决策、计划和控制.pptx

1、决策、计划与控制%本章内容：决策计划及计划的方法控制及控制的方法第1页，共68页。决策国家企业乃至个人都不断地进行选择/决策，需要决策最根本的原因在于资源的有限性。企业在有限的人财物条件下运作，个人在有限的时间、精力、能力等约束下做选择。你做过哪些选择/决策？第2页，共68页。决策的含义%决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。%狭义决策与广义决策第3页，共68页。决策者：决策者：受社会政治经济和心理等影响的个体受社会政治经济和心理等影响的个体/群体群体决策目标：决策目标：一项决策所期望实现的成果和价值一项决策所期望实现的成果和价值自然状

2、态：自然状态：决策环境客观存在的各种状态，不依决策者的意志决策环境客观存在的各种状态，不依决策者的意志为转移的环境或条件为转移的环境或条件行动方案：行动方案：实现决策目标所采取的具体措施和手段实现决策目标所采取的具体措施和手段条件结果值：条件结果值：采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果决策准则：决策准则：选择行动方案所依据的价值标准和行为准则。选择行动方案所依据的价值标准和行为准则。有有最优最优决策、满意决策和合理化决策决策、满意决策和合理化决策三种决策准则三种决策准则决策的构成要素决策的构成要素第4页，共68页。环境过去的决策决策者对待风险

3、的态度组织文化时间：即决策问题的时效性决策的影响因素第5页，共68页。|决策者的数量：个人决策决策者的数量：个人决策,群体决策群体决策|群体决策与个人决策各自的优缺点？群体决策与个人决策各自的优缺点？|常规问题、危机事件、战略的制订适于？常规问题、危机事件、战略的制订适于？|决策问题描述的性质：定量决策问题描述的性质：定量/定性定性|用数值模型表示的决策称为定量决策；用数值模型表示的决策称为定量决策；|不能用数值模型表示的决策称为定性决策。不能用数值模型表示的决策称为定性决策。|决策问题的重复程度：程序化决策问题的重复程度：程序化/非程序化决策非程序化决策决策的类型决策的类型第6页，共68页。

4、|决策所需解决问题：原始决策决策所需解决问题：原始决策/追踪决策追踪决策|追踪决策的基本特征表现为回溯分析、非零起点、追踪决策的基本特征表现为回溯分析、非零起点、双重优化、心理障碍等四方面。双重优化、心理障碍等四方面。|决策时所掌握信息的完备程度：确定型决策时所掌握信息的完备程度：确定型/风险风险型型/不确定型不确定型|决策的思维方式：理性决策的思维方式：理性/经验经验决策的类型决策的类型第7页，共68页。决策的方法分主观决策法和计量决策法主观决策法：用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形成，在决策过程中，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并

5、做出评价和选择。常见的主观决策法有：头脑风暴法，集思广益法，统一意见法，德尔菲法，鱼缸观鱼法，启发交流法。主观决策法常用于非程序决策。发挥创造性。第8页，共68页。!创造能力的基本特点创造能力的基本特点独创性独创性流畅性流畅性精益性精益性变通性变通性?什么是创造性？（一种特殊的思考能力）什么是创造性？（一种特殊的思考能力）主观决策要发挥创造性创造性思维测试创造性思维测试1 1，请列举出四件你无法拍摄的事物：，请列举出四件你无法拍摄的事物：2 2，你看见一个人在公园里看报，发现他把报纸拿倒了，请，你看见一个人在公园里看报，发现他把报纸拿倒了，请列举四种你认为可能的原因：列举四种你认为可能的原因：

6、3 3，如果把一个乒乓球放入一个细长的钢管，钢管长约一，如果把一个乒乓球放入一个细长的钢管，钢管长约一米，其底部被固定在一个水泥基座上。请列举三种取出乒米，其底部被固定在一个水泥基座上。请列举三种取出乒乓球的方法。注意：不得损坏钢管，基座，乒乓球。乓球的方法。注意：不得损坏钢管，基座，乒乓球。第9页，共68页。盈亏平衡点盈亏计量决策方法量本利分析法、决策树法、不确定型决策方法量本利分析法保本分析法或盈亏平衡分析法产量/销售量、成本、利润及盈亏变化规律S-总收入 Y-总费用 CV-单件变动费用 F-固定费用 P-产品价格 Q-产量S=P QY=F+CV Q S=P QY=F+CV Q销售收入费用

7、产量/销量固定费用F变动费用VCvPIFQ第10页，共68页。例1：某企业一年内生产某种产品，单位售价为1000元，销售量为48000台，固定费用为3200万元，单位变动成本为500元，请问：企业至少生产多少才不会亏损？解：由 可得：Q0=64000（台）企业至少生产64000台才不会亏损。CvPFQ0500100032000000NoImage第11页，共68页。量本利分析还可用于分析企业的经营安全率。%100实际产量盈亏平衡点产量实际产量企业经营安全率经营安全率30%以上25%-30%15%-25%10%-25%10%以下经营安全状态安全较安全不太好警惕危险第12页，共68页。例:有一项引

8、进的工程项目,某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种,调研发现:若开办而不出险,每年可获保费收入5万元；若开办后发生了责任事故,则将给保险公司带来100万元的赔偿损失。无论开办与否，保险公司都要付出调研费5000元。根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04。在此种情况下，保险公司对工程项目承保还是不承保，试为该保险公司做出决策。决策树法第13页，共68页。123决策决策结点结点方案枝方案枝状态状态结点结点状态枝状态枝收益值（损益值）收益值（损益值）决策过程：由右向左，计算方案在不同状态下的期望收决策过程：由右向左，计算方案在不同状态下的期望收 益值，再

9、益值，再进行比较决策进行比较决策方案舍弃：修枝方案舍弃：修枝决策树法决策树法第14页，共68页。用决策树法求解：用决策树法求解：-5000 不不开办开办-5000开办开办80000 123不出险不出险0.96出险出险0.0450000-1000000不出险不出险0.9600出险出险0.04第15页，共68页。不确定型决策方法不确定型决策方法不确定型决策是比风险型决策不确定性更大的决策。不仅有多种自然状态，且各种状态发生的概率也不知道一方面是科学的预测，更多的是主观的偏好和对待风险的态度乐观原则（大中取大）、悲观原则（小中取大）、折衷原则（乐观系数加悲观系数）、最大后悔值最小化原则等第16页，共

10、68页。不确定型决策方法不确定型决策方法例：A企业在竞争对手三种不同击策略下的收益状态如下表。你是A企业总裁，请问：你的策略是？B企业反应 A企业策略B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428第17页，共68页。11 9 15 1415 3方案不确定型决策方法不确定型决策方法 14 18 24 28284方案 B企业反应 A企业策略B1 B2 B3乐观原则X悲观原则Y折衷原则X+YA11314 11A2915 18A32421 15A41814 28相对收益最大值及选取方案第18页，共68页。760717101301715137不确定型决策方法不确定型决策方法

11、B企业反应 A企业策略 B1 B2 B3后悔值最大后悔值最小化24-B121-B2 28-B3A113 14 11A2915 18A324 21 15A418 14 28相对收益最大值 24 21 28最大后悔值最小值及方案选择11150674方案第19页，共68页。博弈论一门非常有趣又揭示问题本质的理论%经典模型一：囚徒困境某地发生一起严重的仓库纵火案。警察在现场抓住两个嫌疑犯，是他们为报复放火烧仓库。但警方没有足够证据。警察把两个嫌疑犯隔离囚禁，并说明如果他们承认纵火，每人判五年；如果他们都不坦白，以妨碍公务罪各判一年；如果一个承认而另一个不承认，则承认者宽大释放，另一个判年。第20页，共

12、68页。%经典模型一：囚徒困境经典模型一：囚徒困境-，-0 0，-，0 0-1-1，-1-1乙坦白 抵赖 坦白 甲 抵赖思考：思考：?对甲乙各方来说，最好的选择是什么？?甲乙最终的选择是什么？为什么？?如果完全信息，两囚徒的选择是什么？第21页，共68页。%经典模型一：囚徒困境经典模型一：囚徒困境Q囚徒困境的稳定解是（-3，-3）Q个人理性团体理性，个人最优团体最优Q现实例子：彩电/VCD大战，垄头企业的联合，国际石油联盟Q规章制度或法律必须对社会整体及对各方来说都最优，才会发挥效力第22页，共68页。%经典模型二：智猪博弈经典模型二：智猪博弈猪圈里有一大一小两头猪，猪圈的一侧有个猪食槽，另一

13、侧有一个控制食槽的按钮。按一下按钮会有10单位的猪食进槽。谁按按钮需付2个单位成本。若小猪先到，则大猪吃到6单位，小猪吃到4个单位；若大猪先到，则大猪吃到9个单位，小猪吃到1个单位；若两猪同时到，大猪吃到7单位，小猪吃到3个单位。问：大猪和小猪，谁会去按按钮？第23页，共68页。%经典模型二：智猪博弈经典模型二：智猪博弈5 5，1 14 4，4 49 9，-1-10 0，0 0小猪按 等 按 大猪 等Q大猪按，小猪选择等待Q例：大企业进行新产品的研究开发及市场的开拓，而小企业则选择模仿及跟随Q例：大股东与小股东对公司经营的监督选择等第24页，共68页。计划的含义v国家 五年计划、十年计划v企业

14、 销售计划、生产计划、研发计划v家庭 收支计划、投资计划、教育计划v个人 工作计划、生活计划、学习计划？什么是计划？人们为什么要制订计划？计划包括哪些内容？第25页，共68页。什么是计划？%定义：即制定计划，根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出未来一定时期组织所要达到的目标及实现目标的方法%即预先决定做什么（what),讨论为什么要做（why),确定何时做（when),何地做（where),何人做（who),如何做（how)5W1H 第26页，共68页。人们为什么要制订计划？计划可以弥补不确定性和变化带来的问题有利于集中注意力于目标有利于更经济的进行管理有利于控

15、制第27页，共68页。计划的特点目的性：明白显示管理基本特征的主要职能活动主导性：计划先于其他职能普遍性：计划的核心的决策，决策存在于各层管理者的工作中经济性：投入及产出的比例关系，注意无形的投入与产出第28页，共68页。计划的分类时间跨度时间跨度长期计划长期计划:5年以上年以上中期计划中期计划:1年年-5年年短期计划短期计划:1年以内年以内企业职能企业职能经营计划经营计划生产计划生产计划研发计划研发计划内容内容专项计划专项计划综合计划综合计划制定计划层制定计划层上层上层战略战略中层中层战术战术基层基层业务业务第29页，共68页。使命使命目标目标战略战略政策政策规则规则程序程序规划规划预算预算

16、按表现形式分按表现形式分计划的分类第30页，共68页。计划的步骤估量机会估量机会：根据：市场，竞争，根据：市场，竞争，顾客，长处，短处顾客，长处，短处树立目标树立目标：发展方向，做什么，发展方向，做什么，何时完成何时完成考虑计划的前提考虑计划的前提：计划的环境条件计划的环境条件确定可选方案确定可选方案：哪些方案可达到目标？哪些方案可达到目标？比较方案比较方案：哪个方案最有可能以最低的哪个方案最有可能以最低的成本和最高的利润实现目标成本和最高的利润实现目标选择方案选择方案：选择我们要采取的行为过程选择我们要采取的行为过程制定派生方案制定派生方案：这些辅助计划有助于所选方这些辅助计划有助于所选方案

17、的实现，如购买设备案的实现，如购买设备/材料，材料，培训员工等培训员工等编制预算编制预算：使计划数字化，如销售预算，使计划数字化，如销售预算，经营预算，费用预算等经营预算，费用预算等第31页，共68页。计划的原理限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理第32页，共68页。计划的方法%计划制定的效率和质量取决于所采用的方法%目前已有许多成熟的计划方法%运筹学方法、滚动计划法、甘特图、计划-规划-预算方法和投入产出法，网络计划技术等第33页，共68页。%一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划的方法。%优点：计划更加切合实际。缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高

18、计划的质量。使长期、中期与短期计划相互衔接。增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。%缺点：计划工作量增大（但不是成倍增大）滚动计划法第34页，共68页。本期五年计划(2000年2004年)2000年2001年2002年2003年2004年很细较细一般较粗很粗本期五年计划2001年2005年）2001年2002年2003年2004年2005年很细较细一般较粗很粗计划修正因素差异分析 环境变化组织方针变化2000年实际完成情况年实际完成情况计划与实际计划与实际之间的差异之间的差异修订计划修订计划滚动计划法示意图滚动计划法示意图第35页，共68页。%研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，如何统

19、筹兼顾整个活动所有各个环节，以便能最经济、最有效地使用人、财、物取得最好的效果，达到组织目标%是一种分析的、实验的和定量的科学方法%源于20世纪初的科学管理：泰罗和吉尔布雷斯夫妇的时间和动作研究，甘特的“甘特图”，丹麦数学爱尔朗对电话系统排队问题的研究，二战期间的线性规划（LP）及其后的非线性规划、图论等%包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论等。运筹学方法第36页，共68页。%应用运筹学的一般程序：明确问题明确问题建立模型建立模型模型求解模型求解检验解检验解解的实施解的实施调查分析，找出问题所在、要求目标、限制条件、假调查分析，找出问题所在、要求目标、限制条件、假设

20、前提、可能的各种决策方案等，明确表示问题设前提、可能的各种决策方案等，明确表示问题结合实际情况分析建模，拟定变量和参数，建立目标结合实际情况分析建模，拟定变量和参数，建立目标函数，写出约束条件等函数，写出约束条件等根据模型的性质和结构选用适宜的方法求出解或近似根据模型的性质和结构选用适宜的方法求出解或近似解解检查求解过程有无错误，结果是否与现实一致。否则，检查求解过程有无错误，结果是否与现实一致。否则，要分析问题所在，必要时修改模型或解法要分析问题所在，必要时修改模型或解法求出的解即为某种决策方案，要考虑具体实施中可能求出的解即为某种决策方案，要考虑具体实施中可能遇到的问题，以及实施中需要的修

21、改遇到的问题，以及实施中需要的修改运筹学方法第37页，共68页。例例（线性规划）：（线性规划）：A产品B产品限值加工工序125250150000装配工序100100100000单件利润（元）150200MaxZ=150 x1+200 x2125x1+250 x2150000100 x1+100 x2100000 x1，x20建立模型：设建立模型：设A，B的产量分别为的产量分别为x1，x2求解，当：求解，当：x1=800X2=200 时，利润最时，利润最大，大，160000元元 第38页，共68页。%某政府工程项目招标中。作为公司的总经理，某政府工程项目招标中。作为公司的总经理，你非常想中标此工

22、程项目。你非常想中标此工程项目。据分析，在现有的资源、技术、管理等条件下，该项目完成须经10道工序，各工序先后关系及估计所需时间如下：工序ABCDEFGHIJ紧前工序 ABG BGCCDE FH时间/天61057434865网络计划技术第39页，共68页。投标初步分析：%基本思路：抽象为网络图。用网络图的形式表示各项工作及其先后次序和相互关系，在此基础上分析完工时间。然后，不断改善网络计划，求得工期和资源、成本的优化方案并付诸实施，保证中标。%网络图中：有向边工序/活动结点连接各有向边活动的开始或结束数字表示结点的编号A75A7B3第40页，共68页。%起源：1956年 美国杜邦公司创立关键路

23、线法(Critical Path Method,CPM)1958年 美国海军和洛克希德航空公司在研发“潜艇发射北极星导弹系统”中创立计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)20世纪60年代初 华罗庚 网络计划技术%核心：把头绪繁杂的计划用网络图表示出来，找出关键路线，以对整个计划作出决策，实行控制或进一步优化调整计划的方法网络计划技术第41页，共68页。画网络图CABDHGFEJI584367456101423567第42页，共68页。网络图CABDHGFEJI584367456101254367第43页，共68页。找网络路线%路

24、线：从始点连续不断到达终点的道路。路线路线的组成路线所需要时间/天15+8+5=18210+4+6=20310+3+5=184 5+4+3+5=1755+4+4+6=1965+8+5=18%关键路线：各条路线中完成各工序所需时间最长、机动时间最少的路线。第44页，共68页。关键路线CABDHGFEJI584367456101254367第45页，共68页。第46页，共68页。控制与其他管理职能的关系计划组织人员配备领导制制控控第47页，共68页。%管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。实际状况实

25、际状况计划目标计划目标纠偏纠偏控制的含义第48页，共68页。控制的含义%是一个信息反馈过程%有两个前提条件：计划指标控制标准；相应的监督控制机构和人员%包含三个基本步骤：拟定标准衡量成效纠正偏差%控制工作的目的有两个维持现状纠正偏差急性问题打破现状管理突破慢性问题第49页，共68页。管理突破%指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。%管理突破的步骤：论证必要性组织落实进行“诊断”：针对慢性问题逐项“诊断”，分析构成问题的各项因素，明确原因，确定职责治疗：逐项纠下，并落实到人，职责分明克服阻力在新的水平上控制第50页，共68页。控制的类型%按纠正措施的环节分类：现场控制，反馈控

26、制，前馈控制输入输入过程过程输出输出前馈控制前馈控制现场控制现场控制反馈控制反馈控制信息流向纠正措施第51页，共68页。实例%所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：1，股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；2，董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；3，监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；4，要强化审计监督，等等。%试对这些措施按前馈、反馈、现场控制进行分类。并讨论三种控制方式哪种更好？第52页，共68页。控制的类型%按控制原因/结果：直接控制和间接控制直接控制：通过提高管理者的素质来进行控制工作。提倡对管理者进行

27、理论、经验、实践等方面的教育和培养间接控制：根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后去纠正的控制方法，即对工作成果进行控制第53页，共68页。控制的步骤制定标准衡量绩效找出原因工作运行纠正偏差反馈1、制定标准 2、衡量绩效 3、找出原因 4、纠正偏差第54页，共68页。控制的原理%反映计划要求的原理：计划与控制的关系图：计划与控制之间的紧密相互关系图：计划与控制之间的紧密相互关系计划计划控制：比控制：比较计划与较计划与结果结果执行计划执行计划纠正措施纠正措施新的计划新的计划不合要求的偏差不合要求的偏差没有与计划没有与计划不符的偏差不符的偏差第55页，共68页。控制的原

28、理%组织适宜性原理%控制关键点的原理%例外情况的原理%直接控制原理第56页，共68页。预算控制%预算：数字编制未来某一时期的计划，即财务/非财务数字来表明预期的结果%预算是一种计划：“多少”“为什么”“何时”%预算是一种预测：对未来一段时期内的收支情况的预计%预算主要是一种控制手段：编制预算是拟定标准，且有利于根据标准评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施消除偏差。第57页，共68页。预算控制现金预算预计收益表预计资产负债表目标利润推销及管理费预算生产预算单位生产成本预算制造费用预算直接人工预算直接材料采购预算销售预算投资预算第58页，共68页。预算的不足%容易导致控制过细%容易导致本位主义：

29、预算目标取代组织目标%容易导致掩盖效能低下的缺点%缺乏灵活性第59页，共68页。预算的改进%可变预算：在费用预算中引入。预算随着销售量的变化而变化。（假定单位固定费用不变）%零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，据此决定资金和其他资源的分配，第60页，共68页。比率分析%财务比率投入资本的获利水平资本金利润率企业盈利能力销售利润率，营业收入利税率，成本费用利润率评价企业偿债能力资产负债率，流动比率，速动比率企业营运能力应收帐款周转率

30、，存货周转率%经营比率市场占有率相对市场占有率投入产出比率第61页，共68页。损益控制法%适于实行分权制或事业部制组织结构的企业%根据组织的损益表，对利润和直接影响利润的因素进行控制第62页，共68页。投资报酬率控制法投资报酬率投资报酬率投资周转率投资周转率销售利润率销售利润率销售收入销售收入总投资总投资销售利润销售利润销售收入销售收入流动资产流动资产固定资产固定资产销售收入销售收入销售成本销售成本存货存货应收账款应收账款现金现金工厂工厂成本成本运输费运输费管理费管理费直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用第63页，共68页。管理审核与经营审核%管理审核指系统地评价鉴定全部管理工作绩

31、效的一种控制方法，管理职能方面的审核%经营审核指系统地评价鉴定经营活动工作质量的种控制方法，侧重于管理决策方面的审核第64页，共68页。平衡记分卡%近年企业界流行的一种绩效考评和综合控制方法，最早由罗伯特凯普兰和戴维诺顿提出%任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展%最初的平衡记分卡由四套指标构成一个体系，分别为财力、顾客、内部过程和学习与成长第65页，共68页。财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际目标措施指标1指标2指标3顾客方面为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现实际目标措施指标1指标2指标3内部业务方

32、面为满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际目标措施指标1指标2指标3学习和成长为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际目标措施指标1指标2指标3愿景和战略第66页，共68页。管理信息系统的含义%MIS：服务于管理领域获取、组织、存储、处理和传输信息的系统。由管理者计划和设计的、提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统第67页，共68页。供应市场协同设计协同供应协同计划消费市场协同设计协同供应协同计划供应链管理供应链管理客户关系管理客户关系管理资本市场知识市场人力资源管理人力资源管理知识管理计划管理现场管理质量管理设备管理文档管理 办公自动化 员工自助服务 绩效管理资源计划管理资源计划管理物流管理物流管理采购管理仓储管理销售管理分销管理财务管理财务管理财务会计管理会计价值管理价值管理投资管理EVA战略管理企业信息系统的应用领域及相互关系示意图企业信息系统的应用领域及相互关系示意图第68页，共68页。