11745战略管理与伦理第06章战略管理分析方法.pptx

1、欢迎同学们进入战略管理与伦理课堂 教育部考试中心组织编写赵书华 臧维 娄梅等编著中国财政经济出版社出版SWOT分析方法1投资组合分析法2价值链分析法3第六章 战略管理分析方法企业伦理分析法4思考题（三鹿集团）（1）为什么整个行业都存在过错？（2）企业怎样才能避免类似事件的发生？（3）联系实际举例说明，现在的企业经营管理中存在哪些伦理与道德风险？怎样才能避免这些风险？（4）应用伦理分析法，试分析三鹿集团“毒奶粉”事件？SWOT分析法内容体例内容体例价值链分析法投资组合分析法战战略略管管理理的的分分析析方方法法SWOT分析的基本原理：在列出S、W、O、T的四项清单的基础上，评价一个企业的优势、劣势

2、、机会和威胁 步骤：全面扫描业务；根据不同业务选择SWOT；战略匹配和选择；战略调整实施 指标：潜在的资源强势和竞争能力方面；公司所面临的潜在机会方面等四个方面 局限性：很难估计外部的机会和威胁；不易确定企业内部优势和劣势等5个方面（基本原理）“问题”业务：高增长/低竞争地位波士顿矩阵 “明星”业务：高增长/强竞争地位（局限性）“现金牛”业务：低增长/强竞争地位 “瘦狗”业务：低增长/低竞争地位 基本原理通用矩阵 九个象限（通用）局限性迈克尔.波特、基本活动、辅助活动、企业价值链的理解企业伦理分析法基本原理、步骤（四）、企业战略管理者遇到的伦理问题（非伦理行为的表现形式）第6章 战略管理的分析

3、方法6.1 SWOT分析法 6.1.1 SWOT分析的基本原理 SWOT分析法是是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。S 指企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。W指企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。O指企业具有的外部市场机会，T指企业面临的外部威胁。6.1.2 SWOT分析法的实施1、SWOT分析法的步骤（1）全面扫描业务 列举业务，根据业务的销售比重、利润比重、有关目标的成长性、业务具备的优势资源、业务体系中的重要性来确定；另外要注意的是创新型业务。（2）根据不同

4、业务选择SWOT（3）战略匹配和选择 OS战略：即增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，集中资源；OW战略：加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手；TS战略：通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会；将经营重点转移到其他有利可图的市场上；企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新；TW战略：采取放弃或撤退战略；防御战略。（4）战略调整增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略外部机会（O）外部威胁（T）内部优势（S）内部劣势（W）图6 -1 SWOT分析图第象限的企业，具有很好的内部优势以及众多的外部机会，采取增长型战略第

5、象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取扭转型战略第 象限的企业，内部存在着劣势，外部面临强大的威胁，应采取防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第V象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境受到威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会单项选择题（1）在SWOT模型中，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁的企业，应采取（）A、增长型战略 B、多种经营战略 C、扭转型战略 D、防御型战略单项选择题（7）在SWOT模型中，处于第二象限的是（）A、具有很好内部优势和外部环境的企业 B、面临巨大外部机会，但内部资源匮乏的企业 C、具有

6、一定的内部优势，但外语环境状况不佳的企业 D、内外处境都令人堪忧的企业 2、SWOT分析常用指标（1）潜在资源强势和竞争能力方面的指标；（2）公司面临的潜在机会方面的指标；（3）潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标；（4）危及公司利益的外部威胁方面的指标。3、SWOT分析法的局限性（1）很难估计外部的机会和威胁；（2）不易确定的企业内部优势和劣势；（3）机会、威胁、优势、劣势存在因素的重要程度很难评估；（4）本身是一种静态分析法；（5）本身注重于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业。6.2 投资组合分析法 6.2.1 波士顿矩阵分析法 1、波士顿矩阵的基本原理 是20 世纪60 年代后期由美国波

7、士顿咨询团提出的，其原理是企业经营需要持续的现金支持。具体的分析过程是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析。市场增长率=（市场规模上一年市场规模）/上一年市场规模 相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额瘦狗业务现金牛业务问题业务明星业务图6-2 波士顿矩阵图解市场增长率相对市场份额高低低高（1）问题业务：处于高增长、低竞争地位。具有最差的现金流状态。（2）明星业务：处于高增长、强竞争地位。市场迅速增长，具有很大市场份额。（3）金牛业务：处于低增长、强竞争地位。在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金

8、，用以支持其他业务的发展。（4）瘦狗业务：处于低增长、弱竞争地位。在相对饱和市场中，竞争激烈，利润很低。课堂练习单项选择题（2）在波士顿矩阵中，相对市场占有率大于1.0，市场较为成熟的产品单位称为（）A、问题产品 B、明星产品 C、金牛产品 D、瘦狗产品2、波士顿矩阵的局限性（1）并不适合所有规模的企业；（2）由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定；（3）市场的细分很难把握；（4）没有考虑企业家的因素；（5）仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业的长远发展；（6）没有考虑业务之间的关联性；（7）没有考虑从其他途径得到资金；（8）市场份额不一定代表企业竞争

9、力的强弱。6.2.2 通用矩阵 通用矩阵（行业吸引力矩阵）：美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。影响行业吸引力：增长率、价格、规模、获利能力、结构、技术、社会政治因素；影响经营竞争力：份额、增长、买方增长率、差别化、技术、能力、水平；通用矩阵局限性：行业吸引力不易分析；对新业务不太适用798564231图6-3 通用矩阵图解行业吸引力竞争地位中高低弱强中单选选择题（9）通过分析行业吸引力与竞争能力两因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，并以此制定不同的战略。该矩阵是由（）创立的。A、美国福特公司 B、兰德咨询公司C、波士顿咨询公司 D、美国通用电器

10、和麦肯锡咨询公司课堂练习课堂练习 价值链分析法是将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。6.3价值链分析法图6-4 价值链分析图6.3.1基本活动 在任何产业中竞争都涉及到五种通用类型的活动，即进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务。其中每一类又可依据特定产业和企业战略分为若干种不同的活动。6.3.2辅助活动 任何产业链中都存在辅助活动，可以分为四种通用类型：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。其中每一类辅助活动也可分为特定产业所特有的若干截然不同的价值活动。6.3.3企业价值链的理解 1、价值链是可以不断细分的。2、价值

11、是由企业所有活动创造的。3、各行业各企业价值活动的侧重点不同。4、价值活动的基础是企业资源。6.4企业伦理分析法6.4.1 基本原理 伦理分析法就是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。企业分析法的两条标准是：企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。6.4.2 企业伦理分析法的步骤 步骤一：首先对备选的战略决策作出伦理判定。伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题。判断的依据首先是遵循伦理道德标准，包

12、括公正原则、权力原则和功利原则。步骤二：继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析。（1）首先要确认受该决策影响的利益相关者。（2）需要思考和回答相关问题。步骤三：进行伦理核查 步骤四：理性地做出符合伦理的企业战略决策6.4.3 企业战略管理者遇到的伦理问题 1、伦理行为是高尚的行为。2、非伦理行为的表现形式：自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为、破坏环境、腐败。3、对非伦理行为的分析：个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响；管理者重视经济利益，忽略伦理判定；管理者不注重企业文化的建设；高层管理者对绩效目标的不现实的要求；非伦理领导。本章复习题1、单项选择题（1）在

13、SWOT模型中，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁的企业，应采取（）A、增长型战略 B、多种经营战略C、扭转型战略 D、防御型战略（2）在波士顿矩阵中，相对市场占有率大于1.0，市场较为成熟的产品单位称为（）A、问题产品 B、明星产品 C、金牛产品 D、瘦狗产品（3）价值链分析是应用于（）的工具 A、分析公司外部环境 B、仅对公司内部分析，不关心竞争对手的情况 C、发现公司有价值的资源和能力 D、决定公司外部环境的机会能够维持多久（4）企业内部资源和能力分析，可以使公司决定（）A、可以做什么 B、应该做什么 C、应该完成什么 D、应该在什么时候行动（5）价值活动（）A、能被划分成基本活动和

14、辅助活动 B、能被划分为资源和能力 C、能被分析，但对公司竞争优势建立作用不大 D、仅适用于盈利的公司（6）关于价值链分析，下面哪个描述不正确（）A、价值链是公司用来理解成本定位的模板 B、可以帮助公司识别的一种手段，使战略的执行更加容易 C、基本活动和辅助活动都可以被分析 D、用于指导业务层战略的实施（7）在SWOT模型中，处于第二象限的是（）A、具有很好内部优势和外部环境的企业 B、面临巨大外部机会，但内部资源匮乏的企业 C、具有一定的内部优势，但外语环境状况不佳的企业 D、内外处境都令人堪忧的企业（8）在波士顿矩阵中，金牛型业务的主要特点是（）A、低业务增长率 B、高市场份额 C、是公司

15、现金资源的主要提供者 D、以上都是（9）通过分析行业吸引力与竞争能力两因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，并以此制定不同的战略。该矩阵是由（）创立的。A、美国福特公司 B、兰德咨询公司C、波士顿咨询公司 D、美国通用电器和麦肯锡咨询公司2、多项选择题（1）在价值链模型中，辅助活动包括（）。A、采购活动 B、兰德咨询公司 C、波士顿咨询公司 D、美国通用电器和麦肯锡咨询公司（2）SWOT分析矩阵是对企业外部环境和内部条件进行分析，从而寻找两者最佳的战略组合的一种分析工具，进行SWOT分析，一般有下面的步骤（）A、组合分析 B、企业外部环境分析 C、企业内部环境分析 D、绘制SWOT矩阵

16、E、分析SWOT各要素的特点（3）波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位是由（）做基本参数，来分析整个经营组合中各业务应该采取不同战略的。A、相对市场占有率 B、产业规模 C、市场增长率 D、竞争程度 E、行业占有率3、案例分析题 派克兰帝是一家用知识、智力和信息技术武装起来的现代型企业，其成功得益于良好的信息化管理、卓越的品牌营销和规则化的经营管理。派克兰帝童装从1999 年开始长期在北京市场居于第一位，并且2003 年成为全国市场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe（贝美依）三个童装品牌，年销售收入达到2 亿元人民币。1994 年，国内的童装业在

17、设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。派克兰帝没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是

18、没有出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如说企业管理和品牌经营。”从2000 年开始，派克兰帝开始走多品牌战。，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和婴童品牌BabyMe。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜。派克兰帝有一支由7 个人组成的工程师队伍专门负责公司的信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。罗建凡在努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品生产，到终端的销售中的各个环节。派克兰帝还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立派克兰帝网上数据库。这样他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推推出的最新款式，并通过网络支付快捷地完成提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京，从而使整个销售系统保持高效运转和一致性。案例问题（1）按照波特的价值链，简单绘制派克兰帝公司的价值链？（2）派克兰帝公司的关键价值活动是什么？（3）行业内一般企业的关键价值活动是什么？（4）派克兰帝是在怎样的内、外部环境下采用与众不同的关键价值活动？