11745战略管理与伦理第08章公司战略与伦理决策.pptx

1、欢迎同学们进入战略管理与伦理课堂 教育部考试中心组织编写赵书华 臧维 娄梅等编著中国财政经济出版社出版公司战略的形成1多元化经营的进入途径2相关多元化经营战略3第八章 公司战略与伦理决策不相关多元化经营战略4多元化经营战略选择5公司战略的伦理决策6复习：企业战略层次企业战略不是单一的，而是有层次的，因为企业的规模不同。通常，从事单一业务的中小企业，其战略一般分为公司战略和职能战略两个层次；从事多元化的大型企业从事多元化的大型企业，其战略一般包括公司战略、业务战略和职能战略三个层次。公司总部公司总部公司战略分公司分公司业务战略职能部门职能部门职能战略（多项选择题（多项选择题6）（简答题（简答题2

2、）P5（1）公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2）业务战略是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。（选择题（选择题5SBU）（3）职能战略是企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略。复习：企业战略层次复习：企业战略体系不同层次的企业战略有序的组合，便形成了企业战略体系，如下图所示：公司战略的形成内容体例内容体例相关多元化经营战略多元化经营的进入途径公公司司战战略略与与伦伦理理决决策策内部创业：企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不

3、同的产品和服务，形成一个新的市场或行业并购：企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略；并购的方式（3）；并购的程序（9）战略联盟和合资企业：两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股 权形式的共担风险、共享利益的联合行动合资是战略联盟的一种战略途径的选择：企业根据实际情况选择适合自己的进入途径（表8-1）科技理性和伦理理性财务决策、法律决策、伦理决策伦理决策的含义；在现代企业发展中的重要地位；伦理决策的“脏手”问题公司战略的伦理决策 概念：是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领公司战略的概述 公司战略考虑：扩张、收缩、维持；集中当前产业；

4、多元化公司多元化的产生和发展：多元化的概念；发展路径（2）；国外（中国）企业多元化的产生和发展公司进行多元化的原因：外部（4）、内部原因（9）创造价值方法（组织重组、母公司参与；组合分析）优势（5）劣势（3）不相关多元化经营战略多元化经营战略选择相关多元化经营：通常的运作方式；创造价值的主要方法和形式垂直一体化（纵向一体化）：垂直一体化的收益；风险；替代选择需要从宏观环境、行业状况、企业自身；行业新引力、行业相关性、企业内部、核心能力分析（6）宝洁公司 宝洁（英文名称：Procter&Gamble）创始于1837年。宝洁是全球的日用消费品公司巨头之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州

5、辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、织物、家居护理、个人清洁用品等。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润排名第14的公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company（斯马克公司）和宝洁，双方签定协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。在2017年6月7日发布的2017年财富美国500强排行榜中，排名第36。2018年7月19日，财富世界500强排行榜发布，宝洁位

6、列135位。2018年12月18日，世界品牌实验室编制的2018世界品牌500强揭晓，宝洁排名第18位。2019年12月25日，获得2019年度人民匠心品牌奖。4、案例分析 宝洁公司在相关多元化中实现协同效应 宝洁公司为了成功实现相关多样化，通过杠杆化运用核心能力、共享活动、积聚谈判能力和垂直一体化某种产品系列等，整合公司事业部的多个层面，以便在组织中创造出协同效应。下面的内容选自宝洁公司财务总监克拉特戴莱(ClaytDaley)的谈话，它说明了公司是如何做到这一点的。宝洁公司已经有10个品牌的销售额超过10亿美元。且在过去10年中这10个品牌占了一半以上的销售额增长。此外，还有几个品牌有潜力

7、到2005年实现销售额超过10亿美元。其中Olay的销售额在2001年超过了10亿美元，Iams到2002年将超过10亿美元。宝洁公司的这些无人可与之匹敌、销售额超过10亿美元的主导品牌，持续创造出了强大的收益。实现了较高的利润，并不断给予股东丰厚的回报。拥有这种稳定而强大的全球性品牌为宝洁创造出了重要的优势。宝洁公司能够突出地利用对各种原材料和广告媒体的购买力，它能杠杆化运用生产制造与物流运营的规模，但实际上它比这做得更多。宝洁公司有一定规模的智力资产遍布于公司中的知识和深刻见解，也有一定规模的技术有关多种产品的大量专门技能，还有一定规模的市场能力和全球顾客关系。以下面的三个简单的例子来说明

8、。第一是掌握顾客知识的规模。我们能够先学会、再运用和增加不同品牌的知识，并运用于类似的顾客。例如对于青少年群体，青少年市场具有全球性。在纽约、东京的青少年穿同样的衣服、听同样地音乐，具有很多类似的观念。公司掌握了他们在购买和使用物品方面的知识:化妆美容、头发护理、皮肤护理、个人身体清洁产品、女性防身用品、小吃和饮料、口腔护理，以及其他东西。这种知识规模使他们能够发展出针对青少年的独特见解，然后再将之运用到所有面向青少年的事业中。第二是在多种产品间传递产品技术。公司能把看来不相关的技术联系起来，创造出令人惊讶的新产品。公司的最新产品Crest White Strips就是这类创新的一个显著例子。

9、这种新产品提供了一种美白牙齿的新模式，在家中就可以实现。他们把口腔卫生学知识和漂白物体的知识组合起来，运用一种特殊的薄膜技术生产出一种安全而有效的产品，可在14天内美白牙齿。第三是市场进入能力。没有其他消费类产品公司像宝洁公司这样采用零售方式经营。宝洁公司的“顾客事业开发方法”与我们同贸易伙伴合作的方法有着根本的不同。宝洁公司努力针对同一目标建立各种事业。宝洁公司提倡的哲学是鼓励一种简洁透明的购物体验简洁透明的定价、有效的分类、有效的店内促销和有效的补给。这种方法已经帮助宝洁公司建立起与顾客之间极其重要的关系。例如，在年度Cannondaler的“强力评级调查”中，美国零售商们始终将宝洁排在品

10、牌、顾客信息、供应链管理、类目管理及其他项目的首位。案例问题：（1）宝洁公司进入了哪些相关多元化的领域，它们是怎样协同的？（2）从案例中，请分析相关多元化可能给企业带来的威胁？（3）企业进行相关多元化的内部条件有哪些？第8章 公司战略与伦理决策8.1 公司战略的形成8.1.1 公司战略的概述1、公司战略的概念 公司战略也叫总体战略，主要解决多元化公司“经营什么业务”；如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业务整合等这一核心问题。2、公司战略具体考虑的问题（1）我们是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务。（2）我们是集中当前产业，还是通过多元化进入其他产业？（3）如果我们要多元化，还需要了解下面

11、问题：我们进入哪些行业，如何进入；我们如何发挥已经进入业务的优势；相关业务之间如何发挥协同作用；企业各业务之间如何优化。8.1.2 企业多元化的产生和发展1、多元化的概念 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。相关多元化企业：企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。相关多元化战略：企业进入与公司现在业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。优点是获得匹配带来的竞争优势、共享资源以降低成本、技术经营转换、风险分散。不相关多元化企业：企业主要业务总销售额所占总销售额的比重

12、小于0.7，各项业务之间缺少一定技术、市场等关联的一种企业类型。不相关多元化战略：企业在其它行业投资，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场无关系的战略。优点是获利能力稳定、充分利用企业资源，增加股东财富与职工成就感、风险分散。美国学者赖利美国学者赖利1970年首次提出的以企业某一产品占总销售额的比重年首次提出的以企业某一产品占总销售额的比重P大小来测量该行业多元化的程度大小来测量该行业多元化的程度比重企业类型多元化程度P95%单一产品专业化70%P 95%主导低度P70%相关多元化中度P70%无关多元化高度多元化分类依据多元化分类依据采用（7）当一个公司的主营业务收入大于（）%时，这个公

13、司通常被划分为单一业务公司 A、99 B、95 C、91 D、70（8）主导业务是指可以为公司获得总销售额（）的业务 A、90%100%B、80%95%C、70%95%D、60%95%课堂练习题（9）对相关多元化的企业而言，其来自于主导业务以外的收入最少有（）A、75%B、45%C、30%D、60%（9）对相关多元化的企业而言，其来自于主导业务以外的收入最少有（）A、75%B、45%C、30%D、60%2、国外企业多元化的产生和发展3、我国企业多元化的发展历程8.1.3公司进行多元化的原因1、进行多元化的外部原因（1）产品需求趋向停滞。（2）市场集中度高。（3）市场需求的多样性和不确定性。（4

14、）政府相关政策的影响。2、进行多元化的内部原因（1）获得规模经济；（2）获得范围经济；（3）建立进入障碍；（4）增强对市场的控制力；（5）降低经营风险；（6）纠正企业目标差距；（7）促进企业加强内部管理；（8）保证产品和服务质量；（9）其他原因。8.2多元化经营的进入途径P205P205单选单选1212 8.2.1 内部创业P205单选单选12 内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。1、内部创业需要考虑的价格和成本问题 在考虑进入战略成本时应该考虑下列花费：新业务的投资成本；客服其他进入壁垒的附加投资；由于现有企业对内部创业企业进行报

15、复而产生的预期成本。其他因素增加内部创业的投资成本：进入者的新生产力将会对行业中供需平衡产生影响；现有企业的可能反应所造成的影响；内部创业企业将引发新的一轮行业剩余能力的扩大。2、竞争对手的报复（1）增长缓慢行业；（2）产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业；（3）高固定成本的行业；（4）高度集中的行业；（5）将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业；（6）现任管理层的态度。3、内部创业的具体形式（1）垂直链裂变（2）独资新建企业和工厂（3）技术“副产品”的充分利用（4）人才的充分利用8.2.2 并购P205P205单选单选1212 企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。

16、通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资产的支配权。具体讲，企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。1、我国企业并购的方式（1）整体并购。指企业以资产为基础，确定并购价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购行为。整体并购的特点是：企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定；并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权；并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公司。（2）投资控股并购。指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。投资控股并购的特点是：1、目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司

17、的产权持股；2、企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础；3、并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股公司。投资控股并购的关键在于，企业在并购时必须向目标公司投资，达到控股目标公司的目的。投资控股并购的主要优点是，企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，这是一种高效率的低成本并购。同时，由于并购后，目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体。投资控股并购的主要缺点是，由于目标公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多制约因素。（3）股权转让。包括股权有偿转让与股权无偿划转两种形式。（4）资产置换并购。指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的

18、产权交易行为。（5）二级市场并购。指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该公司的控制权的并购行为。2、一般企业并购程序（1）搜寻及确定目标公司。（2）与目标公司接触和谈判。（3）评估并购战略。（4）谈判及签订意向书。（5）履行应当的谨慎义务。（6）对被并购企业的现有资产进行评估。（7）签订并购协议。（8）履行相关手续。（9）收购后整合。8.2.3 战略联盟和合资企业P205P205单选单选1212 战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式可分为三类：松散的关系，包括网络组织、机会性联盟等；契约关系

19、，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等；正式的所有关系，包括联营、合资合作企业等。合资企业：战略联盟一种，是合作伙伴共同投资建立的一个新的企业。战略联盟和合资在战略中具有潜在的优势：1、进入新市场；2、减少价值链中得制造成本；3、开发和扩散新技术；4、进入国外市场时合资有时是唯一的选择。8.2.4 战略途径的选择 分为两类：一是企业采取某种途径应具备的条件，并细分为技术、市场、资金、管理四个方面；二是企业采取某种途径可产生的优势或劣势，并细分为进入市场的速度、竞争对手的对抗程度、文化冲突程度和外取资源和能力四个方面。8.3 相关多元化经营战略8.3.1 相关多元化经营1、相关多元化最通常的运

20、作方式（1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；（2）探求密切相关的技术和专有技能；（3）将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种；（4）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务，并购非常有助于公司在目前经营地位的新业务。2、相关多元化创造价值的主要方法和形式（1）分享无形资产，产生范围经济。（2）共享有形资源，实现成本的节约。（3）积聚市场谈判能力。3、相关多元化优势（1）将专有技能，市场能力或技术由一种经营转到另一经营中；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本；（3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；（4）以能够创建有价值的竞争

21、能力的协作方式实施相关的价值链活动；（5）可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。8.3.2 垂直一体化 垂直一体化（纵向一体化）是指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向一体化以及向终端消费者的前向一体化。1、垂直一体化的收益（1）作为原材料供应或分销的可靠来源，可防止受到外部市场成本波动的左右。（2）对生产、分销有价值产品和服务所需的资产、服务进行保护和控制。（3）获取新商业机会和新技术。（4）由于将关键性活动引入到企业内部，简化了采购和管理程序，省去了与各种不同的供应商和分销商之间的交易过程。2、垂直一体化的风险（1）在企业内部，增加了一般管理费

22、、购买设备的资本支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的成本和费用。（2）由于在一些通常不易调整的垂直一体化活动上进行巨额投资，企业可能无法对外部环境中得变化作出快速反应，从而丧失灵活性。（3）在价值链中与能力不均衡或需求不足相关的问题。（4）与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。3、垂直一体化的替代选择（1）短期合约。企业采用为期一年或一年以下的短期合约来购买他们的投入品或者销售他们的产出。（2）长期合约。指企业间签订长期合作关系，在大众媒体中常常称为战略联盟。相关多元化战略是指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。不相关

23、多元化战略是指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间缺少技术，市场等关联的一种企业类型。P1778.4 不相关多元化经营战略8.4.1 不相关多元化的价值体现1、组织重组。通过出售部分事业部、变革管理、减少工作总额和不必要的开支来源而改变战略，向公司注入新的技术、工艺、报酬系统等方式进行。2、母公司参与。母公司的影响力通过专门的管理能力而创造价值。3、组合分析。利用组合分析矩阵，分析公司各事业部的盈利性、增长性、现金流量互补，构成均衡组合，形成满意的公司绩效。8.4.2 不相关多元化的优势 1、经营风险可以在一系列不同行业获得分散；2、通过资本运营获得利润；3、公司的

24、获利能力更加稳定；4、增加股东财富；5、增加职工成就感。8.4.3 不相关多元化的劣势 1、正确评价每项业务的难度较大。2、不同业务缺少联系和协同。3、很难证明利润的稳定性。8.5 多元化经营战略选择（1）在目前的市场上，本公司在哪些方面能比任何一个竞争对手做得更好？（2）需要什么样的战略资源才能在新市场中取得成功？（3）能够在与对手的竞争中赶上或超越它们吗？（4）进行多元化经营时是否应该将原来需要放在一起的资源分割开？（5）在新市场中是否拥有竞争优势？（6）公司未来的发展如何？8.6 公司战略的伦理决策 8.6.1 伦理决策的含义 指在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各

25、种价值观的描述、判断、推理，使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。8.6.2 伦理决策在现代企业发展中的重要地位 第一，决策过程中的伦理判断与选择有助于企业做出正确的决策。第二，伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立。第三，伦理决策有益于建立企业持久的竞争优势。8.6.3 关于伦理决策的“脏手”问题 作为战略决策的伦理准则，一方面，对于个人而言，作为人格自律，必须追求过程与程序公正，即使目标高尚也不能不择手段。应该明确，办企业靠人，为人要有道义，道德高尚为经久立世之本。另一方面，对于企业来说，治理企业必须用制度来保

26、障高尚道德行为的实行，而不是仅仅依靠于人们的觉悟与良知。事实证明，关注伦理道德的企业要比忽略伦理道德的企业具有更好的经营效益。课堂练习题1、单项选择题、单项选择题（1）某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于（）A、不相关多样化 B、向后一体化 C、向前一体化 D、相关多样化（2）发展型战略包括（）A、剥离 B、多元化 C、清算 D、稳定（3）水泥厂生产水泥的同时，开发和生产水泥预制构件产品。该厂实施的这种战略叫（）A、纵向一体化 B、横向一体化 C、相关一体化 D、不相关多元化（4）多元化公司一般拥有两个层次的战略，它们是（）A、购买者和供应者 B

27、、战略和战术 C、新进入者和替代品 D、业务层战略和公司层战略（5）迪斯尼采用进入以互联网为基础的企业多元化战略，是为了（）A、开拓全新的核心竞争力 B、期望积蓄他早已具备的在娱乐业的优势 C、维持公司财务回报 D、减少其所面临的环境的各种变化（6）不相关是指（）A、公司业务活动之间缺少联系 B、公司业务活动之间有适量联系 C、公司业务活动之间有很多联系 D、集中在单一的业务上（7）当一个公司的主营业务收入大于（）%时，这个公司通常被划分为单一业务公司 A、99 B、95 C、91 D、70（8）主导业务是指可以为公司获得总销售额（）的业务 A、90%100%B、80%95%C、70%95%D

28、、60%95%（9）对相关多元化的企业而言，其来自于主导业务以外的收入最少有（）A、75%B、45%C、30%D、60%（10）宝洁公司的纸巾和婴儿尿布事业部共享（）活动 A、营销 B、纸品生产 C、研究与开发 D、质量保证（11）荷兰的飞利浦家用电器公司，现在拥有80种业务，并以（）战略来管理这些业务活动 A、相关多元化 B、产品创新 C、不相关多元化 D、垂直一体化（12）实施多元化战略的途径不包括（）A、内部开发 B、合并和收购 C、建立战略联盟 D、转向经营2、多项选择题（1）当前主流多元化理论的主要内容是，当企业（？）时进行多元化。A、在其行业中有影响力并且是市场领导者 B、可以控制

29、战略性和战术性行动 C、是市场跟随者，有安稳市场地位 D、有过剩资源、能力和核心竞争力，适用于多种用途（2）采用多元化战略，存在（）A、消弱原有产业风险 B、市场整体风险 C、行业进入风险 D、行业退出风险（3）选择不相关多元化战略的优点有（）A、一定可以分散经营风险 B、获利能力可以更加稳定 C、充分利用企业拥有的资源 D、可获得战略匹配带来的竞争优势 E、可共享资源以降低成本（4）选择相关多元化战略的优点有（）A、一定可以分散经营风险 B、获利能力可以更加稳定 C、充分利用企业拥有的资源 D、可获得战略匹配带来的竞争优势 E、可共享资源以降低成本3、案例分析题科尔宁玻璃总公司垂直一体化 在

30、光导纤维工业还初显头角的时候，科尔宁玻璃总公可彻底地实行了纵向一体化，生产各种光源产品，诸如激光或发聚光二极管、光导玻璃纤维、玻璃纤维的外包电缆、信号光转换器，以及各类光导产品的组合器。随着光导纤维应用越来越广泛，由此延伸出的电子类产品也越来趁多，甚至包括了玻璃纤维电话线和使用玻璃纤维的办公室复印设备等等，这使得科尔宁公司的产品线变得日益复杂。不久，科尔宁公司拍卖了自己的电子附属公司，整个经营变得单一和专业化起来，仅局限于生产玻璃纤维电缆。科尔宁公司还同一家西欧的电话和计算机厂商合资生产玻璃纤维电缆，为其供应玻璃纤维电缆，这与它卖给美国电话电报公司、通用电缆公司、通用电子通讯设备公司的产品一模一样。在整个行业发展的早期阶段，科尔宁公司实行的纵向一体化，对发挥协同作用收益不浅，但在成熟阶段，它放弃了纵向一体经营。案例问题：你认为科尔宁公司在光导纤维工业初期和成熟期这两个不同的阶段，关于纵向一体的策略是否有其合理性，为什么？参考要点：结合纵向一体化战略的环境进行分析，言之有理即可。