如何有效制定年度培训计划经典课件讲义.ppt

1、有效制定年度培有效制定年度培训计训计划划你是否这样的疑惑？你是否这样的疑惑？n培训管理工作从计划开始，如何让计划更贴近公司经营目标、更具操作性呢？n培训计划难，在于对培训需求挖掘不深，缺少工具进行准确的培训需求分析。n培训执行难，在于培训运行机制存在问题，约束和激励机制发挥作用不够。n培训评估难，在于需求不准，不能准确描述培训预期，无法衡量行为改变及绩效改进。n效果转化难，在于培训后续转化工作不到位，不能把知识转化为技能，技能不能形成绩效。目目 录录 第三章：培训第三步第三章：培训第三步制定培训计划制定培训计划第一章：培训的起点第一章：培训的起点培训需求分析培训需求分析第二章：培训的第二章：培

2、训的“技术技术”含量所在含量所在课程体系设计课程体系设计 第一章第一章培训的起点培训的起点培训需求分析培训需求分析一、培训的起点一、培训的起点培训需求分析培训需求分析培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。一般应从以下几个方面人手一般应从以下几个方面人手：1、组织分析 2、工作分

3、析 3、工作者分析 一、培训需求分析一、培训需求分析1 1、组织分析、组织分析企业现状盘点企业现状盘点员工绩效考核结果分析 职位胜任力分析 战略目标与内外培训资源分析一、培训需求分析一、培训需求分析从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析：将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。、员工绩效考核结果分析一、培训需求分析一、培训需求分析方法一方法一与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。方法二方法二通过员工满意度问卷调查。方法三方法三对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。一、培训需求分析一、培

4、训需求分析第一、是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心：第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？（准入标准和优秀标准）、职位胜任力分析p方法一方法一，准入标准。p方法二，方法二，优秀标准。p方法三，方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。一、培训需求分析一、培训需求分析绩效管理体系岗位职能体系胜任能力体系长期效益短期效益长期效率短期效率顾客顾客需求需求创新力执行力整合力规范力职能职能需求需求顾客系统传输系统人力资源财务资源目标目标

5、需求需求市场市场研发研发生产生产销售销售绩效导航系统 职位定位系统员工才能评价系统（KCI能力指标）（KTI任务指标）（KPI 绩效指标）什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！关键键绩效指标关键任务指标关键能力指标关键键绩效指标关键任务指标关键能力指标一、培训需求分析一、培训需求分析岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系WantShouldIsn 人力资源盘点n 管理系统诊断n 方案设计与实施n HRM优化措施n 战略目标n 事业计划量差一、培训需求分析一、培训需求分析选人用人育人留人岗位任职资格标准员工优势能力识别建

6、立人才标准建立人才标准建立人才梯队建立人才梯队量差距量差距一、培训需求分析一、培训需求分析对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：第一，组织的现状是什么？第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？第四，这些资源会产生什么样的培训效果？、战略目标与内外培训资源分析一、培训需求分析一、培训需求分析培训需求分析的过程培训需求分析的过程战略分析战略分析年度发展规划年度发展规划HRHR系统分析系统分析建立培训体系建立培训体系重大事件分析重大事件分析确定事件影响确定事件影响职位

7、分析职位分析明确工作职责明确工作职责现存问题分析现存问题分析找出问题原因找出问题原因业绩分析业绩分析绩效结果反馈绩效结果反馈职业发展前瞻性需求职业发展前瞻性需求突出重点培养突出重点培养培训培训需求需求调研调研确认培确认培训训需求需求建立培建立培训目标训目标一、培训需求分析一、培训需求分析有效的培训需求有效的培训需求培训需求成果培训需求成果1 1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果培训需求成果2 2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果培训的成果3 3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些一、培训需求

8、分析一、培训需求分析有效的培训需求有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析一、培训需求分析一、培训需求分析培训需求分析培训需求分析人员人员分析分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和

9、态度分析分析组织组织分析分析决定组织中哪里需要培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例一、培训需求分析一、培训需求分析任务分析任务分析判断培训的内容判断培训的内容选择分析的工作岗位选择分析的工作岗位罗列工作岗位需要执行的任务清单罗列工作岗位需要执行的任务清单确保任务清单的可靠性和有效性确保任务清单的可靠性和有效性明确胜任一项任务所需要的知识、技能以及采用观察法、问卷调查法明确胜任一项任务所需要的知识、技能以及采用观察法、问卷调查法可以借鉴职务说明书可以借鉴职务说明书一、培

10、训需求分析一、培训需求分析培训需求分析双轨模型培训需求分析双轨模型 一、培训需求分析一、培训需求分析1 1、原始需求回顾、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2 2、确定调查的目标、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3 3、确定调查的核心内容、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4 4、选择调查方法、选择调查方法/调查问卷设计调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5 5、制定调查计划、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6 6、调查实施、调查实施7 7、

11、撰写、撰写培训需求调查报告培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明培训需求分析的流程培训需求分析的流程一、培训需求分析一、培训需求分析培训需求调查与分析培训需求调查与分析需求调需求调查分类查分类调查目的调查目的调查对象调查对象方法方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需年度需求调查求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需项目需求调查求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中课程中需求调查需求调查了解学员主要

12、差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流一、培训需求分析一、培训需求分析第二章第二章培训的培训的“技术技术”含量所在含量所在课程体系设计课程体系设计 二、培训的二、培训的“技术技术”含量所在含量所在 课程体系设计课程体系设计 课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。二、课程体系设计二、课程体系设计p课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理 p内部课程：p中高级培训员工培训 新员工培训p素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训p外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内

13、部课程的补充，起到催化剂作用。1.1.课程体系需要课程体系需要“技术技术”性地开发与管理性地开发与管理 二、课程体系设计二、课程体系设计培训课程开发的动机行为模型培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型培训课程开发层次模型 课程开发模型课程开发模型二、课程体系设计二、课程体系设计培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发

14、依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训)。二、课程体系设计二、课程体系设计种种 类类培训对象或简要内容职前培训职前培训新员工培训和新招人员培训专 业 技 能专 业 技 能培训培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训管 理 能 力管 理 能 力培训培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训自我培训强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系常用企业培训课程体系二、课程体系设计二、课程体系设计培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系

15、列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能二、课程体系设计二、课程体系设计不同对象的技能提升不同对象的技能提升判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基层管理者基层管理者二、课程体系设计二、课程体系设计p课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。接受的程度。p课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等

16、形式强化培课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。训效果。举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业化执行激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。二、课程体系设计二、课程体系设计机构与讲师筛选和内部培训师培养机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面

17、谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTTTTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库二、课程体系设计二、课程体系设计 素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。职业基本技能（计算机操作、行业英语、沟通技巧、时间管理等）职业基本素质（职业化、职业道德、自我发展管理、人际关系管理等）竞争能力发展（职业定位及生涯规划、系统思维、创新、有效管理者习惯、领导力发展等）2.2.课程开发的分层分类课程开发的分层分类 二、课程体系设计二、课程体系设计公司发展史公司概况公司企业文化公司行为规范、规章制度 理念层培

18、训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。二、课程体系设计二、课程体系设计业务层培训:业务培训 行业背景/知识公司产品/服务的知识业务操作规范与流程专业岗位知识与技能（研发、人力资源、财务管理、采购、质量、信息等）。二、课程体系设计二、课程体系设计管理层培训:提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。p管理自己（目标管理、绩效管理、有效辅导/指导等）p管理他人和团队（文化与行为管理、高绩效团队建设与管理、学习型组织建设等）。p管理企业业务（ERP、客户关系管理、供应链管理、人力资源管理、信息化平台等）。p综合管理知识与技

19、能（计划、问题处理、危机管理、项目管理、变革管理、战略管理、沟通技能、时间管理等）二、课程体系设计二、课程体系设计举例：一体化实施步骤举例：一体化实施步骤培训如何服务于绩效发展：培训如何服务于绩效发展：绩效分析绩效分析 组织绩效组织绩效 绩效计划绩效计划/目标目标 培训优先与重点变化培训知识技能态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做个体绩效辅导培训二、课程体系设计二、课程体系设计第三章第三章培训第三步培训第三步制定培训计划制定培训计划采用开放式、参与式讨论方式。采用开放式、参与式讨论方式。三三.培训第三步培训第三步制定培训计划制定培训计划三、制定培训计划三、制定培训计划年度培训规

20、划的制定要素年度培训规划的制定要素p公司当年发展经营策略p培训目标与行动计划p当年主要培训方式p课程开发计划、讲师培养计划p企业文化培训、业务培训重点p职能类别培训、经理人员管理培训p员工基本技能培训、个性化培训重点p年度培训经费状况、培训经费构成表p计划培训人员比例p计划人均培训时间三、制定培训计划三、制定培训计划年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划u背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析u培训目标设定u培训课程安排u行动计划u预期效果与评价方法u预算附录三、制定培训计划三、制定培训计划案例案例1 1、年度培训预算、年度培训预算员工员工工资比例工资比例营业收入营业收入比例比例利润比例利

21、润比例总额预算法总额预算法零基预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一般国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的占上一年总销售额的1%-3%1%-3%，最高，最高的达的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国的许多，而我国的许多企业都低于企业都低于0.5%0.5%，甚至不少企业在，甚至不少企业在0.1%0.1%以下。以下。预算的使用：预算的使用：内部讲师（经理）内部讲师（经理）外派培训外派培训 行政费用支出行政费用支出 培训的优先顺序培训的优先顺序三、制定培训计划三、制定培训计划2 2、培训过程控制、培训过程控制 (培训集中管理培训集中管理)3 3、培训信息管理、培训信息管理 (1

22、)(1)知识信息管理知识信息管理企业内高绩效经营管理（或技术）经验/知识的提炼和总结并形成文字；外部培训资料如购买的培训影像资料的收集；培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资料等）；将培训语言形成文字。(2)(2)信息分类查询信息分类查询 对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询。三、制定培训计划三、制定培训计划培训平台有效运转培训平台有效运转通过有效培训管理通过有效培训管理培训管理体系培训管理体系培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定

23、培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理三、制定培训计划三、制定培训计划1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况的发生。2.单独使用这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要的个人坠落防护系统。3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞

24、到地面造成伤害。4.一一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。5.老老虎虎型给型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。6.孔雀型先聊轻松的

25、话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。