超实用知名集团年度人力资源规划方案(模板)课件.ppt

1、2023-4-28 PAGE 1导 读思维图总论总论 岗位岗位 分布分布 薪酬薪酬 福利福利 人力资人力资 源规划源规划 考核考核 激励激励 招聘培训职业生涯发展规划 岗位职岗位职 责说明责说明2023-4-28 PAGE 2人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 不合理有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训招聘发展维一战略目标要求维一战略目标要求企业文化建设企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证2023-4-28 PAGE 3 人力资 源规划 人力资源体系建设导

2、读为什么？岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明部门设置岗位设置分布图2023-4-28 PAGE 4为什么？薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明部门设置 房地产开发价值链分析：房地产开发价值链分析：项目研究-土地获取-材料采购-工程建筑-质量控制-营销推 广-销售-物业管理-售后服务 部门设置遵循原则：部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 2023-4-28 PA

3、GE 5岗位设置 岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则；岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；定 编 原则：工作饱和 部门职能分解部门职能分解初步确定初步确定岗位名称岗位名称岗位合并岗位合并岗位分解岗位分解员工定编员工定编2023-4-28 PAGE 6岗位分布图总经理副总经理人事行政总工程室研究策划财务部营销中心项目办公项目工程预算合同项目采购销售部项目经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特别助理销售策划推广执行技术支持主办会计销售按揭会计出纳审

4、计主管审计人员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机行政主管后勤管理公共关系技术管理2023-4-28 PAGE 7人力资源体系建设导读为什么？岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明岗位名称岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责与工作任务：职职责责一一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：工作协作关系：内部协调关系内部协调关系,外部

5、协调关系外部协调关系任职资格：任职资格：教育水平教育水平,专业专业,培训经历培训经历,经验经验,知识知识,技能技巧技能技巧其他：使用工具其他：使用工具,设备工作环境设备工作环境,工作时间特征工作时间特征,所需记录文档所需记录文档备注：备注：2023-4-28 PAGE 8人力资源体系建设导读为什么？岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明原则、目的原则、目的薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构体系实施体系实施与修正与修正2023-4-28 PAGE 9薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工

6、作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。2023-4-28 PAGE 10薪酬制度设计的原则三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资

7、结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、XX市不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及XX市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据2023-4-28 PAGE 11 薪酬定位：领先策略 基本工资对照表（参考）一档一档二档二档三档三档四档四档高管级职位（高管级职位（A A类）类）70007000550055004800480040004000部门经理级职

8、位部门经理级职位(B B类类)36003600300030002500250021002100主管级职位（主管级职位（C C类）类）20002000180018001500150012001200职员级职位（职员级职位（D D类）类）10001000800800600600500500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、迅速打造品牌美誉度的有效途径迅速打造品牌美誉度的有效途径2023-4-28 PAGE 12未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资基本工资基本工

9、资+其他补贴+基金+保险40%*基本工资加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+其他奖励其他奖励特殊贡献奖特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资+2023-4-28 PAGE 13鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。技术职系职位确定以公司聘任职称为准。XX开发有限公司岗位分类表（参考）开发有限公司岗位分类表（参

10、考）职系职系岗位岗位行政管理职系行政管理职系工程技术职系工程技术职系营销职系营销职系高级职位A类 总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师 部门经理级职位 B类 子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位 C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位 D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司

11、机、总经理秘书 技术员 业务主办 2023-4-28 PAGE 14营销职系的收入要做到使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心一：一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。二：二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职系工作绩效。三：三：财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比例的奖励，进入销售时在提成中扣抵

12、2023-4-28 PAGE 152023-4-28 PAGE 16年终奖的发放一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。二、计算方法为：年终奖基本工资效益系数个人年度综合考核系数员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法确定项目确定项目奖金总额奖金总额

13、核定各部门项目奖金总额根据项目整体预根据项目整体预期利润（保守毛期利润（保守毛利）利）阶段个阶段个人绩效人绩效考核系考核系数数各部门奖各部门奖金金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定核定个人个人奖金奖金个人工资总额个人阶段考核系数 个人工资总额个人阶段考核系数部门奖金总额=各部门奖金总额部门考核系数部门贡献系数部门考核系数部门贡献系数=核定各高管级、部门经理级奖金总额2023-4-28 PAGE 17人力资源体系建设导读为什么？岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核考核 激励激励 岗位职 责说明目的及意义目的及意义原则原则考核范围考核范围方式依据方式依据考核标准考核标准要

14、素权重要素权重考评沟通考评沟通结果运用结果运用2023-4-28 PAGE 18为什么？岗位 分布 薪酬 福利 考核考核 激励激励 岗位职 责说明 人力资 源规划 为什么？岗位 分布 薪酬 福利 考核考核 激励激励 岗位职 责说明考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义招聘招聘个人发展个人发展职责任命职责任命绩效评估绩效评估招聘的类型和人数 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标 依据考核结果发放绩效工资 使直线主管能更好地提供指导员工 使员工能更好的挖掘自身的培训需求 对人力和现有的职责/任 务进行评估 找出有潜力的员工 薪酬薪酬组织设计组织设计2023

15、-4-28 PAGE 19考核体系设计的原则结果导向原结果导向原则则务实实用原务实实用原则则公平合理原公平合理原则则多角考核原多角考核原则则针对性原则针对性原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同2023-4-28 PAGE 20整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制

16、度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议2023-4-28 PAGE 21不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员（不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈）季度：高管级、部门经理级（工作连续性）年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）职务说明书，工作计划考核依据月度、季度月度、季度

17、与年度考核结合与年度考核结合2023-4-28 PAGE 22不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程工作过程中展现的能力能力体现从工作结果工作结果体现从工作过程工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重要基于不同岗位的特点设置指标的权重2023-4-28 PAGE 23总经理总经理董事会董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核2023-4-28 PAGE 24对中高层管理者（总

18、经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相关部门部门自我自我评定评定上级上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要因素：任务绩效、周边绩效、能力权重：60%主要因素：周边绩效权重：20%主要因素：能力、周边绩效、任务绩效权重：20%考核结果应用：考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次2023-4-28 PAGE 25对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同同级同级人员人员被考评被考评人员人员上级上级业

19、务协作考评考评业务领导主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%主要因素：态度（服务态度、合作精神）权重：20%考核结果应用：考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：考核频率：每月一次，年底一次自我自我评估评估主要因素：态度权重：10%2023-4-28 PAGE 26考核结果的确定上级考核分数=考核结果+权重同级考核分数+权重自我评定分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指标权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目

20、标2023-4-28 PAGE 27考核结果作为确定员工绩效工资的依据月（季）月（季）度考核度考核结果结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核年度考核结果结果 主要体现在岗位主要体现在岗位价值和技能上价值和技能上+项目奖销售奖阶段阶段 考核结果考核结果2023-4-28 PAGE 28考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质 基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计

21、划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能力潜力能力潜力2023-4-28 PAGE 29月度考核流程图 1、上个月考核评分2.2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本月考核结束本月考核结束月度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到个人考核系数人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批；1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 2、月度结束，同级评自我评分人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人N 考核申考核申 诉流程诉流程Y 被考核 人接受考核结果送交财务部核发绩效工资对每位员工的

22、考核资料归档管理2023-4-28 PAGE 30申诉流程图提交申诉书人力资源部调查情况是否受理是是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否否是是否否协调解决员工不满考核结果2023-4-28 PAGE 31人力资源体系建设导读为什么？岗位 分布 薪酬 福利 人力资人力资 源规划源规划 考核 激励 招聘招聘培训培训职业生涯职业生涯发展规划发展规划 岗位职 责说明2023-4-28 PAGE 32人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起人力资源人力资源规划规划招聘招聘考核考核培训发展培训发展外部供给内部供给薪酬薪酬晋升晋升激励内部需求2023-4-28 PAGE 33人力资源规划的出发点是

23、制定人力差距补足计划人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划以适应公司战略业务发展所需以适应公司战略业务发展所需分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划通过定岗定编来实现2023-4-28 PAGE 34根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略发展需求开展招聘工作略发展需求开展招聘工作原则原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优”“先内后外”招聘需求招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构

24、有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求招聘形式招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）2023-4-28 PAGE 35内部招聘流程内部招聘流程发布内部招聘信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审批面试甄选小组面试按岗位要求评估必要测试 合格不不进进行行人人事事调调动动否是 同意否是公布人事调动名单办理调动手续否是是2023-4-28 PAGE 36外部招聘流程外部招聘流程发布招聘信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复试按岗位评估办理入职手续、确定试用目标

25、试用期考察办理转正手续不合格者勉强合格者人力资源部初试是否接受决定录用输入外来人才储备库否是否是人力资源部初步筛选不录用体检合格合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者必要测试2023-4-28 PAGE 37培训的原则培训的原则系统性原则系统性原则 主动性原则主动性原则 多样性原则多样性原则 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性 2023-4-28 PAGE 38完整的培训体系应该包括的主要内容完整的培训体系应该包括的主要内容员工知识员工知识培训培训 不断实施

26、本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 员工技能员工技能培训培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 员工态度员工态度培训培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求 2023-4-28 PAGE 39部门负责人受训员工人力资源部主管副总/总经理提出培训需求提出培训需求提出培训需求审批编制培训计划更改？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格审阅审批提出晋级晋职建议月

27、度绩效考核依据之一培训运作流程培训运作流程2023-4-28 PAGE 40针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会2023-4-28 PAGE 41部门负责人员工人力资源部主管副总/经理办公会个人申请部门经理推荐提出建议通知办理相关手续通知通知合格不合格审批根据绩效考核评估建议直接提名继续考察员工晋级晋职流程员工晋级晋职流程2023-4-28 PAGE 42