《组织行为学》课件第五章 激励.ppt

1、激励目录页CONTENTS PAGE *第一节激励概述第二节 内容型激励理论第三节 过程型激励理论第四节 激励理论的综合应用海底捞董事长张勇：3招让你的员工死心塌地跟你干1服务员工；就餐的顾客是人，管理的员工也是人，只有把员工服务好了，他们才会真正快乐地工作，用心的去服务他人。2事业承诺；“你们只要好好干，我们一定会提拔你们，这是我们的承诺。”3放权管理；用人不疑，疑人不用，这是李勇的原则。在当今的经济模式下，没有哪一位老板不想把自己的企业做强做大，然而企业的发展离不开员工，如何激励员工使其更好地为企业做事是许多企业面临的难题。在许多企业还在为员工做事效率或是忠诚度不高而惆怅时，海底捞董事长张

2、勇是怎么做的呢？引例从海底捞董事长张勇的做法中反映出了该公司是如何对员工激励的？致使该公司员工死心塌地为公司尽力的原因究竟是什么？请请思思考考激励激励(Motivation)是影响个人自愿行动的方向、强烈程度和持久程度的内在力量。行动方向：如追求质量、产量或是两者都有；强烈程度：多还是少；持久程度：在完成任务的过程中发现难以达到目标时，是继续坚持还是选择放弃。定义激励的重要性 提高组织整体绩效水平提高组织整体绩效水平 降低员工缺勤率和离职率降低员工缺勤率和离职率 减少组织变革的阻力减少组织变革的阻力 激励的类型激励的类型形式性质内部激励外部激励正向激励负向激励内容物质激励精神激励激励的基本过程

3、激励的基本过程激励的内在机制 需要需要（Needs）是指个体在某个特定时间所体验到的有价值物的匮乏状态，这些所谓有价值物可以是生理上的（如食物），也可以是心理上的（如自尊）。需要能 驱 动 及 改 变 人们 的 行 为，麦 克 沙 恩（McShane）认为需要是人们所经历的目标导向的动力。可以说激励过程是在识别出一个人的需要后开始的，其实质就是一种对行为的诱发和强化过程。马斯洛需求理论马斯洛需求理论麦克利兰需要理论麦克利兰需要理论奥尔德弗奥尔德弗ERG理论理论内容型激内容型激励理论励理论内容型激励理论一般关注个体的需要类型，试图探讨通过满足个体的哪些需要可以激励他们的工作动内容型激励理论一般关

4、注个体的需要类型，试图探讨通过满足个体的哪些需要可以激励他们的工作动力。力。赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论尊重需要（Esteem Needs）社交需要（Social Needs）安全需要（Safety Needs）生理需要生理需要（Physiological Needs）包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重的需要。如成就、地位和晋升机会等包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。主要包括衣、食、睡眠和性等需要自我实现需要（Self Actualization Needs）对自我实现或是最大程度地发挥自身潜能的需要

5、。低层次需求高层次需求马斯洛需求理论马斯洛需求理论 时时间间马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论 同一时期，一个人可能有几种需要，同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的会因为更高层次需要的出现出现而消失。各而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要需要出现出现后，低层次的需要仍然存在，后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小只是对行为影响的程度大大减小。美国著名心理学家马斯洛马斯洛需求理论马斯

6、洛需求理论奥尔德弗奥尔德弗ERG理论理论社会关系需要生存需要成长发展需要奥尔德弗ERG理论生理需求自我实现的需求安全需求社交需求尊重需求马斯洛需要层次理论指人们对于保持重要的人际关系的要求。与人们基本的物质生存所需有关是个人谋求发展的内在愿望奥尔德弗Alderfer麦克利兰将成就需要定义为“渴望表现卓越的需要”。麦克利兰需要理论麦克利兰需要理论麦克利兰需要理论亲和需要亲和需要成就需要成就需要权力需要权力需要高亲和需要者喜欢得到他人的关怀和高亲和需要者喜欢得到他人的关怀和支持，并同时关心他人的感受，他们支持，并同时关心他人的感受，他们希望别人能像自己一样，积极寻求友希望别人能像自己一样，积极寻求

7、友爱。但如果高亲和需要者和其他人没爱。但如果高亲和需要者和其他人没有形成牢固的关系时，他们易感到孤有形成牢固的关系时，他们易感到孤独和不满。独和不满。权力需要是指希望能够影响和控制他人，并关心如何维持自己的领导地位。麦克利兰将其划分为两种类型：制度性权力需要；个人权力需要。美国心理学家麦克利兰双因素理论(Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗赫茨伯格（Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素；二是激励因素。其中，保健因素（Hygiene factors）是指

8、造成员工不满的因素。激励因素（Motivator factors）是指能让员工感到满意的因素。赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论美国的行为科学家弗赫茨伯格美国的行为科学家弗赫茨伯格赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论保健因素保健因素当保健因素情况较差时，则容易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再对保健因素进行何种改善，也很难使员工感到满意双因素理论双因素理论激励因素激励因素激励因素的改善，能够极大地激发员工工作的热情，提高生产效率；但即使激励因素未得到改善，也不会因此使员工感到不满意“不满意不满意”的对的对立面是立面是“没有不没有不满

9、意满意”“满意满意”的对立面的对立面是是“没有满意没有满意”。赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论例如四种工作模型四种工作模型弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论与内容型激励理论相比，与内容型激励理论相比，过程过程型型激励理论激励理论偏重于偏重于关注关注个体的个体的思想和认知过程思想和认知过程，更注重探讨，更注重探讨为什么为什么人人会受到激励会受到激励。过程型激过程型激励理论励理论公平理论（Equity Theory）又叫做社会比较理论，是由美国行为科学家亚当斯所提出的，其基本要点是：人的工作积

10、极性不仅与个人实际报酬多少有关，还与人们对报酬的分配是否感到公平有关。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感知到公平时有下式成立：OaIaObIb其中：Oa自己对个人所获报酬的感知 Ob自己对他人所获报酬的感知 Ia自己对个人所作投入的感知 Ib自己对他人所作投入的感知 内容内容亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论1.OaIaObIb在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或自觉多做工作。但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，可能最终觉得他确实应当得到那么高的报酬，于是产量便又会回落到过去的水平了。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论

11、 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前的投入与所获得报酬的比值，同自己过去投入与过去所获报酬的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示:OcIcOpIp其中：Oc自己对现在所获报酬的感知 Op自己对过去所获报酬的感知 Ic自己对个人现在投入的感知 Ip自己对个人过去投入的感知。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论公平与否是员工根据自己在工作中的报酬与投入相对比得到的，这里的工作报酬不仅包括组织给予的物质报酬（如工资和奖金等），还包括工作上带来的精神报酬（如个体的职业发展与成长）。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论分配公平分配公平（distributive justice），即

12、个体在组织环境下，对分配的结果和数量进行评估，判断其是否公平。程序公平程序公平（procedural justice），即判断资源分配的决策过程是否公平。人际公平人际公平（interpersonal justice）也是组织公平的一种形式，其关注的是上级对待下属的方式是否公平。信息公平信息公平（informational justice），主要指下属对上级向其传达必要信息时是否公平。组织公平的四种形式如何看待如何看待“公平公平”第一，它与个人的主观判断有关。第二，它与个人所持的公平价值观有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论弗鲁姆认为，人总是渴求

13、满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。即：M=VE激励模式美国著名心理学家和行为科学家弗鲁姆弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论期望理论模式图 努力和绩效的关系。努力和绩效的关系。绩效与组织奖励的关系。绩效与组织奖励的关系。奖励和个人需要的关系。奖励和个人需要的关系。模式的启示洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论目标设置理论（Goal-Setting Theory）是洛克（Locke）提出的，该理论指出恰当设置的目标会提高人的绩效，因为目标影响了

14、行为的努力程度、持续性和方向性。该理论是以有效地设置工作目标为出发点，认为目标是影响工作动机的主要来源，它可以告诉员工需要做什么事情以及为此需要多大努力。洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论如何有效设置目标才能给员工、部门乃至整个组织带来更高的绩效呢？目标的具体性目标的具体性目标的困难性目标的困难性目标的可接受性目标的可接受性目标设置的参与性目标设置的参与性与笼统的、泛泛的“尽力而为”目标相比，具体的目标能带来更大的激励效果。具有一定挑战性的目标可以使人提高工作努力的强度和持续性。目标难度太小满足不了个人的成就和成长需要，从而达不到激励的效果。在理想的状态下，目标应该是具有挑战性的，但不能过于

15、困难，否则可能被拒绝，因为员工会认为他们无论怎么努力也达不到目标。员工参与目标的设置会带来更高的绩效。换句话说就是，如果员工对目标有一定程度的控制，而不是被动接受指定的目标，会使其对目标更加满意、更加投入，从而产生更高的绩效。目标的反馈性目标的反馈性反馈可以让员工衡量自己朝目标努力的真实进展情况，如处于什么位置，方向是否正确，并作出相应的调整。波特劳勒综合激励理论波特-劳勒激励模型示意图要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈到努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素，管理者在对员工进行激励时，应该系统分析，全面考虑，才能收到实效。波特和劳勒认为，从开始激励到取得工作绩效之间有三个因素非常重要。能力和素质 工作条件 角色感知激励理论在组织中的应用工作丰富化工作丰富化工作丰富化是指在工作权责上的拓展，即垂直的工作加载。管理者可以通过组合工作、建构自然工作单位、纵向拓展工作和拓宽反馈渠道等方式使员工工作丰富化。工作扩大化工作扩大化工作扩大化是指扩大员工的工作内容范围，使其从事的工作种类更为多样化。通常每个人除了担负原来自己所做的工作之外，还扩大担负部分其他相关的工作。工作轮换工作轮换工作轮换是指通过调动员工到新的岗位来增加员工工作的任务数目而不增加责任和复杂程度。工作再设计