如何发现问题分析问题解决问题x课件.ppt

1、 讲师：讲师：黄彩庭黄彩庭 凡事均有可改善的空间凡事均有可改善的空间 每人均有改善的能力每人均有改善的能力 改善企业的体质，帮助企业发展改善企业的体质，帮助企业发展 尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所场所 发挥人的能力，引发出无限的潜能发挥人的能力，引发出无限的潜能 提升发现问题的意识提升发现问题的意识 自动自发自动自发 自我启发自我启发 全员参加全员参加 全员发言全员发言 相互启发相互启发以改善自己的工作现场，为着眼点以改善自己的工作现场，为着眼点(1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识提高现场品质意识、问题意识和改善意识(2)提高现场士气，培养团

2、队精神提高现场士气，培养团队精神(3)建立良好的人际关系建立良好的人际关系(4)从工作中发掘乐趣、意义从工作中发掘乐趣、意义(5)达到符合人性需要的自主管理达到符合人性需要的自主管理(6)发挥智能、启发脑力资源发挥智能、启发脑力资源(7)透过科学性的活动可开阔视野透过科学性的活动可开阔视野(8)品质保证彻底执行品质保证彻底执行改善主题选定改善主题选定事实了解事实了解重要要因掌握重要要因掌握要因分析要因分析改善对策研拟改善对策研拟对策检讨对策检讨日常管理日常管理标准修订标准修订发表成果发表成果成果比较资料整理成果比较资料整理对策效果确认对策效果确认对策试行对策试行(资料建文件资料建文件)(新主题

3、新主题)(对策提案对策提案)日常工作的处理过程中，应有现象与实日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡际现象间，所产生的偏差或失衡 苦恼的事情、难做的事情即为问题苦恼的事情、难做的事情即为问题 工作难做、工作很辛苦吃力工作难做、工作很辛苦吃力 不良多、整修多不良多、整修多 出现很多客诉、为对策穷忙出现很多客诉、为对策穷忙 浪费多，效率低浪费多，效率低 缺勤与迟到多缺勤与迟到多 灾害与事故多灾害与事故多透过比较而产生的差距透过比较而产生的差距-就是问题就是问题问题的定义问题的定义 不想找问题不想找问题 未发觉问题未发觉问题 即使发觉问题也不打算改善即使发觉问题也不打算改善

4、发生了什么事？发生了什么事？你的意思是什么？你的意思是什么？我们该从那里做起？我们该从那里做起？为什么发生？为什么发生？实际上发生了什么？实际上发生了什么？原因是什么？原因是什么？我们百分之百确定？我们百分之百确定？我们应采取何种行动？我们应采取何种行动？目标是什么？目标是什么？有何风险？有何风险？有可能延伸其它问题？有可能延伸其它问题？我们有何措施可预防问题我们有何措施可预防问题发生？发生？如果发生会有何损坏？如果发生会有何损坏？人员人员(Man)对问题的描述对问题的描述 他造成了你什么困扰他造成了你什么困扰 定义了他的计算方式了吗定义了他的计算方式了吗 他应该的水平基准在哪里他应该的水平基

5、准在哪里,是多少是多少 你想让他改善到何种程度你想让他改善到何种程度 有什么客观环境的限制有什么客观环境的限制改善前先问一问改善前先问一问自己下列问题自己下列问题,你你能回答他吗能回答他吗問問 題題現現 象象問問 題題真真 因因問題分析手法問題分析手法现象表示一现象表示一种结果种结果,一种一种问题发生后问题发生后的呈现的呈现把结果当问题，把结果当问题，不要把原因当不要把原因当问题问题看得到的看得到的,可感觉可感觉 ,可测量可测量问题问题紧急处理紧急处理真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy現象我的部门人员老是沟通不良我的部门人员老是沟通不良,造成管理上许造成管理上许多困扰多困扰我们

6、部门向心力不够我们部门向心力不够,产能老是提升不上去产能老是提升不上去我们部门工作上士气不佳我们部门工作上士气不佳我们部门报废情况较严重我们部门报废情况较严重我们部门品质检查老是不到位我们部门品质检查老是不到位列出工作上问题点列出工作上问题点日常工作经常发生的问题日常工作经常发生的问题下工程或顾客经常抱怨的问题下工程或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题上级经常要求的问题 举例举例品质品质Q：XX产品不良率高产品不良率高效率效率D：XX产品产量低产品产量低成本成本C：XX工程损耗成本高工程损耗成本高士气士气M：XX班出席率低班出席率低安全安全S：XX设备伤害件数高设备伤害件数高 列出工作上常发

7、生错误的项目列出工作上常发生错误的项目 以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题 以目的分类问题解决型课题达成型过去现在未来原因取向目标取向发生型问题(己发生的问题)探索型问题(欲想更好的问题)设定型问题(今后何去何从的问题)脱线问题未达问题)改善问题强化问题)开发问题回避问题)问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用标准费用标准费用目标魅力品质当然品质将来问题现状问题问题解决型1.魅力品质2.预测防止3.突破现状4.新规业务5.问题解决型标准费用标准费用目标浪费问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用主题选定及团队形成执行及验证暂时防堵措施定义及验证真因描述问题及现状把握恭贺团队及未来方向执行永

8、久对策及效果确认预防再发及标准化问题分析与解决步骤是否为真因选定及验证永久对策列出可能解决方案PDCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团队形成D2：描述问题及现状把握D3：执行及验证暂时防堵措施D7：预防再发及标准化D4：定义及验证真因D8：恭贺团队及未来方向D5：列出、选定D6：执行永久对策及效果确认及验证永久对策 1.课题达成型QC Story:着重 PDCA 2.问题解决型QC Story:着重 CA-PDCA 3.8D 及异常一览表:着重在于预防再发PLANDOCHECKACTION7.效果的维持效果的维持8.反省及今后的计划反省及今后的计划4.对策的拟定对策的拟定5.对策

9、的实施对策的实施6.效果的确认效果的确认1.题目的选定题目的选定2.现况的把握现况的把握3.要因的解析要因的解析异常异常问题解决型问题解决型QC STORYQC STORY与与PDCAPDCA的关系的关系PLANDOCHECKACTION7.效果的维持效果的维持8.反省及今后的计划反省及今后的计划3.方策的拟定方策的拟定6.效果的确认效果的确认1.题目的选定题目的选定2.课题的明确化与目标的设定课题的明确化与目标的设定5.最适策的实施最适策的实施4.最适策的追究最适策的追究结构改善结构改善型型QC STORYQC STORY与与PDCAPDCA的关系的关系原因原因原因原因原因原因 以原因与结果

10、（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。记住记住-要分清楚内因及外因要分清楚内因及外因 确定问题特性（加上为何）为何污点多主 干 列出（4M+1E）大要因为何污点多材 料机 器人 员其 他环 境方 法 脑力激荡法分析中、小要因为何污点多材 料机 器人 员其 他环 境方 法中要因小要因 现场发生问题时探讨原因的方法 现场在职教育训练 现场操作标准订定的参考 现场全员参与讨论与共识 表现现场技术水准的一种方法人员材料方法设备其它疲劳睡眠不足体力责任心不强作业态度粗心新员工不敬业技能混料未分类摆放

11、来料标识错相似物料放在一起货架太少堆放太高老机种到新楼层新机种导入培训不够未按规范操作7-1人员材料方法环境其它责任心不够不熟悉新员工情绪不佳疲劳体力来料标识错混料不同料混放自己看板多光线不良噪音大未合理安排人员未按规范做7-2人员人员方法方法设备设备材料材料其它其它新员工新员工培训培训不力不力粗心粗心聊天聊天无责任心无责任心原人员原人员请假请假培训培训不力不力未按未按规范规范操作操作培训培训无人无人指导指导库位库位安排安排不当不当来料来料料号料号错错混料混料料号料号不清不清无堆高车无堆高车货架货架太少太少太高太高噪音噪音光线光线料牌脏料牌脏7-3人员人员材料材料方法方法设备设备其它其它Pc新

12、手新手Key in错误错误BOM错错新旧料替换新旧料替换新机种新机种手写工单手写工单未按正常未按正常规范操作规范操作系统系统错误错误计算机计算机运行不良运行不良光线光线噪音噪音中美时差中美时差7-4脑力激荡术(brainstorming)是指一群人或一个人运用脑力，做创造性思考(creative thinking)，在短暂的时间内，对某项问题的解决，提出大量构想的技巧。脑力激荡术是由美国脑力激荡术是由美国奥斯朋奥斯朋(Osborn)Osborn)博士博士在在19381938年首先发年首先发明应用，其实施的方式有集体思考与个别思考两种。集体明应用，其实施的方式有集体思考与个别思考两种。集体思考式

13、的脑力激荡术，形式上与一般会议相似，一组人运思考式的脑力激荡术，形式上与一般会议相似，一组人运用开会方式，由一位主席主椅，两位秘书将所有提的构想用开会方式，由一位主席主椅，两位秘书将所有提的构想书写呈现在会议人员面前，以期激荡出创造性问题解决方书写呈现在会议人员面前，以期激荡出创造性问题解决方案，一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式。案，一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式。BrainstormingBrainstorming最先的涵意是最先的涵意是:精神病患者的头脑精神病患者的头脑错乱状态错乱状态，如众所知，精神病患者最大的特征，在言语，如众所知，精神病患者最大的特征，在言语与肢体行为随

14、心所欲表现，而无视于他人的存在，此固然与肢体行为随心所欲表现，而无视于他人的存在，此固然不合乎社会行为礼节的规范，不合乎社会行为礼节的规范，脑力激荡术可资运用的问题范圜非常广，大至政治和社会问题的解决，尖端科技的创新，小至家庭或个人琐碎事疑难的排除，物品改良均可使用脑力激荡术策略。事实上，不少的研究显示脑力激荡术训练可以增进创造思考能力 脑力激荡术的策略是基于延迟判断延迟判断与量中求质量中求质二项原理，这二项原理在产生创意构想的功效，恼力激荡术的四项规则即由两项原理演变而来，四项规则为（四项规则是脑力激荡术的主体，每位与会人员必须严格遵守，尤其是禁止批评一项，在开始做脑力激荡术会议时，或许是习

15、惯使然，与会人员很容易触犯此规则，然而刚燃起的火苗即碰到浇冷水，火势将难以旺盛。事实上，很多看似幼稚的构想，却引发出成功商品化的产品，有一家食品公司，以蛋糕的改良为题进行脑力激荡术会议，有人提出连碗一起吃掉，多滑稽的构想，然而此构想却用以成功的开发出蛋卷冰淇淋新产品。小组成员聚在一起，有纸笔、有白板、大海报纸。圈长先清楚陈述问题，让每位成员了解。特定的时间，每人提出任何想到的想法或方案，简明记下，供后续讨论分析。讨论在限定时间内，所提的想法或方案，要让成员了解。先将可行的方案予记录，供进一步评估，而将重复、行不通的想法保留备用。摒弃批评主义-反对或批判留到以后再谈，目前主要在产生观念。欢迎发挥

16、奇特意见-不要顾虑传统。观念越多越好-观念越多，成功的胜算愈大。观念的组合与联想-利用一个灵感激发另外的灵感，把别人的观念修正组合成更好的意见。限时完成-讨论的每一个问题最好在5-20分钟完成。有一组金融业界干部，以如何让银行营业厅更吸引人为题，进行脑力激荡术，个人在短短五分钟内，提出以下二十二个初步构想:1.1.树立独特的招牌树立独特的招牌2.2.服装整齐服装整齐(制服制服)3.3.设置客户交谊厅设置客户交谊厅4.4.灯光照明舒适灯光照明舒适5.5.举办微笑小姐选拔举办微笑小姐选拔6.6.定供书报杂志定供书报杂志7.7.播放服务项目播放服务项目8.8.门的布置让客人觉得进门的布置让客人觉得进

17、 门很舒适门很舒适9.9.推行礼貌运动推行礼貌运动10.10.提供提供Coffee&TeaCoffee&Tea11.11.增加绿色植物增加绿色植物12.12.专人接待服务专人接待服务13.13.广告看板艺术化广告看板艺术化14.14.美丽设计柜员服装美丽设计柜员服装15.15.音响设备音响设备16.16.设置雅座有家的感觉设置雅座有家的感觉17.17.设大厅女郎设大厅女郎18.18.绿化的角落和桌面绿化的角落和桌面19.19.墙壁、地板沟洁墙壁、地板沟洁20.20.每位客人进来即递上每位客人进来即递上 一杯茶一杯茶21.21.柜台高低柜台高低:顾客和柜员顾客和柜员 同等高度同等高度22.22.

18、营业厅装潢颜色柔和营业厅装潢颜色柔和 构想评估阶段的目的存于使构想产生阶段所产生的构想，能越来越清楚，越具体的在问题解决的目标进行。要使构想趋近实际解决方案的途径有很多，下列即为KJ法之应用，如此，在如何让银行营业厅更吸引人的主题上，划出了清楚的轮廓，依此轮廓再规划可实施具体的方法。1.树立独特的招牌19.墙壁、地板清洁22.营业厅装潢频色柔和13.广告看板艺术化11.增加绿色植物8.门的怖置让客人觉得进门很舒适18.绿化的角落和桌面4.灯火照明舒迈6.提供书报杂志15.音响设备16.设置雅座有家的感觉22.柜台高低:顾客和柜员同等高度3.设置宫户交谊厅20.每位客人进来即递上一杯茶10.提供

19、Coffee&Tea17.设大厅女郎7播放服务顶目2.服装整齐(制服)9推行礼貌运动14.美丽设计柜员服装5.举办微笑小姐选拔 ，脑力激荡术会议是否成功，全赖主席的操纵与引导，主席除应具备一般会议主持能力外，对于所要解决的问题，要深加研究，届时，提供与会人员，以发动与会人员的思想列车。除了适时提供思考方向外，并应能运用各种创造思考的技巧，以启发兴会人员的思考源流。此外，主席须能适时制造嬉笑的声音，以造轻松的气氛。Key NotesStudy andControlSPCToolsControlPlanCIAPQPQFDBusinessPlanGoal脑力激荡FTA知识管理信息系统平台 8-D:E

20、ight-Disciplines of Problem Solvin （8-D 问题解决手法）FMEA:Failure Modes&Effects Analysis （失效模式分析）APQP:Adrvance Product Quality Planning （先期产品品质计划）DOE:Design of Experiments（实验设计法）EI&PM:Employee Involvement&Participative Management（全员参与管理）FTA:Fault Tree Analysis（失效树分析)CI:Continuous Improvement(持续改善）QCC:Qual

21、ity Control Circles（品管圈）QFD:Quality Function Deployment （品质功能展开）SPC:Statistical Process Control （统计过程控制）、查检表、柏拉图、直方图、查检表、柏拉图、直方图、层别法、散布法、管制图层别法、散布法、管制图新品管七大手法新品管七大手法 :关连图、关连图、KJKJ图、系统图、矩阵图、系统图、矩阵图、矩阵数据解析法、图、矩阵数据解析法、PDCAPDCA法、箭线图法、箭线图找出问题点找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系柏拉图散布图直方图ABC12345查检图管制图特性要因图DE*层别有相关

22、有时间的变化*效果的确认效果的维持ABCDEABC这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan 1:浑沌事项的整理及问题的设定浑沌事项的整理及问题的设定过去的QC手法Plan 2:手段展开手段展开Plan 3:手段以时序列的手段以时序列的配列实行计划作成统计的方法实验计划法鱼骨图QC七大手法柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图多变量解析法用于重大事故的预测在有很多数量性数据时,而数量很浑沌时作为整理用可以在Plan或是Do的阶段使用Do 8D 是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法 比改善行动报告(Corrective Action Report)

23、更加地严谨对对 策策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效现现 象象问问 题题原原 因因请假人数太多成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0 1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s 太大)（向下沉沦）2.结构性问题(Xbar 太低)（向上提升）3)如何发掘问题?把问题视作一座冰山(使用工具:5 Why,亲和图法,关连图法.)0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.

24、852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去現象 丰田生产方式:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why,6 Wh

25、y,7 Why?最后要加 1H,How to fix it.问问1:为什么机器停了为什么机器停了?答答1:因为机器超载因为机器超载,保保险丝烧断了险丝烧断了 问问1:为什么机器停了为什么机器停了?问问2:为什么机器会超为什么机器会超载载?答答1:因为机器超载因为机器超载,保保险丝烧断了险丝烧断了 答答2:因为轴承的润滑因为轴承的润滑不足不足现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去現象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失

26、灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?認 識 問 題 B e c o me A w a re o f P ro b le m D 1 成 立 團 隊 U se T e a m A p p ro a c h D 2 描 述 問 題 D e sc rib e P ro b le m D 3 執行並驗證 暫時 的遏止行 動（IC A）Imp le me n t a n d v e rify In te-e rim（C o n ta in me n t）A c tio n s D 4 界定並驗證問 題之真正 肇因 D e fin e a n d V e rify R o o t C a u se s D 6

27、 執行永久對策(P C A)Imp le me n t P e rme n a n t C o rre c tiv e A c tio n s D 5 驗證改正行動 V e rify C o rre c tiv e A c tio n s D 7 防止問題再發 P re v e n t R e c u rre n c e D 2 恭 賀 團 隊 C o n g ra tu la te Y o u r T e a m 原因不明 之問題 才 是真正原 因。成立小團 隊，藉用 對於產品 及製程之專才，授予職 權及時間 以進行系統化 之問題 解 決工作。依問題標 的事/物，何處發現，何時發生，多少及多

28、大等(5 W2 H)正確描述 問題。在找出問 題真因 前，授權執行 有效之應急 措施，並 加以驗證，以保護顧客 不受損 失。以系統化方法界定出最可能之原因，並加 以驗證，確定該原 因為真正肇因。界定出消 除真正 肇 因之改正 行動。由量產前 之小量 產 測試，依數量 化結果確認所選之改正行動可解決顧客問題，且 不會 導致其他 問題之發生。完成永久對策之推動計劃，運用P-D-C-A之管 理循 環手法，確實執行追蹤該 永久對 策，消除 問題之 真正肇因。適時肯定並讚美團隊成員之努力與成果。根本改正 管理規 範 或作業準 則，以防止同樣 或類似 問 題再度發 生。Symptom(s)征兆 将客户端所

29、发生抱怨的征兆加以定性及定量化 针对此征兆决定是否使用 G8D 及G8D应该处理及预防的范畴 用以确认 Symptom(s)的工具图表 Trend Charts/Pareto Emergency Response Action(ERA)紧急反应措施 为何要有 D0 Symptoms?指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A 产品紧急处理方式通常是 Hold 或退回制造厂处理 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK緊急對策:D0:緊急反應措施D3:暫時管制措施問題描述:D0:徵兆(產品不良現象)D2:問題描述 1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题 2.G8

30、D 要求要有成员的职称及联络分机要求要有成员的职称及联络分机 3.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写 Paperwork最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层,对小组的进度有 监督,支持及决策决定权力.指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相关人员)处理问题最重要的?不是马上处理问题 而是认清楚问题本身是不是问题?看清楚问题的本质是什么?(异常与结构)分清楚什么是现象

31、?什么是真因?(冰山)这两者之间有何差别?结构 抱怨正方形的房屋为何不是圆的 三班作业都会发生的问题 异常 在不良水平突然跳跃起来的那一点 只有某一班会发生,某一人有问题 因为两者解决问题的手法不一样?.以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面)WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):发现部门或人员 How Big/How Much:问题发生的影响程度.例:尺寸,数目,MAGNITUDE 比例,趋势,YIELD LOSS

32、现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去現象D3D5D7改善行动防呆设计D6?以 P-D-C-A 循环的方法暂时,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落实执行 客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的 不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停止生产 D3 必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站

33、100%全检 G8D 要求要去除干扰因素后要求要去除干扰因素后,验证原因是验证原因是否会造成相同结果否会造成相同结果 以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.问题的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4ON HOLDLOT 太多工程师未作处置Hold Yield太高不合理客户Release

34、good Hold reject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander 问题工程师出差受训或请假工程师不知有Hold Lot工程师忘记有Hold Lot工程师未被通知系统通知到别的工程师 要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化)品质待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品质待料Data Analysis toIdentify Problem,Root Cause,and SolutionPotentialProces

35、sChangeIdentifiedValidationExperimentDecisionRegardingProcessChangeProblem orImprovementOpportunityIdentifiedStatistical Analysis Tools are used here:These steps are part of the Change Control Process.Single-Sample Analysis Two-Sample Analysis Regression Analysis Paired Analysis品质问题侦测流程品质问题侦测流程现象期望

36、v.s结果差距作业指示书问题成立指示书合宜?指示书清晰?OP训练合格环境干扰?OP提出改善措施主管关怀主管巡视建立标准作业程序(SOP)及作业指示书(OI)修订修订施行训练及合格认证排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES属性分析比较应有状态与现有状应有状态 :规格现有状态 :问题点比较结果有显著差距检讨有无规范作业文件检讨作业指示内容规范是否合宜?应否UPDATE?作业指示内各布骤 参数的规范是否详细清楚?依作业指示对OP施予训练并通过合格认证进一步评估其它环境因素温湿度,清洁度,噪音,ESD等周遭杂乱作业人员提出改善行动問題發現與確認問題發現與確認經驗的參考檢討層

37、別的思想人,工,料,機,T等數據彙總數據收集Check list設計品質問題分析思考流程品質問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點的掌握澄清問題特性要因分析散佈圖分析真因確認證明因果95%Only oneroot cause確認問題點物理現象成立條件中間果要因實際狀況應有狀態水準差異分析研擬對策短期驗證檢討與修訂長期追蹤效果確認標準化 清晰 使用SPC者是否全然了解?辅以图片为佳.合宜 REQUIREMENT与客户要求或INTERNTIONAL STANDARD比应做的重要动作/检查是否规定在SPEC做完重要动作之记录.记录之保存与应用上级VERIFICATION.永久改善行

38、动的对策拟定及确认 对策拟定的步骤有:1.说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间:决定一期间完成.3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOW MUCH)4.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.永久改善行动的对策实施与效果确认*请勿以此步确认 D3 的有效性 具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋转,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的

39、效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.将之标准化,并纳入FMEA.方法有:1.推移图 2.柏拉图 3.管制图 4.雷达图 以统计方法验证效果的显著与不显著 Data Analysis toIdentify Problem,Root Cause,and SolutionPotentialProcessChangeIdentifiedValidationExperimentDecisionRegardingProcessChangeProblem orImprovementOpportunityIdentifiedStatistical Analysis Tools are used h

40、ere:These steps are part of the Change Control Process.Single-Sample Analysis Two-Sample Analysis Regression Analysis Paired Analysis过程较简易过程较简易.EG.1.SHOTDOWN.2.暂时加强检验水准.P(D6)AC(D6)D(D6)过程较复杂过程较复杂.(模拟+中长期追踪确认)例:规范SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和和D6 的的PDCA的差异的差异指文件更新,要有以下两种文件 1.实际作业规范.程序及制程来避免此问题及其它相关问再发生,2.并将

41、之纳入品质作业操作系统及推 广,如:FMEA 或 General Rule 文件 修正管理系统 针对现有的作业或系统做修正 另寻解决对策所替换的系统8DFMEAPositrol PlanOCAPTCM FormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Q.C.C 進進行行過過程程 8D 進進行行過過程程 To:D ep t:F ro m:D ate:客 戶 抱 怨 制 程 異 常 供 應 商 品 質 異 常 其 它 D iscip lin e 1 問問 題題 描描 述述(D escrib e th e P ro b

42、 lem)D ate:8 月 1 0 日 客 戶 退 回 出 貨 單 編 號 q rc-1 9 0 0 1 成 品 3 2 5 p cs，退 貨 原 因 如 下；成 品 板 之 P T H 孔 發 黑，金 手 指 邊 緣 有 纖 維 絲，且 P T H 孔 有 堵 塞 現 象 D iscip lin e 2 內 部 成 員(In tern al M em b ers)外 部 成 員(E x tern al M em b ers)練 平 良 魏 虹 珍 朱 志 雄 趙 全 逖 D iscip lin e 3 異異 常常 原原 因因 分分 析析(D escrib e th e R o o t C

43、a u se)D ate:8/11 a.P T H 孔 發 黑:由 於 F Q C 檢 修 人 員 在 燙 完 錫 後 未 將 流 入 孔 內 之 松 香 擦 乾 淨，時 間 久 了 於 中 端 清 洗 時難 以 清 洗 乾 淨，故 形 成 孔 內 發 黑 b.金 手 指 邊 緣 有 纖 維 絲:由 於 金 手 指 在 磨 斜 邊 時，為 了 防 止 金 手 指 有 拖 尾 現 象，而 於 磨 斜 邊 時 將 板 子 置放 於 較 靠 近 斜 邊 機 台 之 台 面 內 側 作 業，因 此 產 生 纖 維 絲 c.P T H 孔 堵 塞:由 於 鍍 銅 時 孔 內 有 鍍 瘤，以 致 於 在

44、噴 錫 時 會 有 錫 鉛 包 在 外 面 形 成 堵 塞 D iscip lin e 4 臨臨 時時 處處 理理 對對 策策(C on ta in m en t P la n)D ate:8/11 a.P T H 孔 發 黑:-F Q C 人 員 從 庫 房 中 提 出 所 有 待 出 貨 的 板 子，針 對 P T H 孔 內 異 物 的 現 象 進 行 外 觀 全 檢，發 現 孔 內 有 松 香 立 即 將 其 清 除 b.金 手 指 邊 緣 有 纖 維 絲-要 求 現 場 IP Q C 人 員 全 檢 磨 完 邊 的 板 子，若 發 現 金 手 指 邊 緣 有 纖 維 絲，立 即 用

45、打磨 的 方 式 將 其 去 除 P T H 堵 塞 孔-全 檢 庫 房 中 所 有 待 出 貨 板 子 之 外 觀，將 不 良 品 與 良 品 分 開 D iscip lin e 5 永永 久久 改改 善善 對對 策策(P erm a n en t P la n)D ate:8/1 2 a.P T H 孔 發 黑:-針 對 F Q C 燙 錫 人 員 進 行 教 育 訓 練，燙 完 錫 後 需 將 松 香 擦 乾 淨 並 進 行 外 觀 全 檢 b.金 手 指 邊 緣 有 纖 維 絲-責 成 專 人 針 對 不 同 料 號 在 磨 斜 邊 時，需 調 整 刀 具 及 台 面 之 位 置，以

46、減 少 產 生 金 手指 邊 緣 纖 維 絲 的 機 會，磨 完 斜 邊 後，現 場 IP Q C 人 員 需 全 檢 有 無 纖 維 絲，若 有 則 以 人 工 打 磨 方 式 去 除，F Q C 人 員 並 將 金 手 指 邊 緣 纖 維 絲 列 入 重 點 檢 驗 項 目 c.P T H 堵 塞 孔-要 求 噴 錫 人 員 於 噴 錫 前 自 主 檢 查 P T H 孔 是 否 有 鍍 瘤，若 發 現 有 堵 塞 現 象 則 立 刻 清 除 以 上 改 善 措 施 並 從 即 日 起 開 始 實 施 D iscip lin e 6 效效 果果 確確 認認(Verifica tio n O

47、 f E ffectiv en ess)D ate:8/1 5 O Q C 人 員 自 8/1 2 後 未 在 發 現 有 上 述 現 象 D iscip lin e 7 再再 發發 防防 止止 對對 策策(P rev en t R ecu rren ce)D ate:8/2 0 A 修 改 原 有 之 P T H 燙 錫 作 業 標 準，將 燙 錫 後 需 將 松 香 擦 淨 之 要 求 增 添 入 標 準 書 內，並 於 F Q C 支 檢 驗 項目 中 增 列 此 項 全 檢 項 目 B 修 改 磨 斜 邊 機 操 作 標 準，將 金 手 指 磨 斜 邊 後 需 確 認 無 纖 維 絲

48、部 分 增 列 入 標 準 書 內，並 將 此 謝 幕 列 入IP Q C 之 檢 驗 項 目 C 修 訂 噴 錫 作 業 標 準，增 列 P T H 孔 是 否 有 鍍 瘤 為 自 主 檢 查 項 目 之 一 D iscip lin e 8 改改 善善 小小 組組 成成 員員 (C o n g ra tu la te Yo u r Tea m)D ate:8/2 0 練 平 良-製 五 課 工 程師，負 責 RT 工 站 金 手指 磨 斜 邊 朱 志 雄-製 四 課 負責 噴 錫 工 程 師 趙 全 逖-品 保 部 F Q C工 程 師，負 責 成 品 外觀 全 檢 魏 虹 珍-品 保 部

49、客戶 服 務 工 程 師 工作流程工作流程 完成工作经过之手续与完成工作经过之手续与操作步骤操作步骤.流程分析法之目的：驱除不必要的手流程分析法之目的：驱除不必要的手续与续与操作操作,降低制造成本降低制造成本,提高工作效率提高工作效率选择选择记录记录分析分析建立建立实施实施维持维持主主管管的的时时时时关关心心与与追追查查成成果果在日常工作中选取需要研究的工作在日常工作中选取需要研究的工作.1.1.经济的考虑经济的考虑.A.A.改善最需要改善的工作改善最需要改善的工作.B.B.改善需要由浅入深，由粗到细改善需要由浅入深，由粗到细.C.C.改善后的经济价值及对整个作业的影响改善后的经济价值及对整个

50、作业的影响.D.D.改善可先改生产瓶颈，距离太长之搬运改善可先改生产瓶颈，距离太长之搬运.2.2.技术考虑技术考虑 3.3.人的反应人的反应.寻求大家都有意愿改善的工作寻求大家都有意愿改善的工作.以直接观察法记录现行方法的全部有关事实以直接观察法记录现行方法的全部有关事实.1.1.记录的符号记录的符号动动 作作 说说 明明符符 号号操作操作从事生产从事生产-做工作做工作-加工加工-业务处理业务处理运送运送两不同工作地点的传递或旅行两不同工作地点的传递或旅行检验检验有关各种质量与数量的查验有关各种质量与数量的查验等待等待持住或存留以等待更近一步的处理持住或存留以等待更近一步的处理储存储存搁置入库