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1、助理物流师第一章物品采购第五章生产物流管理第二章仓储管理第六章国际货运管理第三章配送管理第四章运输管理第一章物品采购第一节需求调查与预测第二节采购谈判第三节供应商管理第四节采购业务实施与组织第一节需求调查与预测一、采购市场调查一、采购市场调查采购市场调查的定义和功能采购市场调查是企业进行经营决策的基础。采购市场调查是调整和矫正采购计划执行情况的重要依据。采购市场调查是改善企业经营管理的重要工具。采购市场调查的程序确定调查目标 确定调查项目确定调查方案设计调查表格收集调查资料分析整理编写调查报告 采购市场调查的方法询问法问卷调查法面谈调查法电话调查法观察法实验法采购市场调查技术调查表设计调查表的

2、构成被调查者的基本情况调查内容调查表填写说明调查表编号设计调查表的步骤根据调查的目的要求，拟定调查提纲。根据调查提纲的要求，确定调查表的形式，列出调查项目清单，编写出问题。按照调查表各个构成部分的要求，设计调查表格。将初步设计的调查表，进行实验性调查，然后作必要的修改，以确定最终的调查表。询问调查技术自由回答法二项选择法多项选择法顺位法评定法第一节需求调查与预测抽样调查技术随机抽样的常用方法有以下三种：a简单随机抽样b分类随机抽样c分群随机抽样非随机抽样的常用方法以下两种：a判断抽样b配额抽样采购市场调查报告内容引言主体报告调查目的详细的解析方法调查结果的描述分析调查结论与结论摘要意见与建议附

3、件第一节需求调查与预测二、物流采购市场预测二、物流采购市场预测采购市场预测程序确定预测目标拟定预测计划收集分析数据资料选择预测方法，建立预测模型估计预测误差提出预测报告和策略性建议，追踪检查预测结果第一节需求调查与预测预测问题与目标数据设计数据收集数据分析预测技术应用判断预测结果输入处理输出物流采购市场预测的方法定性预测方法类推法特尔斐法用户调查法经验判断法经理人员评判法，用于对市场情况和发展方向进行预测采购人员意见综合法，用于对市场的短期的预测意见汇总法，汇总和分析企业采购所属各个部门的预测意见，确定本企业预测结果。第一节需求调查与预测一、谈判的内容和程序一、谈判的内容和程序采购谈判的内容产

4、品条件谈判价格条件谈判其他条件谈判 采购谈判的程序采购谈判的准备阶段涉及价格方面的事情的准备谈判地点和时间的选择谈判人员的选择邮递员选择正式谈判阶段摸底阶段询价阶段磋商阶段成交阶段检查确认阶段检查成交协议成本签字认可小额交易的处理礼貌道别第二节采购谈判二、采购谈判的原则和技巧二、采购谈判的原则和技巧 采购谈判中的基本原则合作原则礼貌原则 谈判技巧化整为零以退为进先声夺人直捣黄龙第二节采购谈判一、采购认证一、采购认证 认证准备熟悉认证的采购项目预算价格确定项目的质量需求标准了解项目的需求量制定认证项目计划说明书 初选供应商初步确定供应商范围具体了解供应商，尤其是着重了解那些初次合作的供应商与供应

5、商进行初步谈判，进一步确定供应商的供货范围向初步确定的供应商发放认证说明书，包括图纸、技术规范、检验指导书供应商提供项目供应报告确定三家以上的初选供应商第三节供应商管理认证计划技术资料采购项目书认证合同供应计划战略伙伴供应群体认证准备初选供应商初次试制认证中试认证认证供应商评估批量试制认证第十二讲第三节供应商管理 初次试制认证签订试制合同向供应商提供认证项目试制资料供应商准备样件谁人员对那些准备周期比较长的试制过程进行协调监控根据试制情况，适当调整和改进技术方案供应商提供样件样件评估确定物料项目样件供应商供应商名称供应商名称地址地址联系人联系人电话传真电话传真样件名称样件名称数量数量型号规格型

6、号规格检测部门检测部门检测标准检测标准检测结论检测结论检验报告号码检验报告号码用于何种产品用于何种产品试用部门试用部门试用情况试用情况评价结果评价结果评价部门工程师评价部门工程师主管主管经理经理日期日期样件评估表样件评估表第三节供应商管理中试认证批量认证批量认证使用的技术资料是经过中试期间修改的资料，比较适合大规模生产批量评估内容包括：质量、成本、供应、售后服务、稳定性指试制时需考虑配备自动化的批量生产机械，以提高生产率认证供应评价二、供应商的考评二、供应商的考评 现有供应商的考评指标质量指标来料批次合格率（合格来料批次来料总批次）100%来料抽检缺陷率（抽检缺陷总数抽检样品总数）100%来料

7、在线报废率来料总报废数（含在线生产时发现的）来料总数 100%来料免检率（来料免检的种类数该供应商的产品总种类数）100%供应指标准时交货率（按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次）100%交货提前期订单变化接受率（订单增加或减少的交货数量订单原定的交货数量）100%第三节供应商管理经济指标价格水平报价行为降低成本的态度与行动分享降价成果付款支持、合作与服务指标投诉灵敏度沟通 合作态度共同改进售后服务参与开发其他支持现有供应商的考评分析方法线性权重法层次分析法多目标数学规划法潜在供货商的考评考评指标考评方法第三节供应商管理供应商收到的商品量验收合格量单价（元）全面完成率（）甲3000292

8、08898乙340032008692丙6004809395丁1300120090100根据表数据：按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：甲（29203000）40（8688）350.982597.64乙（32003400）40（8686）35+0.922595.65丙（480600）40（8693）35+0.952588.12丁（12001300）40（8690）35+12595.37某物料供应商上期统计资料表第三节供应商管理第三节供应商管理供应商名称联系人地址及邮编电话项目配分考核内容及方法得分考核人质量40分以来料批次合格率考核：得分30分来料批次合格率价格30分根据市场最高价、最低价、

9、平均价，制定标准价格，标准价格对应分数为20分。每高于标准价格1%，标准分扣2分；每低于标准价格1%，标准分加分同一供应商供应几种物料，得分按平均计算逾期率20分以准时交货率考核：得分20分准时交货率配合度10分出现问题，不太配合解决，每次扣1分公司会议正式批评或抱怨，每次扣2分客户批评或抱怨，每次扣分总计备注得分在85-100分者为级，级为优秀供应商，可加大采购量得分在70-84分者为级，级为合格供应商，可正常采购得分在60-69分者为级，级为辅导供应商，需进行辅导，减量采购或者暂停采购得分在59分以下者为级，级为不合格供应商，予以淘汰一、采购组织一、采购组织 采购组织结构集中化采购企业物资

10、需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应为了管理与控制，需要进行集中采购分散化采购混合化采购 采购部门作业组织方式一贯作业分段作业第四节采购业务实施与组织二、订单跟踪与采购业务流程控制二、订单跟踪与采购业务流程控制 订单跟踪跟踪工艺文件跟踪原材料跟踪加工过程跟踪组装与检测跟踪包装入库 采购和付款业务控制职责分工信息传递程序控制实施授权程序文件和记录的使用独立检查实物控制第四节采购业务实施与组织三、采购质量管理三、采购质量管理 采购质量管理保证体系要有明确的质量目标建立健全采购质量管理机构和责任制度建立健全采购质量标准化体系加强质量教育，强化质量意识采购

11、质量控制标准的制定物料质量控制标准的构成式样与等级的精确鉴别各种检验说明及适用规格所应用的质量系统标准质量保证协议检验方法的协定检验或试验依据的规程使用的设备工具和工作条件判断的依据解决质量纠纷的条款接收检验计划与控制与采购有关的质量记录，主要有与接收产品有关的质量记录与可追溯性有关的质量记录第四节采购业务实施与组织第四节采购业务实施与组织对供货厂商的产品质量进行控制向生产厂家派常驻代表或驻厂工作组定期或不定期到生产厂进行监督检查及时掌握供货厂商生产状况的变化对供货厂商提供管理和技术方面的帮助物料质量检验 检验方法的类型全数检验与抽样检验计数检验与计量检验理化检验与感官检验破坏性检验与非破坏性

12、检验固定检验与流动检验验收检验与监控检验检验的实施进货检验工序检验首件检验巡回检验末件检验完工检验四、采购成本估算与控制采购成本的构成订购成本检查存货水平编制并提出采购申请对多个供应商进行调查比较填写并发出采购单填写、核对收货单结算资金并进行付款维持成本缺料成本采购成本控制要点事前规划事中分析事后考核采购成本控制的策略及时(JIT)采购策略网上采购策略第四节采购业务实施与组织第二章仓储管理第一节仓储作业管理第二节仓储运营方案的实施第三节库存管理第一节仓储作业管理一、仓储作业管理一、仓储作业管理商品入库作业流程管理商品接运管理二、搬运作业管理二、搬运作业管理装卸搬运作业计划装卸搬运设施使用选择手

13、动设备应考虑的因素设备的技术性能设备的可靠性工作环境的配合和适应性经济因素可操作性和使用性能耗因素备件及维修因素物料的特征物料的运动方式搬运容器及种类包装纸箱塑料箱托盘第一节仓储作业管理常用的搬运设备手推车堆高机输送机无人搬运车垂直输送机三、储存作业管理三、储存作业管理商品保管场所的选址商品保管场规模的确定商品保管场所的选址商品管理场所的布置仓库总平面布置方便仓库作业和商品储存安全最大限度地利用仓库面积防止重复搬运、迂回运输和避免交通阻塞有利于充分利用仓库设施和机械设备符合安全保卫和消防工作要求综合仓库当前需要和长远利益，减少将来仓库扩建对正常业务的影响第一节仓储作业管理 仓库作业区的布置商品

14、吞吐量机械设备的使用特点库内道路仓库业务以及作业流程仓库作业区布置的基本任务减少运动的距离，力求最短的作业线路有效地利用时间充分利用仓库面积第十三讲库房内部布置储备型库房的布置特点流通型库房的布置特点商品储存规划商品分类与仓库分区第一节仓储作业管理货位规划 为了避免商品在储存过程中相互影响，性质相同或所要求保管条件相近的商品应集中存放，并相应安排在条件适宜的库房或货场。根据商品周转情况和作业要求合理选择货位应当根据商品储存量的多少，比较准确地确定每种商品所需的货位数量在规划货位时应注意保留一定的机动货位货位编号制定积载计划商品堆垛设计对堆垛商品的要求商品的数量、质量已经彻底查清包装完好，标志清

15、楚外表的沾污、尘土等已经清除，不影响商品质量受潮、锈蚀以及已经发生某些质量变化或质量不合格的部分，已经加工恢复或者已经剔出另行处理，与合格品不相混杂为合理于机械化操作，金属材料等应该打捆的已经打捆，机电产品和仪器仪表等可集中装箱的已经装入合同的包装箱第一节仓储作业管理对于堆垛场地的要求库内堆垛货棚内堆垛露天堆垛堆垛的基本要求合理牢固定量整齐节约堆垛前的准备工作按进货的数量、体积、重量和形状，计算货垛的占地面积、垛商以及计划好对于箱装、规格整齐划一的商品所采用的垛形做好机械、人力、材料准备堆垛的基本形式重叠式、纵横交错式、仰伏相间式、压缝式、宝塔式、通风式、栽柱式、鱼鳞式、衬垫式和架子化第一节仓

16、储作业管理商品管理秩序的建立存料秩序存料方式固定料位自由料位料位或料加标号商品养护的组织领导商品养护的目的商品养护的任务商品养护的组织领导商品养护的基本措施掌握商品的性能，适当安排储存场所严格入库验收合理堆垛苫垫加强仓库温湿度管理坚持在库检查开展科学实验研究第一节仓储作业管理四、盘点作业管理四、盘点作业管理盘点人员的组织与培训盘点结果的评估在盘点中，实际存量与账面存量的差异是多少这些差异发生在哪些方面平均每一差异量对公司损益造成多大的影响每次循环盘点中，有几次确实存在误差平均每品项货品发生误差的次数又是多少盘点数量差错实际库存娄账面库存数盘点数量差错实际库存娄账面库存数盘点数量误差率盘点误差数

17、量盘点数量误差率盘点误差数量实际库存数实际库存数盘点品项误差率盘点误差品项数盘点品项误差率盘点误差品项数 盘点实际品项数盘点实际品项数平均每件盘差品金额盘差误差金额平均每件盘差品金额盘差误差金额 盘点执行次数盘点执行次数盘差资料比率盘点误差次数盘差资料比率盘点误差次数 盘点执行次数盘点执行次数平均每品项盘差次数率盘差资料平均每品项盘差次数率盘差资料盘差品项数盘差品项数第一节仓储作业管理五、出库作业管理五、出库作业管理商品出库作业流程管理核单备料复核包装点交登账现场和档案的清理商品出库中发生问题的处理出库凭证（提货单）上的问题凡出库凭证超过提货期限凡发现出库凭证有疑点商品进库未验收因各种原因将出

18、库凭证遗失提货数与实存数不符商品入库时仓库保管人员和发货人员在以前的发货过程中货主单位没有及时核减开出的提货数仓储过程中造成的货物的毁损串发货和错发货包装破漏漏记账和错记账第一节仓储作业管理六、流通加工作业管理六、流通加工作业管理流通加工的内容对于流通对象（如钢材、木材等）进行剪切、套裁、打孔、打弯分装或掺和散装性的货物组装元件和器件给待流转的货物粘贴标签、拴牌子等流通加工的类型延续性的流通加工后勤服务性的流通加工方便流通、促进销售的流通加工第二节仓储运营方案的实施一、公共仓储业务一、公共仓储业务采用公共仓储的必要性有限有资金投入灵活性公共仓储的服务保税仓储守备仓储公共仓储费率 价值易碎性对其

19、他货物造成的损坏存储量与存储的规律性重量密度服务二、合同仓储业务二、合同仓储业务 合同仓储的必要性对产品的季节性补偿扩大地理覆盖面在测试新市场时增进灵活性取得管理专家意见提供资产平衡表外的资金降低运输成本合同仓储合同的订立合同要素责任与义务三、公共仓库与合同仓库的监控三、公共仓库与合同仓库的监控每时期的成本：装卸、储存、附加服务、特殊服务、总计以订单、箱或重量表示的产出：进货、出货、存储投入产出比率服务水平和生产率目标第二节仓储运营方案的实施第三节库存管理一、库存分析方法 库存管理的研究对象订货费保管费缺货损失费存货分类方法ABC分类法采用策略：A类 每件商品皆做编号尽可能慎重、正确地预测需求

20、量少量采购，尽可在不影响需求下减少库存量请供货单位配合，力求出货量平衡化，以降低需求变动，减少库存量与供应商协调，尽可能缩短前置时间采用定期订货的方式，对其存货必须做定期检查必须严格执行盘点，每天或每周盘点一次，以提高库存精确度对交货期限必须加强控制，在制品及发货也必须从严控制货品放至易于出入库的位置实施货品包装外形标准化，增加出入库单位A类商品的采购需 经高层主管审核类 别物资品种占全部物料品种比重资金占库存资金比重A 5%10%70%80%B15%20%20%25%C70%80%5%10%B类：采用定量订货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式每二三周盘点

21、一次中量采购采购需经中级主管标准C类：采用复合制或定量订货方式以求节省手续大量采购，以利在价格上获得优惠简化库存管理手段安全库存量可以大些，以免发生库存短缺可交现场保管使用每月盘点一次采购仅需基层主管核准CVA管理法最高、较高、中等、较低第三节库存管理第三章配送管理第一节编制配送作业计划第二节组织配送作业第一节编制配送作业计划一一、物流配送作业流程分析、物流配送作业流程分析二、配送作业计划二、配送作业计划 配送作业计划的编制根据订货合同确定客户的送达地、拉练货人、接货方式，客户订货的品种、规格、数量及送货时间根据配送商品的性能、状态和运输要求，决定运输工具及装卸搬运的方法根据分日、分时的运力配

22、置情况，决定是否要临时增减配送业务充分考虑配送中心到送达地之间的道路水平和交通条件调查各配送地点的商品品种、规格、数量是否适应配送任务的完成序号客户名称订购商品品名商品规格配送数量配送时间运输工具及数量合计配送点（或部门）年 月 日配送计划的下达和执行配送计划的下达配送计划的执行按配送计划组织进货配货发运送达拣货策略分区按拣单位分区 按拣货方式分区 工作分区订单分割订单分批总合计量分批 定时分批 固定订单量分批 智慧型分批分类拣货时分类 拣取后集中分类第三节库存管理箱装拣货区托盘架单车拣货区台车拣货区(轻型储料架)工作 区1(流动储架)工作区2(流动储架)工作区3(流动储架)工作区4(流动储架

23、)输送带拣货区拣货单位分区示意图A群拣取次数B群C群滞销不动种类出货量品种类0 1000 2000 3000以物流量为基准的群组分区法分区1分区2分区4分区3订单接力式拣取时间时窗第一批第二批第三批分区分区分区开始订单拣取时间定时分批不平衡或分区工作时不平衡引起的等待时间分区定时分批拣取1h2h3h时间第一批第二批第三批分区分区开始订单拣取时间固定订单量分批不平衡或分区工作不平衡引起的等待时间分区三、配送路线优化配送路线优化的原则确定目标以效益最高为目标的选择，计算时以利润的数量最大为目标值以成本最低为目标的选择，实际上也是以效益为目标以路程最短为目标的选择，当成本与路程相关性较强时可以选以t

24、km最小为目标的选择，在“节约里程法”的计算中，采用这个目标以准确性最高为目标的选择，是配送中心重要的服务目标确定配送路线的约束条件满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求满足收货人对货物发到时间范围的要求在允许通行的时间范围进行配送各配送路线的货物量不得超过车辆容积和载重量的限制在配送中心现有运力允许的范围内第三节库存管理2、配送路线优化的方法VSP网络图的原理（Vehicle Scheduing Program）网络图的基础是节约的概念。如果以P为中心，向A，B两个配送地点配送货物，如a)所示，从P分别向A，B两点往返运输，其配送距离应为2AP+2PB。可是如b)，从P出发，再从A到B巡

25、回运输。则配送距离为PA+AB+PB。如各点连线的距离如图中所示，则：2AP+2PB28+2730,而PA+AB+PB8+3+718.如此，采用第二种路线比采用第一种路线的配送距离节约30-1812称为节约量第三节库存管理PABPAB a)b)387第三节库存管理节约里程法的基本设定配送的是同一种货物各客户的坐标及需求量均为已知配送中心有足够的运输能力某配送中心A要向所在城市B,C,D,E,F,G共6个客户点配送货物，如后图所示，它们之间的距离（km）和每一处的配送货物量（t）见下表，运输车辆有2.5t和4t两种货车，试确定路线地点ABACADAFAEAGBCCDDFEFEGFG距离km912

26、1224202191019616货物量t0.80.71.01.11.751.15配送距离和配送量第三节库存管理BACDEGF99121012241966121配送点最短距离计算图第三节库存管理计算方法：计算配送中心A到各配送点，各配送点之间的最短距离最短距离的计算方法：从终点开始逐步逆向推算。由于配送中心与各配送点只有一个结点，那么它们之间的距离即为最短距离。从前表中已知，所以只需要计算各农户点之间的最短距离即可。即计算BD,BE,BF,BG,CE,CF,CG,DE的距离以CE的计算为例：由配送点最短距离计算图可知，与终点E相联结的有A,F，从C到E的最短距离为CAF，即为12+2032km。

27、同理可求得其他各客户之间的最短距离，结果见下表。ABCDEFGABCDEFG09012901219100202932250243329196021303325160第三节库存管理计算各配送点组合的节约里程数，并将之进行排序节约里程数可由节约量的一般公司求出。如EG间的节约里程数为AE+AG-EG20+21-140km。同理可得出其他各客户之间的节约里程数，见下表由上表可以看出A）EG节约里程最大，从前得知，他们的配送货物量是1.75+1.152.9t，在货车载重限度内，可以入选B）FG的货物量1.1t，正好可以与2.9t拼装为一辆4t货车的载运量，它们相互衔接成一条配送路线AEGFA。全程为2

28、0+1+6+2451km。但因4t货车已满，所以应考虑第二条配送路线C）C，D配送货物量是1.0+0.71.7t。在货车载重限度内，可以将B点的0.8t货物集中在一起，拼装为一辆2.5t货车的载运量，形成第二条配送路线ABCDA或ADCBA，全程为9+9+10+1240km此案例的配送路线优化后确定为二条，即AEGFA和ABCDA（ADCBA），总行程为51+4091km，使用4t和2.5t的货车各一辆序号序号12345678910BBBCC组合组合EGFGEFDFCDBCDGCFDEBDEFGEG节约里程节约里程40393817141287720第二节 组织配送作业一、配送中心的管理组织配送

29、中心的机构组织金字塔型组织物流副总经理配送中心经理订货主管库存主管运输主管配货主管客户服务主管订货处理组组长采购组长接货组长采购组长接货组长第二节 组织配送作业参谋型组织配送中心经理订货主管库存主管运输主管配货主管技术、成本参谋人员计划、预测参谋人员第二节 组织配送作业矩阵型组织配送中心经理计划部门会计部门技术部门服务部门订货项目组 分拣项目组配送项目组配送中心的设置采购或进化管理组 储存管理组加工管理组 配货组运输组 客户服务组财务管理组 退货作业组配送中心的员工配备配送中心的员工配备的考虑因素按使用情况配备小件物品专用 大件货物专用 大件、小件货物共用配送中心配发送件数与作业人员的关系，通

30、常是地面面积在100左右为多，处理货物的件数大多在25万件，作业人员多为1530人第二节 组织配送作业第二节 组织配送作业 项项 目目使使 用用情情 况况 ABCDEF配送中心配送中心个数（所）个数（所）与配送有关与配送有关的营业、保的营业、保管面积（）管面积（）与配送有与配送有关的人员关的人员数（日平数（日平均）（人）均）（人）处理货物件数（月）处理货物件数（月）每平方米平均处每平方米平均处理货物件数（理货物件数（D/B）每人处理货物件每人处理货物件数（数（D/C）小件（件）小件（件）大件大件（件）（件）小件小件（件）（件）大件大件（件）（件）小件小件（件）（件）大件大件（件）（件）小件物品

31、小件物品专用专用合计合计955952452411051593平均平均621750312279551982441大件货物大件货物专用专用合计合计715894568352258平均平均2271815032322621小件、大小件、大件货物共件货物共用用合计合计2263625389512419806375076平均平均2892177564357170481956318896每平方米保管面积和货物处理场所，办理货物的件数和每个发送人员所处理的货物件数的汇总资料二、组织合理化的配送作业不合理配送的表现形式资源筹措不合理 库存决策不合理价格不合理 配送与直达的决策不合理送货运输不合理 经营观念不合理配送作

32、业合理化的判断标志库存标志库存总量 库存周转 资金标志资金总量 资金周转 资金投向的改变成本和效益保证供应标志社会动力节约标志社会车辆总数减少，而承运量增加为合理社会车辆空驶减少为合理一家一户自提自运减少，社会化运输增加为合理用户企业仓库、供应、人力物力节约标志物流合理化标志第二节 组织配送作业第二节 组织配送作业组织合理化的配送作业组织合理化作业订货、发货合理化 商品检验合理化保管、装卸作业合理化 备货作业合理化分拣作业合理化 改进配送中心作业认真考虑客户服务水平前提下，尽可能精简配送中心配送中心库存应根据补充用库存和订货提前期天数来保持每天配送需要的最下限配送中心只需保留发货频率高、发货量

33、大的品种配送中心的库存应实行固定位置管理配送中心要充分留出作业空间，用以存货的空间、作业空间和过道最好各占1/3配送中心应构筑追求最大发货效率的作业系统为提高配送中心的效率，应建立支持作业、支持库存补充的信息系统改进配送中心作业必须适应客户小批量、交货区间小、货色齐全等要求的销售战略实施及时化作业生产供应及时化传递信息及时化送达及时化库存管理及时化配送合理化可供借鉴的方法推行一定综合程度的专业化配送推行加工配送推行共同配送实行送取结合推行即时配送第二节 组织配送作业二、配送中心的设备、设施管理配送中心设备配置的要点设备的使用方法应适应配送中心的特性设备的尺寸、形状、重量不同可适应不同尺寸、形状

34、、重量的货物设备的作业能力必须与其他设备、设施匹配设备配置还要考虑物流量的整体平衡配送中心常用的机械设备巷道式堆垛超重机输送机辊子运输机 链条式输送机 胶带式输送机高架叉车配送中心的现代化物流技术分拣系统自动化输入装置 货架信号设定装置 进化装置分拣装置 分拣道口拣货系统自动化自动化立体仓库计算机智能化技术第二节 组织配送作业第四章运输管理第一节运输商务运作第二节运输过程控制第三节运输合理化一、货物运输市场营销一、货物运输市场营销 货运客户服务货运客户分类按运输货物所属分类 按合作期限分类 按客户层次分类客户分类对货运客户服务的作用货运企业的资源是有限的，不能将资源平均分配给每一个客户，必须实

35、行差异是化服务对于关键客户和潜力客户，价格杠杆作用是次要的，应注重长期的战略关系，尽量提供高水平的，一对一的客户服务，满足客户的特殊要求对一般客户的服务主要取决于市场状况，当市场低迷时，可以降低价格，在市场高涨时，适当提高价格货物运输代理承揽货物 组织货运 费用结算 质量保障 组织联合运输和多式联运第一节运输商务运作二、货物运输合同二、货物运输合同运输合同的形式运输合同分类按运输工具分类按运送方式分类货运合同的当事人运输合同的一般规定条款货物运输的起运地点和到达地点托运方或收货方应付运费和杂费承运方不得拒绝托运方正常与合理的运输要求承运方应当在约定期间或合理期间内，按约定运输路线将货物安全动到

36、约定地点违约货物的处理货物运输合同纠纷的处理货物运输纠纷种类货物运输合同纠纷的解决途径仲裁 诉讼第一节运输商务运作三、确定货物运费三、确定货物运费铁路货物运费普通运价的分类整车货物运价 零担货物运价 集装箱货物运价普通运价计算货物运输费用的程序和内容程序图算出运价里程确定运价物品号码查出发到基价和运行基价计算运费计算其他费用内容根据货运单上填写的始发站和到达站，按货物运价里程表计算出从发站到到站的运价里程根据货运单上填写的货物品称查找货物分类表和货物检查表确定适用的运价号码根据货物运价率表查出适用的发到基价和运行基价运费发到基价+（运行基价运价里程）计费重量计算其他附加费用第一节运输商务运作确

37、定运价里程查找运价率运价号码 运价率公路货物运费汽车货物运输计费重量；整批货物以t为单位，尾数不足1kg时，四舍五入；轻泡货物每立方米折算为333kg。托送货物一律按实际重量（包含货物包装、托盘、衬垫及运输需要的附属物）计算，以过磅称重为准。由托运人自行装车的，应装足车辆额定吨位，未装足的按车辆额定吨位收费。统一规格的成包成件货物，以其中标准件重量计算全部货物重量。散装货无过磅条件的，按体积和规定重量折放标准计算。接运其他运输方式的货物双不具备过磅条件的，按前程运输方式运单上记载的重量计算，拼装分卸的货物按照最重装载量计算。公路货物运输计费里程以公里为单位，尾数不足1km，以1km计费。公司货

38、物运输的其他费用按以下规定确定调车费 延滞费 装货落空损失费 排障费 车辆处置费装卸费 通行费 保管费公路费物运输的运杂费结算第一节运输商务运作海运货物运费班轮运费班轮运费由两部分组成：基本运费和附加运费运费计算标准计算公式班轮运费基本运费+附加费 （基本费率货运量）+（各项附加费货运量）租船运费航次租船运费 定期租船运费集装箱海运运费件杂费基本费率加附加费 包箱费率航空货物运费计费重量实际重量实际重量是一批货物包括包装在内的过磅重量，凡重量大而体积相对小的货物以实际重量作为计费重量体积重量体积重量是对于体积、重量相对小的轻泡货物。体积重量的计算是将货物最长、最宽、最高三者相乘，然后折算为kg

39、数国际航空货物在计算体积重量时，以7000cm3 折算为1kg 国内航空货物规定以6000m3折算为1kg计费重量按实际毛重与体积重量两中较高者计算第一节运输商务运作普通货物运价 特种货物运价 优惠价四、货物运输保险陆上货物运输保险条款基本险别陆上运输险 陆上运输一切险责任起始与终止海上货物运输保险条款基本险别海上运输平安险 海上运输水渍险 海上运输一切险附加险一般附加险 特殊附加险航空货物运输保险条款基本险别航空运输险 航空运输一切险责任起始与中止保险索赔损失通知 向承运人提出索赔 采取合理措施救助，防止损失扩大备妥索赔单证第一节运输商务运作一、货物运输计划货物运输量计划运输工具计划运输工具

40、运用计划二、货物运输调度 运输工具调度的内容检查运输作业准备，使货源、运载工具、装卸设备和作业人员处于就绪状态检查运输工具作业计划的执行情况，随时调节、控制和校正根据货物的流量、流向和变化规律，利用配载网络尽可能组织回程货源的配载根据运输线路的畅通与拥塞情况，调整运输路线运用信息技术，对运输工具和货物进行实际监控第二节运输过程控制 运输调度方法以货流为基础，组织运输工具随机因素处理货源未落实、待货时间过长半年时间超过定额时间车辆维修超过定额时间驾驶人员出现问题调度控制不力，应变能力差运输路线出现障碍加强作业计划检查三、货物运输单证货运单证类别提单记录运输内容 物品收据 物权凭证运费单提前支付

41、延后支付运输索赔单货物损失或延迟交货的索赔 超额收费第二节运输过程控制货物运输单证流转公路货物运输单货物托运单 货票 行车路单铁路货物运输单证货物运单 货票水路货物运输单证货物运单 货物交接清单第二节运输过程控制第三节 运输合理化一、运输合理化一、运输合理化运输距离 运输环节 运输工具 运输时间 运输费用二、不合理运输的类型二、不合理运输的类型单程空载 对流运输 重复运输 过远运输 运输方式选择不当三、运输合理化的实施途径三、运输合理化的实施途径提高运输工具的实载率开展联合运输配载运输扩大集装箱运输的分额“四就”直拨运输主要形式主要形式含义含义具体形式具体形式就厂直拨就厂直拨物流部门从工厂收购

42、产品，在经厂验收后，经过中间仓库和不必要的转运环节，直接调给销售部门或直接送到车站码头运往目的地的方式厂际直拨厂店直拨厂批直拨用工厂专用线、码头直接发运就车站就车站直拨直拨物流部门对外地到达车站的货物，在交通运输部门允许货位的时间内，经交接验收后，直接分拨或送给各销售部门直接运往市内各销售部门直接运往外埠要货单位就仓库就仓库直拨直拨在货物发货时超过逐级的层层调拨，省略不必要的中间环节，直接从仓库拨给销售部门对需要储存保管的货物就仓库直拨对于要更新库存的货物就仓库直拨对常年生产、常年代销货物就仓库直拨对季节生产、常年代销货物就仓库直拨就车船就车船直拨直拨对外地用车、船运的货摊，经交接验收后，不在

43、码头或车站停放，不入库保管，随即通过其他运输工作换装直接运至销售部门就火车直装汽车就船直装火车或汽车就大船过驳小船物流运输物流运输“四就四就”直拨的具体形直拨的具体形式式第五章生产物流管理第一节生产物流方案制定第二节生产物流方案实施第一节生产物流方案制定一、企业生产类型的物流特征一、企业生产类型的物流特征企业生产类型的物流特征物料按照工艺流程流动物流作业与生产作业紧密关联相互交叉物流连续、有节奏地按比例运转项目型生产过程单件小批量型生产过程多品种小批量生产过程单一品种大批量型生产过程多品种大批量生产过程生产效率高：一般采用专用设备应变能力强：一般采用通用设备产品需求：品种多、产量少品种少、产量

44、多物流连续性低高项目型生产物流特征物料采购量大、供应商多变，外部物流较难控制生产过程原材料、在制品占用大，几乎无产成品占用物料在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序之间的物流联系不规律物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求单件小批量型生产物流特征生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对应的相关需求由于单件生产，产品设计和工艺设计存在低重复性，因而物料的消耗定额不容易或不适宜准确制定由于生产品种的多样性，使得制造过程中采购物料所需的供应商多变，外部物流较难控制多品种小批量型生产物流特征物料生产的重复度介于单件生产和大量生产之间，一般是制定生产频率，采用混流生产以MRP（物

45、料需求计划）实现物料的外部独立需求与内部的相关需求之间的平衡，以JIT（准时生产）实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而产品成本容易降低由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制第一节生产物流方案制定单一品种大批量型生产物流特征由于物料被加工的重复度高，从而物料需求的外部独立性和内部相关性易于计划和控制由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料的消耗定额容易并适宜准确控制由于生产品种的单一性，使得控制过程中物料采购的供应商固定，外部物流相对而言较容易控

46、制为达到物流启动化和效率化，强调在采购、生产、销售物流各功能的系统化方面，引入运输、保管、配送、装卸、包装等物流作业中各种先进技术的有机配合多品种大批量型生产物流特征由于要按照大批量生产模式生产出标准化的基型产品，并在此基础上按客户订单的实际要求对基型产品进行重新配置和变型，所以物料被加工成基型产品的重复度高，而对装配流水线则有更高的柔性要求，从而实现大批量生产和传统定制生产的有机结合物料的采购、设计、加工、装配、销售等流程要满足人性定制要求产品设计的“可定制性”库存不再是生产物流的终结生产品种的多样性规模化制造第一节生产物流方案制定二、不同生产模式下的生产物流方案二、不同生产模式下的生产物流

47、方案作坊式手工生产模式（单件生产模式）大批量生产模式（Mass Production,简称MP）多品种小批量生产模式（精益生产，Lean Production,简称LP）第一节生产物流方案制定单件生产大量生产多品种小批量生产柔性生产刚性生产手工生产农业经济 工业经济 知识经济时代生产模式三、物料需求计划三、物料需求计划物料需求计划的产生和发展初期MRP阶段第一节生产物流方案制定生产规划市场预测其他需求库存信息库存资料采购批量订货周期主生产计划（MPS）（生产进度计划）物料需求计划计算总需求量每一项采购件建议计划订货日期和到货日期订货数量每一项加工件建议计划开始生产日期和完工日期生产数量客户订单

48、订货合同物料清单（BOM）产品结构图材料明细表（何时需要、何种产品）闭环MRP阶段综合生产计划（或生产计划大纲）主生产计划（MPS）粗能力计划（RCCP）市场预测其他需求客户定单订货合同是否可行物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）是否可行生产活动控制（车间作业）派工输入输出控制采购作业不可行工艺路线不可行可行库存信息工作中心可行MRP的工作原理、目标和内容物料需求计划的工作步骤物料需求计划的输入信息主生产计划MPS 粗能力计划 库存状态信息现有库存量 预计入库量 安全库存量 提前期 订购（生产）批量 其他信息产品结构信息（物料清单BOM）物料需求计划第一节生产物流方案制定AB(1)E(

49、3)C(4)G(1)D(1)I(1)F(1)K(1)M(1)F(1)C(1)G(1)G(1)H(1)D(1)I(1)F(1)J(1)K(1)M(1)产品A的结构能力需求计划工艺路线工作中心外部零件信息第一节生产物流方案制定一、生产物流控制的概念一、生产物流控制的概念控制系统的组成要素 控制对象 控制目标 控制主体生产物流系统控制方式反馈控制 前馈控制 生产物流控制的复杂性生产物流信息收集问题生产物流系统对反馈信息响应速度慢生产物流控制系统设计难度大二、生产物流控制的内容和程序二、生产物流控制的内容和程序控制的内容进度控制 在制品管理 偏差的测定和处理 控制的程序制定期量标准，物流控制从制定期量

50、标准开始，所制订的标准要保持先进与合理的水平，随着生产条件的变化，标准要定期和不定期地进行修订制订计划，依据生产计划制订相应的物流计划，并保持生产系统能够正常运转物流信息的收集、传送、处理短期调整，为了保证生产的正常进行，及时调整偏差、保证计划顺利完成长期调整及期有效性的评估第二节生产物流方案实施第六章国际货运管理第一节国际集装箱运输管理第二节班轮货运与代理业务管理第三节租船运输业务管理第四节国际货运中转业务管理第五节国际多式联运及其业务管理一、国际集装箱租箱合同管理一、国际集装箱租箱合同管理长期租赁 即期租赁二、国际集装箱空箱调运管理二、国际集装箱空箱调运管理 集装箱空箱调运的原因管理失误，