企业人力资源管理师一级复习资料最新版.doc

1、第一章人力资源规划现代人力资源管理时期的三个阶段： （1）传一、战略性人力资源管理与人力资源战略统人事管理由萌芽到成长（ 2）现代人替代1、战略性人力资源管理有以下特点： （1） 传统人事管理（ 3）现代由初阶向高阶发展代表了企业一种全新的理念； （2）是进行系的阶段。统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更 现代人事管理之父： 罗伯特.欧文；科学管理高阶段；（4）对人员有了更高的要求；之父：泰勒2、人力资源战略管理的概念：企业总体战三、战略性人力资源管理的基本特征略的下属概念， 是指企业在对所处的内外部 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源环境和条件以及各种相关因素进行全面系 管理的战略目

2、标。统分析的基础上， 从企业全局利益和发展目 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成标出发，就企业人力资源开发与管理所作出果于一身（五种理论） ：a 一般系统理论 b的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力行为角色理论 c 人力资本理论 (西奥多.舒尔资源战略及其规划进行全方位的指挥、 监督、茨)d 交易成本理论 e 资源基础理论协调和控制的过程。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了二、人力资源管理的发展阶段：重大改变。主要有以下四点： a 组织性质转1、经验管理阶段； 欧文 工作绩效评价系 变b 管理角色转变 c 管理职能转变 d 管理模统 式转变：开放性和适应性、 系统性和动态性、2、

3、科学管理时期； 泰勒 动作与实践研究针对性和灵活性3、人际关系运动阶段； 四、战略性人力资源管理的衡量标准： 1、4、现代人力资源管理时期； 基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程梅奥 人际关系学（霍桑试验）度 3、领导观念的更新程度 4、综合管理的马斯洛 需要层次理论创新程度 5、管理活动的精确程度赫茨伯格-双因素理论 -激励-保健第二单元人力资源战略规划麦格雷戈： X-Y 理论 1、企业战略的特点： a 目标性(第一特点 )b1 / 38全局性 c 计划性 d 长远性 e 纲领性 f 应变性 力资源长期的竞争优势 （5）有利于 增强领竞争性风险性导者的战略意识 （6）有利于 全体员工树立

4、2、人力资源的概念正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员人力资源是相对于其他物力、 财力等资源的 工的信心，努力进行工作。名称称谓，是企业在一定时间、 空间条件下，二、人力资源战略的构成： 1、总体战略 2、劳动力数量和质量的总和。 是实现企业发展业务战略 3、职能战略战略目标重要的支撑系统， 人力资源战略 通 2、人力资源战略规划的区分：常泛指在企业未来的发展中， 人力资源开发（1）从时限上可分为： A：长期战略规划、与管理的总体方向、工作目标和主要任务。 5 年以上。B：中短期战略规划， 35 年，3、人力资源战略规划的概念也叫人力资源策划人力资源战略规划是企业在对其所处的外（2）从层级和

5、内容上可以区分为：人力资部环境、内部条件以及各种相关要素进行系 源总体发展战略、组织变革与创新战略、员统分析的 基础 上，从企业的全局利益和发展 工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工目标 出发 ，对人力资源的开发、利用、提高 招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险和发展所作出的总体预测、决策和安排。 策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理4、人力资源战略规划的特点策略。第一是他的精神性，（3）从 性质上 分为 吸引策略、参与策略、第二是他的可变性、可调性。 投资策略。5、人力资源规划的重要意义： （4）按企业战略学的观点，企业战略可以（1）有利于 企业明确在未来相当长的一段分为外部导向战略和

6、内部导向战略， 内部导时期内人力资源管理的重点。 （2）有利 于界向战略是成功企业的核心战略。定人力资源的生存环境和活动空间， （3）有三、人力资源策略与经营策略利于 发挥企业人力资源管理的职能以及相 1、企业竞争策略的含义：关政策的合理定位 （4）有利于 保持企业人企业竞争策略是从企业发展的总体战略出2 / 38发，通过采取一系列有效的政策和措施，使（3）财务实力企业在市场竞争中克敌制胜， 获得并保持竞 3、企业外部劳动力市场的劳动供给的影响争优势的策略。 因素： 劳动力参与率、人口的平均寿命、工2、企业竞争策略的分类：作时间长度、 人员素质和技能水平提高的程（1）廉价型竞争策略 （2）独特

7、型 竞争策略度、国家经济发展水平以及增长率投资率和a.创新竞争策略 b.优质竞争策略。消费率的影响、产业结构的调整。3、人力资源管理策略的特点：五、企业战略管理的主要内容（1） 吸引策略 特点是：中央集权，高度分 1、设计企业发展远景； 2、明确企业的主要工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的任务；3、分析企业外部环境和条件； 4、掌积极性。握企业内部资源状况； 5、设定企业战略总（2） 投资策略 特点是：重视人才储备和人 目标和分目标； 6、为完成每一项目标制定力资本投资， 企业与员工建立长期工作关系，行动方案；7、贯彻实施行动方案； 8、对实重视发挥管理人员和技术人员的作用。 施过程进行监

8、控，保证行动方案的落实。（3） 参与策略 特点是：企业决策权下放，六、人力资源战略规划设计的要求员工参与管理，使员工具有归属感；注重发 1、三个主要环节的统一：挥绝大多数员工的积极性、 主动性和创造性。（1）人力资源战略规划设计与形成， （2）四、人力资源战略规划的影响因 战略规划的实施，1、企业 外部环境 和条件：（1）劳动力市场 （3）战略规划的评价与控制，的完善程度（ 2）政府劳动法律法规的健全 2、企业人力资源管理战略规划设计，应当程度（3）工会组织的作用；充分体现信念、远景、任务、目标、策略等2、企业 内部环境和条件 ： 基本要素的统一性和综合性。 （1）信念 是企（1）企业 文化

9、：a 家族式 b 发展式 c 市场 业文化的内涵，属于精神范畴（ 2）远景 是式d 官僚式； 企业发展的宏伟蓝图（ 3） 任务 是企业所肩（2）生产技术；负的责任和义务， 以及对社会和客户的承诺3 / 38（4） 目标 是对企业发展的长期、中期和短八、企业人力资源战略的决策期目标的定位（ 5） 策略 是实现战略的具体 1、P32页的 SWOT 分析图措施和办法。 A 内部优势 外部威胁： 多样型 B 内部优势七、企业人力资源内外部环境分析 外部机会：扭转型 C 内部劣势 -外部威胁：1、 外部环境分析 的目的是：全面了解和掌 防御型 D 内部劣势-外部机会：进攻型握外部环境的状况及其变化的发展

10、趋势， 并 2、从六个方面做出评析和平衡：揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和（1）人员招募 /甄选/晋升/替换模式（ 2）个威胁。 分析内容包括 ：社会环境分析、劳动体与组织绩效管理的重点（ 3）员工薪资 /福力市场的环境分析、 对劳动力市场功能的分利保险制度设计（ 4）员工教育培训与技能析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动开发类型（ 5）劳动关系调整与职业生涯发力供给来源的分析、 产业结构调整与变化对展（6）内部组织整合 /变革与创新思路本企业人力资源供给与需求的影响分析、 同九、企业人力资源战略规划的实施： 1、认行业各类劳动力供给与需求的分析、 竞争对真做到组织落实 2、实现企业内部

11、资源的合手的分析。 理配置2、人力资源 内部能力分析 是从企业人力资 3、建立完善内部战略管理支持系统 4、有效源的现状出发，通过全面深入的分析，了解调动全员的积极因素 5、充分发挥领导者在并掌握企业在未来发展中的优势和劣势， 为 战略实施中的核心和导向作用人力资源战略的确定提供依据； 内部能力分 十、企业人力资源战略规划的评价与控制：析包括 ：企业人力资源的现状分析、各类专 1、确定评价的内容 2、建立评价衡量标准 3、门人才的需求情况分析、 人员素质结构的分评估实际绩效；4、根据分析结果采取行动，析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企 对战略决策进行必要的修改调整。业组织机构分析、 人力资

12、源管理规章制度以 第二节企业集团组织规划设计及相关的劳动人事政策的分析、 企业文化的 一、企业集团的概念分析。 企业集团是在现代企业高度发展的基础上4 / 38形成的一种以 母子公司为主体 ，通过 产权关 竞争的实力， 具有维护国家经济主权的战略系和生产经营协作 等多种方式， 由多个法人 作用。企业组成的经济联合体。 四、企业集团的独特优势：卡特尔-契约式垄断销售联合体 1 规模经济的优势 2 分工协作的优势 3 集团辛迪加-供、销联合体 舰队的优势 4 垄断的优势 5 无形资产资源共托拉斯 通过组建大公司掌握全部企业的享优势 6 战略上的优势 7 迅速扩大组织规模活动，按照股权分利的优势 8

13、、技术创新的优势康采恩 企业联合体， 垄断组织现代企业集 五、企业集团的产权结构团的雏形。 企业集团的产权结构是企业所有者的结构，二、企业集团的基本特征 也就是企业股东的组成结构。 企业法人治理1、企业集团是由多个法人企业组成的企业结构的性质是产权结构的性质所决定。 产权联合体 2、企业集团以产权为主要联结纽带是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。(区别其他企业联合体的基本特征 )3、企业集 1、企业的产权结构可以分为：团是以母子公司为主体 (主体是核心层和紧 （1）法人股东和个人股东间的结构， （2）密层)4 企业集团具有多层次结构 (第一层集法人股东内部的结构。团公司、第二层控股层公司参

14、股层公司协作 2、产权结构设计的目的：层公司、第三层一级子公司及关联企业二级 1、为了对公司进行控制子公司及关联公司 )。 2、为了选择公司的治理结构。三、企业集团的主要作用 六、企业集团的治理结构1 企业集团是推动国家产业结构调整，促进 1、 狭义 的企业集团的治理结构是指有关董产业升级的主导力量 2企业集团是国家技术事会的功能、结构、股东的权力等方面的制创新体系的支撑主体 3企业集团是市场秩序度安排。的自主管理者， 可以避免企业之间的过度竞 2、 广义 的公司治理结构是指有关公司的控争、无序竞争 4 能够很快形成在国际市场中制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、5 / 38文化和制度的安排

15、。 公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董3、企业法人 治理结构的内容事会的授权范围内有对内公司的管理权、 负包括：（1）股东大会 (最高的权力机构 )、董责日常经营活动。事会(公司治理结构中枢和管理权力中心 )、 （4）监事会 ：是公司经营管理活动的监督监事会和经理班子 (委托代理关系包括法定机构，直接对股东或股东大会负责，由股东限制和定义限制 )的建立及权力分配的制度大会选举产生。 对董事会或经理人员的业务安排（2）股东对董事会、经理人员和一般情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提员工工作绩效监督和评价的制度安排（ 3）出罢免意见。对经理人员的激励和约束机制的设计及实 七、企业集团管理体制

16、的特点施办法（ 4）企业出现危机时，法人股东的 1 管理活动的协商性 2 管理体制的创新性 3行为方式。管理内容的复杂性 4 管理形式的多样性 5 管治理结构的内容：理协调的综合性 6利益主体多元性和多层次（1）股东大会： 是依照公司法和公司章程性规定设立的、 由全体股东或股东代表所组成，八、正确处理集团利益关系的基本原则： 1对公司的经营管理和股东利益进行决议的坚持等价交换原则 2 坚持共同协商、 适当让公司最高权力结构， 享有处理公司事务的一步原则 3坚持集团整体效益和成员企业利益切权利。相统一的原则 4 坚持平等互利的原则（2）董事会： 是股东大会闭会期间行使职 九、国外企业集团管理体制

17、的特点： 1、组权的机构， 是公司常设权利机构和经营管理织严密性 2、因地制宜性 3、重视人的作用决策的领导机构。 是公司治理结构的中枢和 十、国外企业集团管理体制的类型：管理中心，对外是公司的代表和权利象征，欧美型： 母公司-子公司-工厂对内是公司的决策者和指挥者， 决定公司的集团本部-事业部-工厂一切重大问题。日本型： 经理会-公司-工厂（3）经理班子： 是由高层经理人员组成的 韩国型： 集团会长 -运营委员会 -子公司-工6 / 38厂 与分权十一、企业集团内部集权与分权的关系 首先： 集团本部对事业部实行集权。控制措1、母子公司型企业内部集权与分权 施主要有： 1 资金控制 2 计划控

18、制 3 分配控首先 ，为了实现整个企业集团的发展战略和制4 人事控制； 其次 ：事业部具有较大的自整体利益， 集团内的母公司对子公司的投资 主权决策权高度集中。 其次 ，母公司统一领导集 十二、企业集团的组织结构团下属子公司的经营决策和经营活动； 再次 ，1、 含义 企业集团的组织结构式指企业集团母公司承担的经营责任主要分为三种情况： 内部各个成员企业相互发生作用的联系方1 对一般控股企业，母公司董事会成员必须式和关系形式， 或者说企业集团组织结构是遵守谨慎和规范经营原则， 违反规定且给子 指集团内部各成员企业和各部门的人员构公司造成损失的，应承担赔偿责任， 2 对有成以及这些企业、 部门和人

19、员之间的关系形控制协议的子公司的盈亏负责， 子公司的年 势。终亏损如果不能用该企业积累的利润后备 2、层次:核心企业、控股子公司、 协作企业。金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承 3、核心企业：a资本参与 b 人事结合 c 提供担子公司欠第三者的债务 3对有利润上缴协贷款议的子公司， 母公司和子公司可以成为一个 4 控股子公司：垂直 /水平/混合；纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并 5 协作企业： a 企业系列化 b 人事参与 c 提入母公司，只是保留在法律上的独立地位。 高协作企业的素质。最后子公司在母公司的统一领导下， 有相对 6、联结方式： 层层控股型、环状持股型、独立的经营自主权

20、， 按照母公司的经营方针 资金借贷型和经营计划， 子公司可以制定符合本公司情 十三、组织结构的影响因素况的经营方针和经营计划， 相对独立的自主 1 外在因素：市场竞争、产业组织政策、反经营。 垄断法2 集团本部 - 事业部型企业集团内部集权 2 内在因素：共同投资、经营范围、股权拥7 / 38有种无形资本 2、人力资本具有时效性 3、人十四、企业集团组织结构模式选择： 1 横向 力资本具有收益递增型 4、人力资本具有累结构型企业集团积性 5、人力资本具有无限创造性 6、人力2 纵向结合型企业集团又可以分为 企业系列资本具有能动性和控股系列 7、人力资本具有个体差异性十五、企业集团职能机构的形式

21、 二、企业人力资本的含义1、依托型的职能机构：两块牌子一套管理 1、企业总资产分为有形资本和无形资本，人员； 无形资本包括人力资本、 组织资本和顾客资2、独立型的职能机构本。企业人力资本是企业全体员工投入到企3、智囊机构及专业公司和专业中心：无论业中的能够为企业现在或未来创造收益的是依托型或独立型， 均可设立智囊机构及必 人的知识、技能和体能等投入量的价值。要的专业中心。专业公司是具有独立核算、 2、强调以下几点：能够为企业现在或未来自负盈亏、自谋发展的法人实体。 创造收益的员工的知识和技能才是企业的十六、企业集团组织机构有效运行： 1、对人力资本、 企业人力资本是全体员工投入到组织中的各个职

22、能部门和业务部门功能的 企业中的人力资本的价值量之和、 企业人力执行情况进行检查 2、对各级组织机构的工资本是企业内部员工人力资本集体协调与作效率进行评定 3、对组织中纵向管理与横合作的“整合”向管理的协调关系进行定期或不定期的监 三、人力资本管理与人力资源管理的关系：督检查。 人力资本管理包括经理人员对员工的管理十七、企业组织有效运行必须处理三种关系： -人力资源管理， 也包括物质资本所有者直线与参谋的关系、 组织集权与分权的关系、 与人力资本所有者之间合作关系中的治理主管与下属的关系。 结构和制度安排。第三节企业集团人力资本战略管理 四、人力资本的范畴一、人力资本基本特征： 1、人力资本是

23、一 广义 的企业人力资本包括董事会成员 -董事8 / 38的人力资本、 经理班子成员的人力资本以及 人力资本管理具有多种层次结构企业内部各个层级的技术人才和所有员工 4、优势：1)可以在更广阔的领域获得和配置所拥有的人力资本。 2)可以发挥团队优势和整体实力 3)具有很强狭义 的人力资本主要包括经理班子成员、 高的吸引优秀人才的优势 4)人力资本可在企级管理人才和高级技术人才。 业集团内部转移五、企业人力资本包括： 集团公司以及成员 七、企业集团的人力资本战略企业高层经理班子，高级管理人才，高级技 1、制定与实施人力资本战略的任务 2、制定术人才，普通管理人才，普通技术人才以及企业集团人力资本

24、战略作用 3、实施企业集大多数员工和由集团公司或其他母公司派团人力资本战略的基本原则 a适度合理 b 集遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。权和分权相结合 c 权变原则六、企业集团人力资本管理：八、制定人力资本战略的基本方法： 1、双1、目的： 是使企业集团各成员企业以及他 向规划过程； 2、并列关联过程； 3、单独制们的人力资本自身收益最大化。 定过程；2、内容： 1）人力资本的战略管理 2）人力 九、企业集团人力资本战略的实施： 1 统一资本的获得与配置 3）人力资本的价值计量 认识阶段 2 战略的计划阶段 3 战略的实施阶4）人力资本投资 5）人力资本绩效评价 6) 段(有关因素：集

25、团公司及成员企业各级管理人力资本激励与约束机制 者的素质、组织结构、企业文化和价值观、（1）-人力资本的规划 资源分配、计划空盒子与员工激励制度 )4 控（2）-人员招聘制与评估阶段（3、4、5、6-人力资本的工作分析十、人力资本战略实施的模式3、特点：1）企业集团人力资本的整合与协 1、指令型 2、变革型 3、合作型同效应 2）集团公司对成员企业人力资本的 4、文化型 5、增长型管理主要是以产权控制为主的间接控制 3）十一、人力资本战略实施的评价与控制，应以母子公司之间的人力资本管理为重点 4） 当做好以下工作：1 环境评价；2 问题确定 3、9 / 38战略制定 4、行动计划 /资源分配异

26、组和一般组的基础上， 经过深入 调查研究和统计分析 而建立起来的；可采用 t 检验、第二章招聘与配置 回归 等数学分析方法。第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用（3）胜任特征模型是一组 结构化了 的胜任一、岗位胜任特征基本概念内涵 特征指标。 可以通过数学 表达式或方程式 变（一）、胜任特征 含义 1、胜任特征含有对个现出来。体或组织的基本要求。 作为个体应该具备完 二、岗位胜任特征及其模型的分类：成工作岗位任务要求的能力， 作为组织应该 （一）、岗位特征的 分类具备使组织目标得以顺利实现的能力。 1、按运行 情境的不同 ，胜任特征可分为 技2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，术胜任特征、

27、人际 胜任特征、概念 胜任特征。区分出表现较好和较差的个体或组织， 有可 2、 按主体的不同 ，胜任特征可分为 个人胜衡量性和可比较行。 任特征、 组织 胜任特征、 国家 胜任特征。3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个 3、 按内涵的大小 ，胜任特征可分为 元胜任体或组织的卓越要求。 特征、 行业通用 胜任特征、 组织内部 胜任特（二）、胜任特征模型 的概念及内涵 征、标准技术 胜任特征、行业技术 胜任特征、1、 概念 ：胜任特征模型采用科学的研究方特殊技术 胜任特征六种类型。法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员 4、 按区分的 标准不同 ，胜任特征可分为 鉴工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特

28、征， 最终 别性 胜任特征、 基础性 胜任特征。确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结 （二）岗位胜任特征 模型的分类构模式。 1、 按结构形式的不同，胜任特征模型可以2、胜任特征模型含义 ：分为指标集合式模型、结构方程式模型。（1）胜任特征模型是建立在 卓越标准 基础 2、 按建 立思路不同 ，胜任特征模型可以分之上的 结构模型 ； 为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优模型。10 / 38A、层级模型是 先收集数据，找出某岗位的样本有关的胜任特征的数据资料： 采取行为关键胜任特征后进行行为描述， 对于识别某 事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全个胜任水

29、平的工作要求或角色要求来说很 方位评价法、 专家系统数据库和观察发来获有效，有助于人与工作更好的匹配。 B、簇取数据， 但一般以“行为事件访谈法为主 ；型模型 是在确定某个岗位或职业的胜任特 4 建立岗位胜任特征模型： 高层访谈-编码分征维度后， 对每个大的胜任特征维度用多方析-得到模型；5 验证岗位胜任特征模型：采面的行为进行描述。 它关注的是一个职业群 取回归或其他方式验证， 关键在于绩效标准体的胜任特征，推广性较好。 C、盒型模型选取。是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征五、 构建岗位胜任特征模型的主要方法 ：1的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为属于 定性 研究的主要有 A 编码字典

30、法 B 专的描述。主要用于 绩效管理 。D、锚型模型 家评分法【 德尔菲法为主 】C 频次选拔法 2是分别对每个胜任特征维度给出一个基本进行 定量 研究的主要方法有 At 检验分析 B定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次相关分析 C 聚类分析 D 因子分析 E 回归分给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。 析实用性强，适用于具体的工作模块，如培训 第二节人事测评技术的应用和发展需求评价等。 第一单元沙盘推演测评法三、研究岗位胜任特征的意义和作用： （一）、 一、沙盘的起源人员规划：工作分析（二）、人员招聘（三）、 A 威尔斯 地板游戏开启了沙盘游戏。 B培训开发（四）、绩效管理 卡尔夫 是沙

31、盘游戏的正式创立者四、构建 岗位胜任特征 模型的基本程序和步 1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗骤 2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段1 定义绩效标准 :采取工作岗位分析和专家之一，广泛应用于培训。小组讨论来确定； 2 选取效标分析样本：在 3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管岗位的绩优和绩平的抽取样本； 3 获取效标理人员的测评和选拔11 / 384、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计 7、评价阶段划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、 第二单元公文筐测试法沟通能力、解决问题能力、团队合作能力 一、公文筐的测试特点二、沙盘推演法的内容 1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人1、在沙

32、盘上借助图形和筹码清晰直观地显员示现金流量、产品库存、生产设备、银行借 2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计贷等信息 划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企察公文材料及财务、人事、行政、市场等多业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、 方面业务。营销总监、采购总监等） 3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需者了解测试的本质、 通晓每份材料之间的内求预测和竞争对手的动向决定短期策略 部关系、对每个可能的答案了如指掌。4、按照规定流程运营 4、考察内容范围十分广泛5、编制年度会计报表，结算经营成果 5、情境性强6、讨论

33、并制定改进与发展方案，继续下一二、 公文筐测试的 不足年的经营运作 1、评分比较困难三、沙盘推演测评的特点： 1 场景能激发被 2、不够经济试的兴趣 2 被试之间可以实现互动 3 直观展 3、受书面表达能力的限制示被试的真实水平 4能使被试获得身临其境 4、试题对被试能力发挥影响比较大的体验 5 能考察被试的综合能力。三、试题的设计程序四、沙盘推演测评法的操作过程 1、工作岗位分析 2、文件设计1、被试热身 2、考官初步讲解 3、确定评分标准3、熟悉游戏规则 4、实战模拟第三单元职业心理测试5、阶段小结 6、决战胜负一、心理测试及其相关概念12 / 38(一)人格特征与形成应用广泛的职业兴趣测

34、试有：人格也即个性， 个性 具有四个特征： 1 独特 代号：1：斯特朗 坎贝尔兴趣调查 -SCII 2：性：每个人都有自己独特的个性，这种独特加利福尼亚职业爱好体统问卷 -COPS的个性是测评的理论基础之一； 2 一致性 ：（三）、职业能力 测试指具有某种个性的特征的人， 在很多情境下 通过测试个人的非生活经验积累而形成的将表现出一致的行为； 3 稳定性 ：所谓“江能力来预测被试在某一职业领域的发展潜山易改，禀性难移”说的就是个性的稳定， 能。应用广泛的有：一把能力倾向成套测试不容易改变的； 4 特征性 ：每种个性特征都 -GATB 鉴别能力倾向成套测试 -DAT 机可以成为对外界刺激的一种习

35、惯反应， 因此械倾向测试 -MAT 4 文书倾向测试 -CAT个性具有一定的特征性。 （四）、职业人格 测试人与人之间的个性差异主要取决于 遗传因 它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方素、重大生活经历、环境因素。式的测试。应用广泛的有： 16 种人格因素（三）、能力的含义问卷-16PF 人格特质量表 -MBTI 职业自我能力是一种内在的心理品质探索量表 SDS二、 心理测试的特点 （五）、投射 测试1、代表行 2、间接性 3、相对性是指给被试提供一些意义不明确的刺激图三、 职业心理测试的种类 形，让被试在完全不受限制的情形下自由作（一）、学业成就 测试 出反应，使其在不知不觉中表露出人格 特点

36、：是对经过训练所获得的某种知识、 技能和成 投射测试的不足： 测试结果科学性有一定考就的一种测试方法， 其研究对象是比较明确 察；投射测试的信度较低；在研究上未得出的、相对限定范围内的学习结果 一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺（二）、职业兴趣 测试 乏客观标准，结果难以解释，被试的反应更主要测查个人在进行职业选择的价值取向， 容易受施测的情影响目前大量应用于职业咨询和职业指导中。投射测试应用分为五种具体方法： 1、联想13 / 38法2、构造法 3、绘画法 4、完成法 5、逆境将具体负责执行招聘政策， 同相关部门负责对话法 人一起研究员工需求情况， 分析内外不因素五、 选择测试方法时应考

37、虑因素 对招聘的影响和制约， 制订具体招聘策略和时间 、费用 、实施 、表面效度、测试结果 程序，负责招聘的初选工作，还需对缺乏专七、应用心理测试应注意的问题 业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。1、要对心理测试的适用者进行专业训练 2、三、企业人员招聘的环境分析要将心理测试与实践经验相结合 3、要妥善 （一）、人员招聘的外部环境分析： 1、技术保管心理测试结果 4、要做好使用心理测试的变化方法的宣传 技术变革与新技术的采用首先会引起人员第三节企业招聘规划与人才选拔 需求的变化， 一方面技术革新使人均劳动生一、 制订招聘规划的原则 产率得以提高， 对人员数量的需求可能会减（一）、充分考虑内外

38、部环境的变化（二） 、 少；另一方面技术变革使得新技术岗位出现确保企业员工的合理使用（三） 、组织和员 了人员空缺， 需要招聘掌握这些新技术的人工共同长期受益 员。二、 招聘规划的分工与协作 2、产品、服务市场状况分析（一）、高层管理者： 高层管理者是指组织（1）、市场状况对用工量的影响的主要负责人或人力资源的主管领导。 具体（2）、市场预期对劳动力供给的影响任务包括：审核工作分析、制订招聘的总体（3）、市场状况对工资的影响政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准 3、劳动力市场（二）、部门经理： 作为空缺岗位的部门经（1）、劳动力市场供求关系理，应该掌握用人需求，向人力资源管理部 经济学把劳动

39、力供给大于需求的市场称为门提供本部门空缺岗位的数量、 类型和要求， 需求约束型劳动力市场 ；把劳动力需求大于参加对本部门应聘者的面试、甑选工作。 供给的市场称为 资源约束型劳动力市场 。（三）、人力资源经理： 人力资源管理部门（2）、市场的地域环境14 / 384、竞争对手的分析 2 预备性面试（二）、人员招聘的内部环境分析 1、组织战预备性面试关注：略：组织战略是组织为自己确定的长远性主 A：对简历内容进行简要核对要目标与任务， 组织战略对招聘和配置工作 B：注意求职者仪表气质特征服的影响非常大。 C：通过谈话考察求职者概括化的思维水平、2、岗位性质： D：注意求职者的非语言行为（面部表情、

40、（1）、岗位的挑战行和职能手势、体态等）（2）、岗位的发展和晋升机会 E：与岗位要求的符合性。3、组织内部的政策与实践 3 职业心理测试（1）、人力资源规划 4 公文筐测试 /结构化面试（2）、内部晋升政策 5 评价中心测试四、 企业吸引人才的因素分析 6 身体检查1 良好的组织形象和企业文化。 7 背景调查2 增强员工工作岗位的成就感。第四节 人力资源流动管理3 赋予更多、更大的责任和权限。一、 人力资源流动的种类4 提高岗位的稳定性和安全感。 1、人力资源流动可以分为 地理 流动、 职业5 保持工作、学习与生活的平衡。流动、 社会 流动。按照 流动范围 可分为国际五、 企业吸引人才的其他途

41、径和方法： 1 向流动、国内流动，在国内又可分为企业之间应聘者介绍企业的真实信息 2 利用廉价的的流动、企业内部流动。按 意愿 可分为自愿“广告” 机会 3 与职业中介机构保持密切联流动、非自愿流动。 企业层次的流动 可分为系4 建立自己的人际关系网 5 营造尊重人才流入、流出、内部流动三种形式。的氛围 6 巧妙获取候选人信息 2、按照 人力自愿流动的社会方向， 可将人六、人才选拔的程序 力资源分为水平流动和垂直流动。1 筛选申请材料 3、企业员工流动的种类15 / 38按照 员工 流出企业的 意愿 来划分， 员工流出 部晋升制还可以分为公开型晋升和封闭型可以分为： 晋升1）、自愿流出四、员工

42、 晋升策略的选择2）、非自愿流出（一）、以员工 实际绩效 为依据的晋升策略3）、自然流出（二）、以员 工竞争能力 为依据的晋升策略二、 晋升的定义和作用 （三）、以员工 综合实力 为依据的晋升策略（一）、晋升的 作用 五、 实施晋升策略应采取的措施晋升是一种承认和开发员工能力的重要方 1 管理者应该强调企业内部晋升政策 2 鼓励法。 直线经理和主管允许有能力的员工离开自采用内部晋升制，重要有 4 种重要作用： 1 己所负责的部门 3 建立并完善企业工作岗位由企业现有老员工接替高级别岗位的工作，分析、评价与分类制度 4 企业定期公布内部能节约一定时间和管理 成本 。2 企业可以构 岗位空缺情况

43、5 采取有效措施克服防止员工建完善内部员工正常的晋升机制， 激发员工晋升的歧视行为 6 企业员工晋升过程的正规的积极性、主动性和创造性，使他们不断学 化习新知识和新技能，更加努力工作。 3 科学六、企业员工的晋升管理合理的企业内部晋升制， 可以使企业各类人 （一）、员工晋升的准备工作才的晋升路线保持顺畅通达， 避免各类专门（1）、准备个人资料人才的流失， 从而维持企业人力资源的稳定。（2）、管理者的资料4 企业内部晋升制还有利用保持企业工作的（二）、员工晋升的基本程序连续性和稳定性。 1 部门主管提出晋升申请书三、员工 晋升的种类 2 人力资源部审核与调整（一）、晋升制度有内部晋升制与外部聘用

44、 3 提出岗位员工空缺报告制 4 选择适合晋升的对象和方法（二）、按照晋升的选择范围，企业员工内 5 批准和任命16 / 386 对晋升结果进行评估：面谈法和评估法 结现象。6 在企业中，对有毒有害的工作岗七、选择晋升候选人的方法 位实行岗位轮换制度， 可以有效的降低职业1 配对比较法 2 主管评定法 3 评价中心法 4伤害和各种职业病的发生率。升等考试法 5 综合选拔法三、 企业员工降职第二单元 员工调动与降职管理 降职是企业员工由现有工作岗位向更低级员工调动的含义和目的 别工作岗位移动的过程。（一）、员工调动的 含义 四、 员工调动的管理员工调动是指员工在组织中横向流动。 （一）、对异地调

45、动的管理（二）、员工调动的目的 （二）、对跨国调动的管理（1）、员工调动可以满足企业调整组织结构五、员工处罚的管理的需要（2）、员工调动可以使晋升渠道保持 出现下列行为要采取处罚： 1 员工不能按照畅通（3）、员工调动可以满足员工的需要 （4）、规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤。 2员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法 员工不服从上级领导， 拒绝执行上级的正当（5）、员工调动是活的不同经验的重要途径 指示获知有意蔑视上级的权威。 3 严重干扰二、工作岗位轮换 其他员工管理者正常工作，如打架斗殴，对（一）、工作轮换的益处同事、上级或下属进行性骚扰等。 4 偷盗行1 岗位轮换制唤起员工工作激情。 2 岗位轮 为5员工在工作中违反安全操作规程的行为换是一个学习的过程， 能使员工全面了解整 6 其他违反企业规章制度的行为个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作 第三单元员工流动率的计算与分析意识。3 岗位轮换也可以增加员工就业的安一、 总流动率的计算全性。4 岗位轮换实际上可以成为员工寻找 员工总流动率 =某时期内员工流动的总数 /合适自己工作岗位的一个机会。 5 岗位轮换 同期的员工平均人数 *100%可以改善团队小环境的组织气氛， 舒缓因为 按照流动原因和具体类型计算的流动率， 有工作关系在员工之间所出现的不和谐、 不团以下 3 种：17