06项目人力资源管理.ppt

1、第六章 项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理 在项目拥有的所有资源中，人力在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！它资源都要通过人力资源来发挥作用！项目人力资源管理项目人力资源管理n“企企”“人人”=“止止”n“企业唯一真正的资源是人企业唯一真正的资源是人”-彼德彼德.德鲁克德鲁克n项目的全过程缺少不了项目的全过程缺少不了“人人”1、项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理可以定义为根项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项据项目目标，采用科学的方法，对项

2、目组织成员进行合理的选拔、培训、目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。现项目目标的过程。1、项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的特点有：项目人力资源管理的特点有：(1)强调团队建设强调团队建设 因为项目工作是以团队的方式来完成的，因为项目工作是以团队的方式来完成的，所以在项目人力资源管理中，建设一个和所以在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是一项重要的任谐、士气高昂的项目团队是一项重要的任务。人员招聘、培训、考核

3、、激励等工作务。人员招聘、培训、考核、激励等工作都应充分考虑项目团队建设的要求。都应充分考虑项目团队建设的要求。1、项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的特点有：项目人力资源管理的特点有：(2)具有更大的灵活性具有更大的灵活性 由于项目组织是一个临时性组织，由于项目组织是一个临时性组织，在项目开始时成立，在项目结束后解在项目开始时成立，在项目结束后解散。在项目目标实现的过程中，各阶散。在项目目标实现的过程中，各阶段任务变化大，人员变化也大。段任务变化大，人员变化也大。2 2、项目人力资源管理的主要内容、项目人力资源管理的主要内容 （1）组织规划）组织规划 组织规划就是根

4、据项目目标及工作内组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。责的过程。2 2、项目人力资源管理的主要内容、项目人力资源管理的主要内容 （2）项目团队组建）项目团队组建 项目团队组建就是根据项目计划的要求，项目团队组建就是根据项目计划的要求，确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。个项目组织或团队的过程。2 2、项目

5、人力资源管理的主要内容、项目人力资源管理的主要内容 （3）项目团队建设）项目团队建设 项目团队建设就是对项目组织或团队成员进行项目团队建设就是对项目组织或团队成员进行培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。程。2 2、项目人力资源管理的主要内容、项目人力资源管理的主要内容 （4）项目团队管理）项目团队管理 项目团队管理就是对项目组织或团队成员进行项目团队管理就是对项目组织或团队成员进行必要的考核，以管理整体项目团队工作绩效的过程。必要的考核，以管理整体项目

6、团队工作绩效的过程。3 3、项目人力资源管理过程：组织规划、项目人力资源管理过程：组织规划 （1）制定组织规划）制定组织规划 组织规划的主要内容包括：组织规划的主要内容包括：1）组织结构选择）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及报告关系，即建立）确定各单位的分工协作及报告关系，即建立责任分配矩阵责任分配矩阵 3）编制项目的人力资源使用计划）编制项目的人力资源使用计划9.2 人力资源规划人力资源规划见下图（2）人力资源规划）人力资源规划1）2）角色角色分配分配矩阵矩阵（2）人力资源规划）人力资源规划责任分派表（矩阵）承担者项目阶段张 三李 四王 五 钱 六杨 七马 八牛 九明确用户要求 批准

7、审查负责参加参加参加参加明确产品功能 批准负责参加参加参加参加参加产品设计批准审查负责提供资料参加参加参加产品研制审查批准负责参加参加参加参加产品试验批准参加提供资料负责参加参加参加（2）人力资源规划）人力资源规划3）组织结构图）组织结构图-参见项目整体管理中的三种组织结构参见项目整体管理中的三种组织结构（2）人力资源规划）人力资源规划4）人力资源使用计划）人力资源使用计划主要是为项目资源在使用时间主要是为项目资源在使用时间上作出计划上作出计划第一个月第一个月第二个月第二个月第三个月第三个月第四个月第四个月第五个月第五个月系统工程22222产品开发23832产品测试22483工程实施11263

8、（2）人力资源规划）人力资源规划5）资源平衡）资源平衡n资源平衡举例资源平衡举例 项目网络图中标出了活动项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动及其历时，活动A与活动与活动B有有3天时差，活动天时差，活动C与活动与活动B有有2天时差。天时差。假设活动假设活动A有有2个员工，活动个员工，活动B有有4个员工，活动个员工，活动C有有2个员工。个员工。n人员获取人员获取（2）人力资源规划）人力资源规划4、项目团队组建及建设项目团队项目团队例：例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认

9、为一个良好的组织就是项目的成员他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进。他先将项目的任务进行了分解（行了分解（WBSWBS），），然后根据工作要求招聘然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。材料。“你清楚我说的了吗？你清楚我说的了吗？”“是的，是的，我知道我的职责了，我会努力工作的我知道我的职责了，我会努力工作的”这这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进

10、行，情况并没有预想的顺利发随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。一下。项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求项目团队的特征项目团队的特征n共同认可的明确的目标共同认可的明确的目标n合理的分工与协作合理的分工与协作n积极的参与积极的参与n互相信任互相信任n良好的信息沟通良好的信息沟通n高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛n学习是一种经常

11、化的活动学习是一种经常化的活动开始建立开始建立“团队团队”的时机的时机n从项目开始的第一天从项目开始的第一天n从项目计划的制定就鼓励从项目计划的制定就鼓励“团队团队”活动活动新新“团队团队”的建立的建立n利用利用WBSWBS等工具决定需要做什么等工具决定需要做什么n通过前段的结果决定需要什么样的团队通过前段的结果决定需要什么样的团队成员成员n招聘团队成员招聘团队成员n通过团队成员的参与制定项目计划通过团队成员的参与制定项目计划“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求例：例：假设你是一个假设你是一个软件开发项目经理，软件开发项目经理，你希望你的项目组你希望你的项目组成员能形成一个真成员能形成一个

12、真正意义上的团队，正意义上的团队，那么你在招聘项目那么你在招聘项目组成员时有什么要组成员时有什么要求？求？“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求n候选人具备项目工作所需要的技能候选人具备项目工作所需要的技能n候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人的需要可以通过参与项目而实现n候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应具有与原有员工相融的个性n候选人应不反对项目工作的各种约束候选人应不反对项目工作的各种约束建设团队的工具与方法建设团队的工具与方法n团队建设活动团队建设活动n一般管理技术一般管理技术n绩效考评与奖励系统绩效考评与奖励系统n人员配置人员配置n培训培训项目团队的发展阶段项目团队的发展

13、阶段任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。形成形成阶段阶段磨合磨合阶段阶段规范规范阶段阶段成效成效阶段阶段解散解散阶段阶段项目团队的发阶段示意图项目团队的发阶段示意图（一）形成阶段（一）形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫激动、希望、怀

14、疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。标和任务，为每人确定职责和角色。项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段 （二）磨合阶段（二）磨合阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制紧张、挫折、不满、对立和抵制。项。项目

15、经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。素。项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段 （三）规范阶段（三）规范阶段 项目团队的矛盾降低，此时项目团队成员的情绪特点：项目团队的矛盾降低，此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的

16、建议和参与，应使整个团队和每个团队成员项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。的行为都能为实现项目目标服务。项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段（四）成效阶段（四）成效阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。自我激励的模式开展管理。项目团队的发展阶段项目团队的

17、发展阶段 （五）解散阶段（五）解散阶段 在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队面对离别，就会感到面对离别，就会感到失落失落。项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段团队精神与团队绩效的关系团队精神与团队绩效的关系团队精神团队精神团队绩效团队绩效形成阶段形成阶段磨合阶段磨合阶段规范阶段规范阶段成效阶段成效阶段项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段“团队团队”发展不同阶段需要的领导风发展不同阶段需要的领导风格格例：例：刘光是一个项目经理，他刘光是一个项目经

18、理，他着意于建立项目团队，他认为着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先

19、生应更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？该采用什么类型的领导风格？“团队团队”发展不同阶段需要的领导发展不同阶段需要的领导风格风格n形成阶段形成阶段(Forming)-指导指导型的领导风格型的领导风格 (Directive style)n磨合阶段磨合阶段(Storming)-影响影响型的领导风格型的领导风格(Selling or Influence style)n规范阶段规范阶段(Norming)-参与参与型的领导风格型的领导风格(Participative style)n成效阶段成效阶段(Performing)-授权型领导风格授权型领导风格(Delegative style)

20、怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身成员全身心投入于项目心投入于项目“团队团队”？n成员交流经常化，使他们感觉团队的存在成员交流经常化，使他们感觉团队的存在n确保参与团队可以实现成员需要确保参与团队可以实现成员需要n使每个成员知道项目的重要性，每个成员使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为不希望成为“失败者失败者”n所有成员共享团队目标，所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一一只老鼠坏一锅汤锅汤”n使团队中的竞争减低到最小，团队成员只使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争与其他团队的成员竞争人力资源的特征人力资源的特征n有自身需求有自身需求n主观能动性主观能动性n不

21、可储存性不可储存性n终身可开发性终身可开发性n耗费其他资源耗费其他资源n社会环境约束社会环境约束激励理论激励理论人有什么样的需求？人有什么样的需求？例：例：杨森这几天一直很焦虑，杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新调动上他还能相处什么新“招招术术”？他想问员工？他想问员工“你

22、们真正你们真正想要什么？想要什么？”。你能为他出些。你能为他出些“点子点子”吗？吗？人有什么样的需求？人有什么样的需求？n马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论n赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论n佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论n亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工

23、树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论1 生理的需要生理的需要 2 安全的需要安全的需要 3 社交的需要社交的需要4 尊重的需要尊重的需要 5 自我实现的需要自我实现的需要 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经邱晨是一家软件企业经理，他深知理，他深知“民以食为民以食为天天”的道理，不断提高的道理，不断提高员工待遇，如工作环境员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利质量改善、

24、工资、福利水平提高，等等。但是水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这他预期的满意水平。这是为什么？是为什么？赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n保健因素是指那些与人们的不满情绪有保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素关的因素，如企业政策，工资水平，工，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等作环境，劳动保护，人际关系等n激励因素是指那些与人们的满意情绪有激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素关的因素，如工作表现机会，工作带来，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的

25、奖励，未来发展的期望，职绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感务上的责任感麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他恼，因为领导说他“权利欲望权利欲望”太太大，让他踏踏实实工作，否则就解大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想雇他。他觉得我想“当官当官”又不是又不是“不好好工作不好好工作”，难道按领导的说，难道按领导的说法法“当官的都不是好员工当官的都不是好员工”吗？吗？麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论n权利的需要权利的需要n社交的需要社交的需要n成就的需要成就的需要佛罗姆的期望理论佛罗姆的

26、期望理论A企业因一客户拖欠货企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领多种方法也没催回。领导认为导认为“重奖之下必有重奖之下必有勇夫勇夫”，因此设重奖奖，因此设重奖奖励能催回货款的人，但励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论人们在工作中的积人们在工作中的积极性或努力程度（极性或努力程度（激发）力量激发）力量M是效是效价价V和期望值和期望值E的乘的乘积积 M=VE亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论n要使组织成员保持较高的工作热情要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组，必须使工作报酬公平

27、合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的织的成员感到组织的分配是公正的。需要的特点有哪些？需要的特点有哪些？n多样性多样性n层次性层次性n潜在性潜在性n可变性可变性6 6、项目团队管理、项目团队管理项目团队冲突管理项目团队冲突管理（1 1）冲突管理概述）冲突管理概述 冲突就是项目中各因素在整合过程中出现冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。项目团队冲突管理项目

28、团队冲突管理（1 1）冲突管理概述）冲突管理概述第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？突？第二、为什么会产生冲突？第二、为什么会产生冲突？第三、我们该如何处理冲突？第三、我们该如何处理冲突？第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？产生的冲突？项目团队冲突管理项目团队冲突管理在项目管理中最常见的冲突类型：在项目管理中最常见的冲突类型：人力资源、设备、基本建设费用、人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性管理程序、

29、时间规划、责任、个性冲突。冲突。项目团队冲突管理项目团队冲突管理（2 2）冲突解决方式）冲突解决方式 1 1）协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会）协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。晤，尽力解决争端。2 2）妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。）妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。3 3）缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的）缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面。4 4）强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一）强

30、制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。方。5 5）规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生及其引发的冲突还会接连不断地产生 主要的冲突源和减低其不利影响的建议项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需

31、求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断对工作进行监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别出需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。及早促成对最终设计的统一认识。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度在项目生命周期对进度进行严密的监控。考虑为容易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制

32、定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。尽力使“高度紧张”的氛围得到缓解。（2)2)项目团队绩效考核项目团队绩效考核 1 1）项目团队的绩效考评内容）项目团队的绩效考评内容 -个人工作表现的考评个人工作表现的考评 -对团队工作的考评对团队工作的考评 -贡献的考评贡献的考评 2 2）项目团队绩效考核方法）项目团队绩效考核方法 业绩考评表。业绩考评表。一种被广泛采用的考核方法，它根据所限一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。采用这种方法，定的因素来对员工进行考核。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断和记录，通常等在一个等级表上对业绩的判断和记录，通常等

33、级被分为级被分为5 57 7等，常常采用诸如优秀、一般或等，常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级后，较差这些形容词来定义。当给出了全部等级后，这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。业这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。迅速。（2)2)项目团队绩效考核项目团队绩效考核 2 2）项目团队绩效考核方法）项目团队绩效考核方法 目标管理。目标管理。目标管理法是一种潜在有效的考评员目标管理法是一种潜在有效的考评员工业绩的方法。员工同项目经理一起建工业绩的方法。员工同项目经理一起建立目标，通过

34、参与目标建立使得员工成立目标，通过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部分，目标的所有权增为管理过程的一部分，目标的所有权增加员工得到满足的可能性，并且有助于加员工得到满足的可能性，并且有助于实现项目目标。实现项目目标。（2)2)项目团队绩效考核项目团队绩效考核 2 2）项目团队绩效考核方法）项目团队绩效考核方法 3 3、360360评价法评价法 在团队中实施全方位、全过程的评价，在团队中实施全方位、全过程的评价，调动团队所有成员以及各个方面共同参调动团队所有成员以及各个方面共同参与，但在考核之前需要成员充分了解规与，但在考核之前需要成员充分了解规范和流程。范和流程。（2)2)项目团队绩效考核

35、项目团队绩效考核 3 3）项目团队的激励措施）项目团队的激励措施 激励是对员工需求的满足，员工的需激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以奖励的途径也是求是多种多样的，所以奖励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。励、能力激励、环境激励和物质激励。（2)2)项目团队绩效考核项目团队绩效考核 3 3）项目团队的激励措施）项目团队的激励措施 激励政策有更大的风险性，如果它不激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，遵循一定的激励政策时，一定要谨慎，遵循一定的激励原则：激励要因人而异；奖惩适度；公原则：激励要因人而异；奖惩适度；公平性；奖励正确的事情；激励来自于内平性；奖励正确的事情；激励来自于内因；制定有效的激励政策。因；制定有效的激励政策。（2)2)项目团队绩效考核项目团队绩效考核