 成就需要麦克利兰成就需要理论的主要观点有：第一，不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列层次和所占比重是不同的。个人行为主要取决于其中被环境激活的那些需要。据对美国电话电报公司经理人员测定，新经理（年轻的经理），其成就需要低于年长的经理，而友谊的需要高于年长的经理。第二，具有高成就需要的人，其特点是：喜欢通过自己的努力去取得成

13、功，可以承担个人责任，相信会有结果的环境；喜欢自己设置自己的目标，不满足于随波逐流和随遇而安，渴望有所作为；在选择目标时，希望任务具有挑战性、具有一定难度，敢于冒一定的风险；把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是衡量成就大小的工具。第三，具有高成就需要的人对企业、对国家具有重要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快。国家拥有这样的人越多，国家就兴旺发达。第四，麦克利兰就管理者如何运用成就激励理论、增进成就对人的激励的问题，提出以下了四个办法：要经常安排一些成就的反馈，使被激励者了解自己的成功之所在，进一步激励他们对成就的愿望。在高成就需要的人取得显著成

14、绩时，要给他们合理的薪酬，以使他们安心在组织中工作。提供取得成就的榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为。要把高成就需要的人放在具有挑战性的岗位上，肯定他们的成就，鼓励他们多出成果。不要限制员工创新，以成就激励他们脚踏实地地干事业。4）双因素理论双因素理论，是20世纪50年代末美国心理学家赫茨伯格提出的。他在一些工商企业中作了广泛的调查，调查对象主要是工程师、会计师等“白领”。赫茨伯格设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意与否的原因是什么”，等等。调查发现，使职工感到不满意的因素往往是由外界的工作环境引起的，使职工感到满意的因素常是从工作本身产生的。

15、因此，赫茨伯格提出“双因素理论”，认为调动人的积极性，主要是从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。双因素理论的主要内容赫茨伯格认为，造成员工非常不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系等方面的因素。这些因素即使改善了，不能充分激发其积极性，只能够消除职工的不满。这称之为保健因素，保健因素的作用就像只能防止疾病，而不能医治疾病一样，起着防止人们对工作产生不满的作用。另一类因素能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使职工感到满意，这类因素称为激励因素。激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借此可以提高工作效率，促进人们的进取

16、心，激发人们做出最好的表现。激励因素像人们锻炼身体一样，可以提高人的身体素质，增进人们的健康。如上述的成就、认可、责任、发展等因素的存在将给人们带来极大的满足。两种因素的内容如表7-4所示。保 健 因 素 激 励 因 素 组织的政策和行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到的认可和赞赏 与上级主管之间的人际关系 工作本身的挑战意味和兴趣 与同事之间的人际关系 工作职务上的责任感 工作环境或工作条件 工作的发展前途 薪 金 个人成长、晋升、机会 个人的生活 职务、地位 工作的安全感 表表7-4两种因素的内容两种因素的内容 双因素理论在管理中的应用首先，要注意保健因素的作用，注意创造良好

17、的工作外部环境和条件，以防止人们对工作产生不满意的情绪，保持员工的积极性，这对提高劳动效率和管理效率有重要作用。其次，要在保健因素的基础上，利用激励因素去激发职工的工作热情。如果只顾及保健因素，仅仅满足于员工没有意见，大家相安无事，还是不能创造出一流的工作业绩。所以，在管理工作中，更重要的是利用激励因素。如利用“工作再设计”的方法，扩大员工的工作范围，丰富员工的工作内容，消除员工长期从事单一、重复劳动而产生的单调乏味的厌倦心理，增强成就需要，让工作本身成为一种强有力的激励因素，激发员工的工作热情，努力提高工作绩效。欧莱雅的激励机制欧莱雅的激励机制 在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了

18、政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱雅公司还给这引起职工多加一个月的薪水，并可以在2年之内的任何时候领取。欧莱雅的8000名经理中，2000名已有购股权。如此优厚的员工福利，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平，每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。欧莱雅负责人力资源关系的副总裁Francois Vachey说：“员工的忠诚度对于公司来说非常重要。他们来了，加入了我们，然后留了下来。”分析提示分析提示：欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系，这种大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策

19、略，正符合了内容型激励理论的基本要义，所以他们才能吸引全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。案例案例7-1 7.2.2 过程型激励理论 过程型激励理论侧重于研究激励的整个认知过程以及这种认知过程如何与积极的行为相联系。过程型激励理论主要包括期望理论、公平理论和目标设置理论。1）期望理论 期望理论最早是由托尔曼和勒温提出的，但用于说明工作激励问题是从著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆开始的。弗鲁姆在他的著作工作与激励中阐述了期望理论模式。期望理论的理论基础是：人之所以能够完成某项工作并达成组织目标，是因为组织目标会帮助人们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为：某一目标对某人

20、激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。该模式可以表示为 M=VE其中：M为激励力量，它表明为达到预先设置的目标的努力程度；V为目标效价，指预定目标对于满足个人需要的意义，即对于满足个人需要的重要程度与价值的大小；E为期望值，是指判断达到目标的可能性的大小。从上面的公式可以看出：目标对个人的价值越大，估计实现的概率越高，激励力量也越大；若实现目标的可能性很大而目标效价很小，或者目标效价很大而期望值很小，人被激发的动力就会很小。弗鲁姆认为，根据期望理论，要调动人们工作的积极性，在进行激励时，必须辩证处理好以下三种关系。努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满

21、足个人需要的关系有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会救哪一幅？结果在该报收到的成千上万回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：“我救离出口最近的那幅画。”他的理由是：成功的最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。答：最有可能实现的，也就是期望值最高的。小思考小思考7-1 2）公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在1964年提出来的一种激励理论。该理论旨在社会比较中探讨个人所作的贡献与他所得到的报酬之间如何平衡，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工

22、生产积极性的影响。亚当斯公平理论的主要观点是：第一，公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。人们总是习惯于把自己付出的劳动和所得报酬与别人付出的劳动和所得报酬进行比较，还会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去所付出劳动所得的报酬进行比较。前者属于社会的比较即横向比较，后者是个人历史的比较即纵向比较。第二，一般来说，员工是以对工作的付出比较其所得，如根据彼此的努力程度、工作经验、教育程度、能力以及工作绩效，比较工资、奖金、晋升、认可等因素，通过比较自己的产出一投入以及与他人的产出一投入比率的差异，来作出公平

23、性判断。比较所产生的反应有三种：公平、报酬过度或报酬不足。第三，如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反，在不公平的情况下，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平：通过自我解释，达到自我安慰；采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；选择另一个参照对象进行比较；辞去现在的工作。这样就会影响其绩效的稳定或提高。大量研究支持了公平理论的观点：职工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。一旦职工感受到不公平，他们会采取行动纠正这种状况，从而影响工作效率。3）目标管理理论目标管理理论是美国管理学兼心理学教授洛克在20世纪70年

24、代提出来的。他强调了研究目标的重要性，围绕目标的激励作用作了广泛深入的探索。其基本模式如图7-5所示。目标难度目标明确度绩效图7-5 洛克的基本模式 这个模式表明：第一，目标难度即指目标要具有挑战性，必须经过努力才能完成，就是说，设置的目标既实在可行，又不能平淡无奇。第二，目标的明确性即指目标导向必须是具体的，可以测定的，如以数字说明目标等。第三，绩效就是目标的效果，是由目标的难度和目标的明确性组成的。而且这种绩效是在目标导向行为与目标完成行为循环交替的运行中取得的。即当一个目标达到时，马上提出更高的新目标，并进入新的目标导向过程。洛克的目标管理理论的扩充模式可以理解为由三部分组成，即“努力”

25、、“绩效”和“满足感”。7.2.3 行为改造型激励理论 行为改造型激励理论重点研究怎样转化和修正人的行为，如何使人的心理和行为化消极为积极的理论。这一理论主要有强化理论、归因理论等。由于归因理论在第三章中已有论述，所以，这里主要介绍强化理论。1）强化理论概念强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。斯金纳在巴甫洛失条件反射理论的基础上，提出了操作性条件反射理论“，认为人类（或动物）为了达到某种目标，本身就会采取行为，作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化通常有以下四种形式。正强化 负强化 惩罚 自然消退2）强化方式的运用强化方式是指根据职工行

26、为的情况不同而采用的各种奖酬方式，主要分为连续的和间歇的两种。管理者应该针对不同的强化采取不同的措施，来改造人的行为，以提高管理绩效和组织的产出水平。管理者实施强化时必须遵循以下原则：要有一个目标体系。目标是个强化物，能强化人的行为。要采用渐进法。就是把一个鼓舞人心的长远目标分解成几个阶段，逐步加以完成，即大目标小步子，以增强行为转化的信心。及时反馈信息。信息的及时反馈，能使人们了解自己行为的结果，以便及时修正行为、及时强化行为。个人需要的满足。行为是由动机引起的，而动机是由需要激发的，要不断满足行为者的需要，以强化其行为。贯彻因人而异的强化原则。对不同个体采取不同的强化措施，以获取最佳效果。

27、实行奖惩结合、精神奖励和物质奖励结合以及采取定期与不定期、定值与不定值奖励相结合的原则。7.3 激励与管理 7.3.1 激励的种类 不同的激励对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的先决条件。组织中经常采用的激励有以下几种。1）物质激励与精神激励所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，通过对物质利益关系进行调节，激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。所谓精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而影响人的行为。精神激励

28、多以表扬和批评等形式出现，是激励的一种重要手段，效果显著、持续时间长。2）正激励与负激励根据激励的性质，激励还可分为正激励和负激励两种类型。所谓正激励就是当一个人的行为符合组织需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到保持和增加这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织需要时，通过惩罚的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。在正激励与负激励之间还存在着一种零激励，有人也称之为衰退，即：撤销对原来某种行为实施的正激励或负激励，使这种行为在一段时期内连续得不到任何强化，从而达到减少或增加这种行为

29、反应频率的目的。这是一种不施以任何激励的激励，所以称之为零激励。3）内激励与外激励根据激励的形式，激励又可区分为内激励与外激励两种类型。所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作任务本身的激励。所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。内酬所引发的内激励会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。由外酬引发的外激励是难以持久的。7.3.2 激励的原则1）物质与精神同步激励原则2）引入竞争机制的原则3）公平、公正原则4）组织与社会相结合的原则I

30、BM领导重视激励领导重视激励美国国际商用机器公司（IBM）是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。该公司采用了一系列尊重人、信任人的激励手段。他们将尊重人、信任人视为公司的第一宗旨。该公司创造人沃森曾经说过：“我希望IBM公司的推销人员受人敬佩，我想让他们的妻子和孩子们为自己的丈夫和父亲所从事的职业感到自豪。”他们懂得，公司最伟大的财富是人，而不是金钱或者其他的东西。IBM公司的所有经理都懂得人们对工作满意的价值和不断调动积极性的必要性。因此，超群的贡献会得到表彰、鼓励和报酬。法国有一句古老的谚语：“一个人累了也能再走完一段很长的道路。”但是，这需要调动人本身的动力与受到外界的鼓励。激励的作用

31、，就是鼓励人们在这条道路上走下去，直到实现组织目标。IBM公司的副总裁巴克罗杰斯深知IBM公司取得成功的一切奥秘。他认为：“一个优秀的领导就是一名鼓动者，一个靠他的言论和行动来激发人们做出最出色的工作的人。”分析提示：好的领导者一定会懂得激励。案例案例7-2 有的企业分别末位淘汰制；有的企业按员工业绩排座次，最好的座在总经理旁边最近处，最差的离他最远。答：这都是一种激励 小思考小思考7-2 7.3.3 激励的方法与策略管理心理学认为，重视激励行为的发挥，正确运用激励方式，对于领导者的极其重要的。根据激励理论和现代领导活动的特点及实践经验，比较常用的领导激励方式主要有以下几种：1）目标激励企业目

32、标管理中，讲究“跳一跳搞挑子”，是什么含义？答：含义是通过努力可以达到的目标是最好的目标。这是目标管理的一种艺术，讲的是目标设置的科学性问题：必须要努力；可以实现。小思考小思考7-3 2）物质激励3）奖惩激励4）信任激励5）任务激励6）行为激励7）参与激励8）关怀激励对有能力的人，请将不如激将，要“鞭打快牛”，压力容易产生动力。而鞭子落在慢牛、病牛、馋牛身上，往往不如在他们的鼻子前挂一把嫩草。答；是的，对不同的人要用不同的激励手段。小思考小思考7-4 案例分析案例分析 微软的激励机制微软的激励机制微软是第一家用股权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司

33、高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格攀升。微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。比尔盖茨是世界首富，这并不在于他的工资，而在于他拥有公司25%的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有很多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人，2001年则增加到10000人以上。问题：1、微软公司运用了哪些激励手段?2、分析这些手段的作用？