11745战略管理与伦理第03章企业外部环境分析.pptx

1、欢迎同学们进入战略管理与伦理课堂 教育部考试中心组织编写赵书华 臧维 娄梅等编著中国财政经济出版社出版第1章 战略管理与伦理概述 企业战略管理 概述 企业伦理 概述全方位的伦理思想导向下的全方位的伦理思想导向下的企业战略管理企业战略管理是未来企业得以是未来企业得以 生存和发展的根基生存和发展的根基第二章 企业愿景、使命与伦理追求企业愿景 企业使命 企业的伦理追求企业战略目标企业战略目标与伦理追求的融合与伦理追求的融合 第第3 3章章 企业外部环境分析企业外部环境分析P P4242第3章 企业外部环境分析P42这部分内容介绍的是企业环境的构成及特征，具体介绍了宏观环境分析方法、行业环境分析方法和

2、行业竞争分析方法，阐述了外部环境分析的新视角“低碳经济”发展的国际环境新要求。它们形成了“战略管理与伦理”这门课程的分析前提。宏观环境分析方法 行业经济特征分析 行业成功关键因素分析 波特的五力模型 外部环境分析的新视角学习内容第3章 企业外部环境分析P42学习目标明确环境分析是进行战略分析的前提掌握企业宏观环境分析的内容，了解环境分析对企业发展的重要性与必要性掌握行业组织结构以及行业的经济特性，能够把握行业 特性和战略的相关性分析行业内成功的关键因素掌握经验曲线、规模经济和范围经济经验曲线、规模经济和范围经济的概念，并理解他们在战略制定中的作用熟练地运用波特的五种竞争力分析企业的竞争优势与劣

3、势第3章 企业外部环境分析P42企业的外部环境企业的外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程的客观因素的状态客观因素的状态。企业外部环境包括：（单选（单选1 1）企业外部的宏观环境企业所处行业的行业环境。3.1 宏观环境分析P43企业宏观环境主要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素。这四类外部环境因素分析称为PEST分析。PEST分析：一种宏观环境分析方法，是从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境分析企业所在行业的外部环境的方法。3.1 宏观环境分析3.1.1 政

4、治和法律环境政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。政治和法律环境主要包括政治和法律环境主要包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规以及国家的执法机构等因素。主要影响特点：直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性。3.1.2 经济环境经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策的状态。分析企业所处经济环境，主要分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个方面。3.1.3科技环境科技环境 科技环境科技环境是指企业所

5、处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合集合。一般包括四个基本要素：社会科技水平（首要因素）、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。3.1.4 社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。3.2 行业环境分析P46行业分析的主要方法：行业分析的主要方法：1 1、行业经济特性分析、行业经济特性分析2 2、行业的成功关键因素分析、行业的成功关键因素分析3 3、行业竞争环境分析、行业竞争环境分析3.2 行业环境分析P463.2.13.2.1行业经济特性分析行业经

6、济特性分析某一行业的经济特性选用的指标基本上是一致的，大致包括：（1）市场规模。（2）竞争地域范围。（3）市场增长率及行业目前在寿命周期中所处的阶段。（4）行业内企业的数量及相对规模。（5）购买者的数量与特征。（6）纵向整合的程度。（7）分销渠道的种类。（8）产品特色及技术和革新的发展趋势。（9）竞争对手的产品服务是否具有差别化。（10）行业中的企业是否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济。（11）行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应。（12）行业进入和退出的难易程度及必要的资源。（13）行业的获利能力。（14）行业的演变等。经济特征经济特征 战略重要性战略重要性 市场规模 小市

7、场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起企业的兴趣，因为它们希望购并在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。市场增长率 快速增长的市场鼓励企业进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。生产能力过剩或紧缺 过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。行业赢利水平 高赢利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往会增加退出。进入退出障碍 壁垒高往往可以保护现有企业的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破障碍。对购买者来说，产品是一个高价位商品 追寻低价的购买者将增加。产品是标准化的 购买者的权力增加，因为它们可以轻易地转换卖者。技术变革迅速 提高了风险

8、因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”。资本条件 资本需求往往使投资决策成为一个关键因素；时间框架成为一个重要因素，成为一个进入和退出的障碍。垂直一体化 提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异。规模经济 具有成本竟争力所必需的产量和市场份额提高 产品革新迅速 缩短产品寿命周期，风险会增加。表表3-1 行业的经济特征的战略重要性行业的经济特征的战略重要性3.2.2 行业成功因素分析行业成功因素分析行业成功因素是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果。通常回答三

9、个问题，有助于确定行业成功关键因素。（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础或依据是什么？（2）行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么？它需要什么样的资源和能力？（3）行业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么措施。科学研究技能（在下面这些领域中尤为重要：制药行业、空间探测以及其他一些高科技行业）产品革新能力在既定技术上的专有技能运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）固定资产很高的利用率（在资本密集型高固定成本的行业中尤为重要）低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为

10、重要）成本低的产品设计和产品工程（降低制造成本）能够灵活地生产一系列的模型规格的产晶（照顾顾客定单）与技术相关的关键成功因素与制造相关的关键成功因素表表3-2 常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素与分销相关的关键成功闲素强大的批发分销商特约经销商网络能够在零售商的货架上获得充足的空间拥有公司自己的分销渠道和网点分销成本低快速的物流系统与市场营销相关关键成功因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足产品线和可供选择的产品很宽商品推销技巧有吸引力的款式包装顾客保修和保险卓越的广告推广续表续表3-2 常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素与技能相关的关键成功因素卓越才能的人

11、力资源质量控制诀窍设计方面的专有技能在某一项具体的技术上的专有技能能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上组织能力卓越的信息系统能够快速地对变化的市场环境做出反应能够娴熟地运用英特网和电子商务的工具从事商务活动拥有比较多的经验和诀窍其他类型的关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象声誉总成本很低便利的设施选址公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲能够获得财务资本专利保护3.3 行业的竞争力分析P50波特五力模型（迈克尔波特的“五种竞争力”分析方法）：潜在竞争者 行业内对手间的竞争 替代品压力买方侃价实力 供方侃价

12、实力 五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。迈克尔波特迈克尔波特（Michael E.Porter，1947）他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。3.3.1 潜在竞争者潜在竞争者进入威胁的大小，取决于该行业的进入壁垒、可能遇到的行业内已有企业的反击和退出壁垒。1、进入壁

13、垒（1）规模经济。在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。（2）产品差别化。产品差别化可以迫使进入者耗费大量资金消除原有顾客的忠诚，使新进入者在经营的初始阶段亏损，形成进入壁垒。（3）资金需求。竞争者需要大量的投资。（4）转换成本。购买者从一个供应商的产品转换成另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括：雇员再培训成本，购置新的辅助设备成本，检测费用，产品再设计的费用，终端关系的心理成本等。（5）获得分销渠道。（6）原材料与技术优势。（7）政府政策。2、预期的报复（1）一种对进入者勇于报复的历史。（2）已立足企业具有相当充足的资源条件进行反击。（3）已立足企业深

14、深陷入该行业。（4）行业发展缓慢。3、退出壁垒（1）固定资产高度专业化。（2）退出成本过高。（3）协同关系密切程度。（4）感情障碍。（5）政府和社会的限制等。规模经济：规模经济：在一定的时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。3.3.2 行业内竞争对手间的竞争P53与产业内企业的竞争程度有关的因素 1、众多的或势均力敌的竞争对手2、行业增长缓慢3、高固定成本或高库存成本4、缺少产品差异化或转换成本5、大幅度增容6、退出壁垒大3.3.3 替代品压力P54针对替代威胁，行业内企业采用以下措施（1）行业内企业采用集体联合方式进行反击；（2）通过降低成本或改进产品，降低性价比

15、；（3）提高顾客转换成本；（4）寻找不受替代品影响的新用途；（5）转向最少受替代威胁的细分市场；（6）当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业；（7）因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。3.3.4 买方侃价实力P55行业中买方能力的强弱，主要取决于：（1）购买数量（2）购买产品占全部费用或购买量的比例（3）购买产品的标准化程度（4）购买者转换成本不高（5）购买者盈利低（6）购买者采用后向一体化（7）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响（8）购买者掌握了充分的信息3.3.5 供方侃价实力P55具有下列特点的供方集团更强有力：（1）少数几家公司控制供应者集团（2）替代

16、品不能与供应者所销售的产品相竞争（3）作为购买者的企业不是供应者的重要客户（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入（5）供应者集团的产品存在着差别化如果供应商具有较强的讨价还价能力，企业可以采用下列措施：（1）寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个供应商的依赖；（2）如果行业仅有几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力；（3）向供应商表面企业有能力实现后向一体化；（4）选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性；（5）将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险。归纳：通过对行业竞争力分析，管

17、理者在战略制定时应注意归纳：通过对行业竞争力分析，管理者在战略制定时应注意（1）五种竞争力的五种竞争力的（2）影响竞争压力，使其朝着有利于自己公司的方向发展影响竞争压力，使其朝着有利于自己公司的方向发展（3）建立强大的安全优势3.4 外部环境分析的新视角P563.4.1 低碳经济1、基本概念低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。低碳经济有两个基本点：低碳经济有两个基本点：1、它包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活

18、动低碳化，把二氧化碳排放量尽可能减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态效益；2、它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的能源消费生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。2、低碳经济的提出与发展“低碳经济”最早见诸于政府文件是在2003年的英国能源白皮书我们能源的未来：创建低碳经济。2006年，前世界银行首席经济学家尼古拉斯斯特恩牵头做出的斯特恩报告指出，全球以每年国民生产总值1%的投入，可以避免将来每年国民生产总值5%-20%的损失，呼吁全球向低碳经济转型。2007年2008年2009年.3.4.2 天人合一P58

19、1、基本概念：“天人合一”为哲学思想，“天”代表“道”、“真理”、“法则”，“天人合一”就是与先天本性相合，回归大道，归根复命。“天人合一”指天与人的关系紧密相联，不可分割。强调天道与人道、自然与人为的相通和统一。天人合一不仅仅是一种思想，而且是一种状态。“天人合一”哲学构建了中华传统文化的主体。2、新世纪“天人合一”哲学思想的创新与实践对企业来说，秉承“天人合一”思想的最新实践，就是积极参与到发展低碳经济的大趋势中，一方面要积极承担环境保护责任，完成国家节能降耗指标的要求；另一方面是调整经济结构，提高能源利用效益，发展新兴产业，建设生态文明。这是摒弃以往先污染后治理、先低端后高端、先粗放后集

20、约的发展模式的现实途径，是实现经济发展与资源环境保护双3.4.3 发展低碳经济对中国企业带来的挑战P60（1）工业化、城市化、现代化加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段，大规模基础设施建设不可能停止。（2）“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构煤为主，低碳能源资源的选择有限。（3）中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。（4）作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。3.4.4 发展低碳经济符合企业发展目标P61 发展低碳经济，实现以最小的资源环境代

21、价谋求经济社会最大限度的发展，以最小的社会、经济成本保护资源和环境，从而使经济发展走上科技先导型、资源节约型、清洁生产型、循环经济型、生态保护型之路，确保企业经济发展与社会文明发展的协调一致，在整体上的全面发展，在空间上的协调发展，在时间上的持续发展。经验曲线：经验曲线：某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。范围经济：范围经济：随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。转换成本转换成本：购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。小小 结结 无数的实例告诉我们，企业单纯追求经济技术发展的单一目标，不会自动带来企业与社会和自然生态环

22、境的全面协调发展，相反，会导致从根本上破坏人与人、人与社会、人与自然生态环境的正常秩序，反过来严重掣肘经济的快速发展，最终给人类的生存和发展带来威胁。反之，企业更新节能设备，实施节能减排措施，关闭高耗能、高污染产业链，发展高效、低耗的节能环保产业，就是在发展低碳经济，就是在坚持科学发展观和企业的伦理导向。伦理关系中所蕴含的内在规律反映着合理的伦理秩序及其法则：人的自由全面和谐发展，人与人、人与世界万物的和谐相处和共同繁荣。这一合理的伦理秩序和法则为社会发展和个人生活提出了好坏、善恶、正邪的价值标准，以及应当追求的总目的和终极的价值目标，并给人们提出了“应当”如何的行为规范。企业的伦理导向要求人

23、们的行为尽量符合和有利于合理的伦理秩序，也要求人们尽量去掉和约束那些不利于合理的伦理秩序的行为。总总 结结现代企业战略的制定也要充分考虑发展低碳经济这一世界的发展潮流，也要在这样一个大的外部环境下做出合乎伦理的战略规划，制定企业战略发展目标、明确企业使命和所承担的社会责任。本章练习题1、单项选择题（1）企业战略环境包括的内容是（）A、企业外部环境和内部环境 B、企业外部环境 C、企业内部环境 D、企业自身（2）一个国家的政治制度、军事形势、方针政策等是企业战略的（）A、政治环境 B、社会环境 C、经济环境 D、制度环境（3）企业所在行业的特点及其在国民经济中的地位是企业战略的（）A、技术环境

24、B、社会环境 C、经济环境 D、制度环境（4）要弄清行业总体情况及其发展趋势，为企业制定正确战略提供依据，企业必须进行（）A、宏观环境分析 B、行业环境分析 C、企业实力分析 D、市场及竞争分析（5）下列企业环境因素中属于宏观环境因素的是（）A、需求因素 B、行业因素 C、竞争者因素 D、技术因素（6）政治环境对企业的影响有（）A、直接性 B、难以预测性 C、不可逆转性 D、以上全是（7）在影响企业发展的环境中属于社会经济结构而又最重要的因素是（）A、分配结构 B、产业结构 C、经济体制 D、交换结构（8）宏观环境中社会文化方面主要关注的是（）A、社会的经济条件 B、社会的态度与价值C、公司开

25、展业务所处的社会的政治条件 D、社会的技术水平（9）规模经济是指（）A、在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本也会增加 B、在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本保持不变 C、在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本会减少 D、产品的物理尺寸越大，生产成本会越低（10）潜在进入者的威胁主要受到（）两方面的影响 A、进入壁垒，预期的市场报复 B、供应商和购买者的讨价还价能力 C、行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额 D、产品需求，竞争者的盈利率3、名词解释（1）规模经济（2）范围经济（3）经验曲线（4）低碳经济（5）转换成本4、案例分析题美国福特汽

26、车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年科学美国作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914

27、年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司

28、，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多

29、年均占50%以上。而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。案例问题及其参考答案1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏观环境变化来分析。答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，企业管理如何发挥作用？（可分析在哪些方面必须有专业管理）答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。