一个高级跟单员的自我修养课件.ppt

1、课程框架与核心生产计划的生产计划的分析与解剖分析与解剖跟单员跟单员跟单员跟单员角色认知角色认知管理好管理好供应商与客户供应商与客户搞掂内部搞掂内部各部门各部门跟单跟单实战技法实战技法跟单是企业管理的灵魂订单订单企业企业的生命是订单的生命是订单管理的灵魂是跟单管理的灵魂是跟单跟单员权利范围供应商供应商客户客户生产生产虽小虽小计划计划管理管理沟通沟通协调协调跟单员的角色定位Order Manager订单管理者订单管理者订单经理订单经理1、公司观念没有转变，不知、公司观念没有转变，不知道道“面向订单生产面向订单生产”是一种趋势；是一种趋势；2、老板自己也不明确跟单员、老板自己也不明确跟单员的作用，没

2、有提供跟单员发挥的作用，没有提供跟单员发挥的条件；的条件；3、跟单员缺乏系统培训，缺乏、跟单员缺乏系统培训，缺乏沟通、压迫其他部门人员的技沟通、压迫其他部门人员的技巧和手段；巧和手段；4、缺少魄力，怕得罪人，不敢、缺少魄力，怕得罪人，不敢与人与人“叫板叫板”跟单员能力成长模型主管主管部门经理部门经理总经理总经理经办经办主管主管部门经理部门经理文员文员经办经办主管主管经验经验知识知识阅历阅历条理性条理性计划性计划性干练干练通用能力通用能力工作作风工作作风行业知识行业知识专业技能专业技能跟单工作的三种境界境界境界情形情形得分得分第一境界第一境界进度在心中，顺手拈来。进度在心中，顺手拈来。好好第二境

3、界第二境界“等一下，我翻开跟踪表再说。等一下，我翻开跟踪表再说。”过得去过得去第三境界第三境界“不好意思，等我去查一下再给你回话。不好意思，等我去查一下再给你回话。”差差 当老板、客户、上司他们向我们跟单员了解当老板、客户、上司他们向我们跟单员了解 客户客户 订单如期出货订单如期出货有没有问题有没有问题 现在进度怎么样？现在进度怎么样？我们的回答是：我们的回答是：跟单工作中的主导意识主导性的你主导性的你非主导性的你非主导性的你心中不妨把别人心中不妨把别人看成自己的手下看成自己的手下大家平等实则是互相推诿大家平等实则是互相推诿你不做我做你不做我做你不做我更不做，谁怕谁你不做我更不做，谁怕谁结果导

4、向，对结结果导向，对结果负责果负责对过程的某一环节负责，对过程的某一环节负责，我尽力了，问心无愧我尽力了，问心无愧以成败论英雄以成败论英雄没有功劳也有苦劳没有功劳也有苦劳对别人的不配合对别人的不配合负责负责别人不负责，就怪别人别人不负责，就怪别人没有理由可讲没有理由可讲不怪我呀不怪我呀你你工作链条工作链条你必须明白出的是，在工作链条的你必须明白出的是，在工作链条的每一个节点上都有几种异常：每一个节点上都有几种异常：1、人不是机器，说一就一；、人不是机器，说一就一；2、人会无意识地对工作打折：懒惰、人会无意识地对工作打折：懒惰、忘记水平有限，异常出错等等；忘记水平有限，异常出错等等；3、有人故意

5、捣蛋：、有人故意捣蛋：“事情做好是你的事情做好是你的成绩而已。成绩而已。”；4、没有几家公司能完全做到、没有几家公司能完全做到“令行禁止令行禁止”跨越环节跨越环节 占住主导占住主导订单排序的优先原则先到先服务规先到先服务规则则最短加工最短加工时间规则时间规则 交货期交货期最早规则最早规则最短松弛最短松弛时间规则时间规则1、根据客户订单、根据客户订单先后顺序，进行先后顺序，进行排序排序加工时间由短加工时间由短到长进行排序到长进行排序交货期从早到交货期从早到晚进行排序晚进行排序1、根据松弛时间、根据松弛时间长短进行排序长短进行排序2、松弛时间指：、松弛时间指：当前时点距离交当前时点距离交货期的剩余

6、时间货期的剩余时间与该项任务加工与该项任务加工时间之差时间之差订单排序的ABC原则累计销售额百分数累计销售额百分数累计品目百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100.B类类C类类A类类生产计划的产能平衡原则M单单FeTiM单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）件）1、各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同；、各生产线生产应顺畅，半成品生产

7、线与成品生产线的生产速度应相同；2、机器负荷应相等，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；、机器负荷应相等，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；3、特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。、特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。生产周期与工艺流程原则 工序工序1生产周期生产周期 工序工序2生产周期生产周期 工序工序3生产周期生产周期保险期保险期保险期保险期工序工序3投入提前期投入提前期工序工序2出产提前期出产提前期工序工序2投入提前期投入提前期工序工序1出产提前期出产提前期工序工序1投入提前期投入提前期产品生产提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5

8、工艺流程原则工艺流程原则：工序越多的产品，生产周期愈长，应重点予以关注。：工序越多的产品，生产周期愈长，应重点予以关注。生产计划之日程基准表 订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。计划在日程中如何配合的问题。例如：某一产品接受的订单数为例如：某一产品接受的订单数为5000套，套，7月月1日接单，出货日日接单，出货日为为9月月24日，如果：日，如果：1、生产时间（投产至完成品）标准时间为、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天；天；2、零件、物料的采购购备时间为、零件、物料的采

9、购购备时间为37天不等（订单订购）；天不等（订单订购）；3、材料运输时间为、材料运输时间为5天；天；4、材料检验时间为、材料检验时间为2天；天；5、材料宽裕时间为、材料宽裕时间为3天；天；6、成品完成到出货存放时间为、成品完成到出货存放时间为2天。天。1？7523152出货出货完成入库完成入库投产日投产日检验完成检验完成材料入库材料入库材料运材料运出出订购材料订购材料物料分析物料分析接订单接订单9月月24日日9月月7日日8月月20日日7月月1日日基准日程表基准日程表日程基准表的管理内核1、可能只对某些大订单，我们才会严格进行上述规划，但上述规划的原理却、可能只对某些大订单，我们才会严格进行上述

10、规划，但上述规划的原理却 适合所有的订单生产；适合所有的订单生产；2、如上图，订购日为按出货日提前、如上图，订购日为按出货日提前34天，投产日为按出货日提前天，投产日为按出货日提前17天。你可天。你可 以不必等到以不必等到34天前就让供应商备货，但你绝对不可以让供应商提前送货上天前就让供应商备货，但你绝对不可以让供应商提前送货上 门，因为这会使付款期提前、库存增加，甚至仓库放不下。投产日也不可门，因为这会使付款期提前、库存增加，甚至仓库放不下。投产日也不可 提前，人工工资提前付也不合理；提前，人工工资提前付也不合理；3、如果生产周期长，而采购物料体积庞大，则可要求供应商分批送货；、如果生产周期

11、长，而采购物料体积庞大，则可要求供应商分批送货；4、日程表的作用：、日程表的作用：（1）、生产各环节目标明确；）、生产各环节目标明确；（2）、生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货而又不造成）、生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货而又不造成浪费。浪费。人们对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的制造部门，事实上，从人们对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的制造部门，事实上，从上表我们可以看出，生产时间也只不过是占总时间的上表我们可以看出，生产时间也只不过是占总时间的1/3罢了，况且生产时间是罢了，况且生产时间是最难压缩的，我们倒是可以从其它方面压缩时间。最难压缩的，

12、我们倒是可以从其它方面压缩时间。如何管理备料和运输时间 将产品的材料、零件作分析，各种材料的采购时间是多长，依顺序排列。对将产品的材料、零件作分析，各种材料的采购时间是多长，依顺序排列。对于采购时间较长的，可采用：于采购时间较长的，可采用：（1）、如属于常用材料、共用材料，可考虑用）、如属于常用材料、共用材料，可考虑用“存量管制采购存量管制采购”。随时备用适。随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料；量的存量在厂内，不以订单来购料；（2）、如属于经常用料，厂内不备存量，可以协商供应商备料或零件，这样）、如属于经常用料，厂内不备存量，可以协商供应商备料或零件，这样可以消除供应商生产时间；可以消除

13、供应商生产时间；（3）、于订单确定后，即行备料，不待生产计划排定后再备料；）、于订单确定后，即行备料，不待生产计划排定后再备料；（4）、许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施）、许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施JIT（Just in Time）的及）的及时交货制度，大大地减少了厂内的时间，但先决条件就是要达到时交货制度，大大地减少了厂内的时间，但先决条件就是要达到STS（Ship ToStock）品质免检的标准。）品质免检的标准。（1）、对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）；）、对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）；（2）、对少而贵重之材料或零件可使用

14、快速运输方式（空运）。）、对少而贵重之材料或零件可使用快速运输方式（空运）。甘特图在计划中的运用 时时间间内容内容123456789101112 1314 151617 18物料物料分析分析订购订购材料材料材料材料运输运输材料材料检验检验生产生产客户名称：阳光公司客户名称：阳光公司 产品名称：产品名称：MT8 数量：数量：20000件件 出货时间：出货时间：2007年年3月月19日日计划进度计划进度实际进度实际进度管理供应商的6大原则筹码原则（合同管理）筹码原则（合同管理）选择、竞争与考核原则（现实、竞争机制、淘汰机制）选择、竞争与考核原则（现实、竞争机制、淘汰机制）辅导原则（共同成长、辅导成

15、长）辅导原则（共同成长、辅导成长）博弈原则（类似危机管理）（谈判技巧）博弈原则（类似危机管理）（谈判技巧）跟踪与控制点原则（介入原则）跟踪与控制点原则（介入原则）互惠原则（互惠原则（A+B=1原则）原则）采购合约的结构首部首部1、合同名称、合同名称2、合同编号、合同编号3、采购双方企业名称、采购双方企业名称4、签约地点、签约地点5、签约时间、签约时间正文正文1、物品名称与规格、物品名称与规格 2、货物数量条款、货物数量条款3、货物品质条款、货物品质条款 4、货物包装条款、货物包装条款5、价格条款、价格条款 6、运输方式、运输方式7、支付条款、支付条款 8、交货地点、交货地点9、检验条款、检验条

16、款 10、保险、保险11、违约责任、违约责任 12、仲裁、仲裁13、不可抗拒力等、不可抗拒力等尾部尾部1、合同份数及生效日期、合同份数及生效日期2、签订人签名、签订人签名3、采购双方公司盖章、采购双方公司盖章供应商考评记分方法交期情况交期情况扣分标准扣分标准总分数（月或季）总分数（月或季）交货期延迟交货期延迟3天以内天以内每延迟一天扣每延迟一天扣1分分100交货期延迟交货期延迟5天以内天以内每延迟一天扣每延迟一天扣2分分交货期延迟交货期延迟5天以上天以上每延迟一天扣每延迟一天扣3分分交货期考核评分：交货期考核评分：交货期表现分数交货期表现分数100累计扣分累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量

17、表现考核评分：交货质量表现分数（一次检验合格率交货质量表现分数（一次检验合格率X200）100综合表现考核评分：综合表现考核评分：交货期表现分数交货期表现分数X40+交货质量表现分数交货质量表现分数X60交货期考评办法交货期考评办法供应商级别评审方法综合分数综合分数评价评价级别级别措施措施95优秀优秀A可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策在价格、付款等方面采取优惠政策8595优良优良7584良好良好B督导改善，限量采购督导改善，限量采购6074及格及格C督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后督导改善，改善前仅紧急采购时

18、采用，须择后备供应商备供应商60差差D取消供应商资格，选择新的供应商取消供应商资格，选择新的供应商谈判取胜的9条规律先信任先信任后谈判后谈判遵守等遵守等级制度级制度不能违不能违背礼节背礼节不过分不过分 热情热情重视闲聊重视闲聊注意谈注意谈判环境判环境不要依不要依赖律师赖律师通过和谈解决矛盾通过和谈解决矛盾准确记住准确记住对方提供对方提供的所有信的所有信息息谈判的逻辑策略明确回答法明确回答法苏格拉底问答法苏格拉底问答法逻辑幽默法逻辑幽默法转移论题法转移论题法虚拟论据探测法虚拟论据探测法预期理由诱惑法预期理由诱惑法以偏概全法以偏概全法1、尽量避免让对方说、尽量避免让对方说“不不”2、由是变为肯定、

19、由是变为肯定 1、明确、具体回答、明确、具体回答 2、答必所问、答必所问 1、用逻辑构造幽默、用逻辑构造幽默 2、违反逻辑达到幽默、违反逻辑达到幽默 价格价格VS质量、质量质量、质量VS服务、服务服务、服务VS条件、条件条件、条件VS价格价格1、故意贬低，虚拟证据、故意贬低，虚拟证据 2、出假价，赶走对手、出假价，赶走对手 1、下半年涨价、下半年涨价 2、签约后不满意可以毁约、签约后不满意可以毁约 由其一点推及全面由其一点推及全面 如何面对紧急订单如何告诉客户货期延误如实告诉客户：我们错了，如实告诉客户：我们错了，千万不要解释，把新的交千万不要解释，把新的交期斩钉截铁地告诉客户。期斩钉截铁地告

20、诉客户。因为客户要的是结果，而因为客户要的是结果，而不是解释。不是解释。订单变更的解决之道订单变更状况订单变更状况应对措施应对措施订单数增加订单数增加未下单未下单 1、追加补充计划；、追加补充计划；2、分批交货、分批交货已下单已下单订单数减少订单数减少未下单未下单 调整减少计划调整减少计划已下单已下单 1、从后工序往前查找及时堵住；、从后工序往前查找及时堵住；2、合同筹码、合同筹码订单数取消订单数取消未下单未下单 立即停止计划立即停止计划已下单已下单 1、从后工序往前查找及时堵住；、从后工序往前查找及时堵住；2、合同筹码；、合同筹码；3、修改后发给其他客户；、修改后发给其他客户；4、迅速查清原

21、因、迅速查清原因不怕得罪人的秘诀1、认识人性的弱点，知道迁就的不良后果就是得寸进尺，、认识人性的弱点，知道迁就的不良后果就是得寸进尺，“心太软心太软”只会使事情更糟；只会使事情更糟；2、以工作目标和结果导向为原则，严格要求部门，目标是死的，迁就只是意味着放、以工作目标和结果导向为原则，严格要求部门，目标是死的，迁就只是意味着放弃和出卖的您的职责；弃和出卖的您的职责；3、认识生存的现实性和竞争的残酷性，公司的生存由不得迁就和放纵，环境的竞争、认识生存的现实性和竞争的残酷性，公司的生存由不得迁就和放纵，环境的竞争要求你的是尽善尽美；要求你的是尽善尽美；4、不要被别人的表面现象所迷惑，不要以为他们真

22、的怎样怎样，、不要被别人的表面现象所迷惑，不要以为他们真的怎样怎样，“心太软心太软”的结果是的结果是你被愚弄得很惨；你被愚弄得很惨；5、对别人轻度的逼压他会反弹、叫苦不迭，而把别人逼压到某个程度以后他才会认、对别人轻度的逼压他会反弹、叫苦不迭，而把别人逼压到某个程度以后他才会认识到生存的现实性以及竞争的严酷性，这个时候他反而能静下心来与你合作，这叫识到生存的现实性以及竞争的严酷性，这个时候他反而能静下心来与你合作，这叫“置死地而后生置死地而后生”，这也是人性的弱点；，这也是人性的弱点；6、意识到你的底牌是让他买单走人，因此他没有本钱与你讨价还价，作为跟单员也、意识到你的底牌是让他买单走人，因此

23、他没有本钱与你讨价还价，作为跟单员也不该让别人与你讨价还价。不该让别人与你讨价还价。人格脱落沟通自如人格牵涉的沟通心态人格牵涉的沟通心态人格脱落的良性沟通人格脱落的良性沟通“他不来找我，我绝对不去找他他不来找我，我绝对不去找他”“他又不比我大，我凭什么去找他他又不比我大，我凭什么去找他”“你不找我没关系，我找你你不找我没关系，我找你”“你有架子，我没有架子你有架子，我没有架子”“你有面子，我没有面子你有面子，我没有面子”“他不来找我，我绝对不去找他他不来找我，我绝对不去找他”这些话一旦说出来，就代这些话一旦说出来，就代表是人格牵涉，就代表互相之间别扭；表是人格牵涉，就代表互相之间别扭；“哎呀，

24、你的东西掉了，我帮你捡起来哎呀，你的东西掉了，我帮你捡起来”这样很轻松，很随意，没什么面子不面子，我帮你捡起来，这样很轻松，很随意，没什么面子不面子，我帮你捡起来，不是说我就低人一等不是说我就低人一等就是不把人格与相关事务联系起来就是不把人格与相关事务联系起来敬酒的故事敬酒的故事如何跟踪各部门工作日期日期部门名称部门名称工作事项工作事项工作描述工作描述责任人责任人完成日期完成日期结案结案1、预期完成日：别人并不会像我们自己一样重视我们交办的工作；、预期完成日：别人并不会像我们自己一样重视我们交办的工作；2、交办事项记录、交办事项记录我们的条理性：我们自己什么时候交办的，也许都会忘记。别人我们的

25、条理性：我们自己什么时候交办的，也许都会忘记。别人也有一个经验：你交办的事十有八九自己都会忘记，你不会追我；也有一个经验：你交办的事十有八九自己都会忘记，你不会追我；3、交办的事项是你非要不可的：交办工作时，要把对方叫过来，甚至让他看到你在、交办的事项是你非要不可的：交办工作时，要把对方叫过来，甚至让他看到你在做记录，包括完成日、责任人、交办日期；做记录，包括完成日、责任人、交办日期；4、我们自己的角色认知：我们是在做工作，不是在家里，工作就要讲究节奏，工作、我们自己的角色认知：我们是在做工作，不是在家里，工作就要讲究节奏，工作就是对双方都有承诺，对交办者也有约束；就是对双方都有承诺，对交办者

26、也有约束；5、开会，每天一板一眼。、开会，每天一板一眼。解决部门之间的扯皮的三大法宝跟单管理的主要环节客户订单（销售部客户订单（销售部）订单评审（生产部）订单评审（生产部）产能负荷分析（生产部）产能负荷分析（生产部）生产排序和排程（生产部）生产排序和排程（生产部）BOM及库存状况分析物料需求及库存状况分析物料需求月周生产计划（生产部）月周生产计划（生产部）采购计划（采购部）采购计划（采购部）采购进货进度表（采购部）采购进货进度表（采购部）物料检验（品质部）物料检验（品质部）备料（仓库）（异常及时反馈）备料（仓库）（异常及时反馈）生产进度控制（生产部）及时反馈生产进度控制（生产部）及时反馈出货计

27、划（销售部出货计划（销售部）跟单的时间管理产品设计产品设计需要的时间需要的时间订单评估及计订单评估及计划需要的时间划需要的时间生产需生产需要的时间要的时间物料采购物料采购需要的时间需要的时间物料运输物料运输需要的时间需要的时间物料分析物料分析需要的时间需要的时间物料检验物料检验需要的时间需要的时间出货准备出货准备需要的时间需要的时间强势介入控制点采购物料信息采购物料信息原材料到厂时间原材料到厂时间零部件加工完成日期零部件加工完成日期上线组装日期上线组装日期出厂日期出厂日期 跟单就是把订单运转流程里边的过程进行分解，并且把你的控制点找到并通过控制点跟单就是把订单运转流程里边的过程进行分解，并且把

28、你的控制点找到并通过控制点介入进去。跟单介入就是把控制点抓出来。定期去确认，确认什么时候可以完成原材料介入进去。跟单介入就是把控制点抓出来。定期去确认，确认什么时候可以完成原材料的采购信息、什么时候可以把原材料运到厂、什么时候零部件可以加工完成、什么时候的采购信息、什么时候可以把原材料运到厂、什么时候零部件可以加工完成、什么时候可以上线组装、什么时候可以发货。你与各部门沟通时一定要强势，一个优秀的跟单员可以上线组装、什么时候可以发货。你与各部门沟通时一定要强势，一个优秀的跟单员是一个管理者的形象，而不是一个文员。是一个管理者的形象，而不是一个文员。提前承诺过程督导 提前承诺提前承诺 让人提前承

29、诺，事成之前好说，让人提前承诺，事成之前好说，这是普遍人都有的心态。这是普遍人都有的心态。很多事情，你在事情之前同他很多事情，你在事情之前同他去谈，甚至让他签个名在上面，去谈，甚至让他签个名在上面，都很容易。所以我们在跟单当中都很容易。所以我们在跟单当中要经常使用这种方法。在做之前要经常使用这种方法。在做之前我们就该设计出一些控制点，跟我们就该设计出一些控制点，跟他达成共识，正好又达到你的要他达成共识，正好又达到你的要求。让他签名，这很容易。求。让他签名，这很容易。生产进度落后的对策 一、提升产能一、提升产能 1、增加瓶颈工序的人员或机器；、增加瓶颈工序的人员或机器；2、必要时增加班次；、必要

30、时增加班次；3、部分零部件考虑外包、部分零部件考虑外包 二、调整出货计划二、调整出货计划 请销售部门与客户协商，可以延后交货时间请销售部门与客户协商，可以延后交货时间 三、减少紧急订单之插入三、减少紧急订单之插入 在做生产计划与销货计划协商时，生产部门应考虑保留在做生产计划与销货计划协商时，生产部门应考虑保留5%的产能空间作为紧急订单的备用，如进度严重滞后，的产能空间作为紧急订单的备用，如进度严重滞后，应减少紧急订单的插入。应减少紧急订单的插入。四、延长工作时间或休息日调班四、延长工作时间或休息日调班 大订单跟踪技巧一、日常观察一、日常观察1、实际进度前锋线记录法；、实际进度前锋线记录法；2、

31、图上记录法；、图上记录法；3、报告表法、报告表法二、定期观察二、定期观察1、观察、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证、观察、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现；计划工期的实现；2、观察、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源；、观察、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源；3、检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整；、检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整；4、有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。、有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。三、项目进展报告三、项目进展

32、报告1、日常报告；、日常报告；2、例外报告；、例外报告；3、特别分析报告、特别分析报告总量控制的“香蕉”曲线ES曲线曲线LS曲线曲线实际曲线实际曲线时间时间累计完成任务量（累计完成任务量（%）5%10%15%20%25%30%35%40%12345678910ES最早完成时间曲线最早完成时间曲线 LS最迟完成时间曲线最迟完成时间曲线如何统计分析生产数据统计指标统计指标指标内容及计算指标内容及计算呆货金额呆货金额 这个意思是我们生产的放量，客人要这个意思是我们生产的放量，客人要1000件，我们放到件，我们放到1050件，件，5%的放量的放量是防止不良品，最后成品变多，这部分为呆货金额。是防止不良

33、品，最后成品变多，这部分为呆货金额。客户投诉及时处理率客户投诉及时处理率 这是我们跟单员常常要处理的。有些客户投诉，在跟单员或业务部归口，这是我们跟单员常常要处理的。有些客户投诉，在跟单员或业务部归口，可能是品管部或其他部门的责任，要做统计。可能是品管部或其他部门的责任，要做统计。交期达成率交期达成率 这个交期达成率有很多环节，包括整个工厂的交期达成率。这个交期达成率有很多环节，包括整个工厂的交期达成率。成品入库率成品入库率 生产部有成品入库，是客户的交期达成率最后一个指标。生产部有成品入库，是客户的交期达成率最后一个指标。库存周转天数库存周转天数 =库存金额库存金额/当月产出金额当月产出金额30天，这是一个老板非常关注的概念。是呆料天，这是一个老板非常关注的概念。是呆料或呆货产生的温床。或呆货产生的温床。