如何正确运用8D思路解析问题.pdf

1、如何正确运用8D思路解析问题培训内容：8D用途及使用方法培训目的：运用8D思路解决问题内容及目的2初识8D-案例3【事由【事由经过经过】出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。【改善改善过过程程】【D1阶段】问题描述王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。【D2阶段】成立改善小组马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。【D3阶段】暂时围堵行动（即应急对策或

2、叫临时对策）1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。负责人：张三2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。负责人：李四【D4阶段】根本原因分析1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。分析人：王五审核：王五妻子初识8D-案例4【改善【改善过过程程】【D5阶段】制订永久对策（即长期对策）1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。责任人：王五预计完成时间：2015-*-*【

3、D6阶段】实施/确认1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。现确认此永久对策有效，并已经执行。验证人：王五【D7阶段】防止再发生（即采取预防措施）1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。责任人：王五预计完成时间：2015-*-*【D8阶段】结案并祝贺此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张

4、三、李四、王五老婆一起去“毛家饭店”庆祝团队成功。目录8D导入的必要性及定义如何正确使用8D58D导入的必要性6ArrayCELLCFMDL总计0510152080060040020003311221321115314346518损失（万元）JOBchange/首件检查不规范Alarm/异常处理流程工艺管控缺失开发Issue量产重复发生Alarm/异常处理流程总计39W523.7W116W损失金额：836.7W发生数量：18起155W通过小组训练实现内部合作畅通推进问题有效解决和预防概念防止相同或类似问题的再发提高内外顾客的满意度XX工厂2022年15月重大IssueSummary提升工程师技

5、能什么是8D8D的原名叫做8 Disciplines of Problem Solving，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤；也可以称为TOPS（TeamOrientedproblemsolving）即团队导向问题解决方法。12345678小组成立问题说明实施并验证临时措施确定并验证根本原因选择和验证永久纠正措施实施永久纠正措施预防再发生小组祝贺0准备12345678团队组建问题描述临时对策确定并验证根本原因实施永久性措施预防再发生选择并验证永久性措施效果确认传统8D格式BOE8D格式724H72H互动1D2014.6.7，PQE在产线确认设备生产Recipe，发现设备自动加载的10.4I

6、TOEtchRecipe与文件不一致，PQE立刻与当班工程师陈XX进行确认。当班工程师陈XX立刻确认10.4ITOEtch文件与设备自动加载Recipe的一致性，经确认设备自动加载的Recipe是错误的，当班工程师陈XX立即要求加测已进行的16个LotFICD，经确认这些LotFICD比正常Lot偏小0.6um，经Rework无效，16个Lot全部报废。先看一起品质事故：89D1：问题描述p为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前，知道尽可能多的关于问题的描述；在此阶段的任何不清楚和不准确都会导致得到错误的原因和采取错误的纠正行动。p以在手边的问题为中心避免低效率：尽可

7、能准确地定义问题作为问题描述的数据库驱动余下的8D过程p怎样描述问题用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W2H）等详细说明内部/外部顾客的问题。10D1：问题描述10问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的它描述了问题的可见迹象；可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。D1常见问题：问题描述不全，5W2H缺失，以至于日后无法确定问题发生过程。1D：问

8、题描述11什么是问题？1D.问题描述：10.4用错recipe案例：错误5W2H1D：问题描述案例1121时间：2014.06.0721:00事件：PQE在产线确认设备生产Recipe，发现设备自动加载的10.4ITOEtchRecipe与文件不一致，PQE立刻与当班工程师陈XX进行确认2时间：2014.06.0721:20事件：当班工程师陈XX立刻确认10.4ITOEtch文件与设备自动加载Recipe的一致性，经确认设备自动加载的Recipe是错误的3时间：2014.06.0721:40事件：当班工程师陈XX立即要求加测已进行的16个LotFICD，经确认这些LotFICD比正常Lot偏小

9、0.6um4时间：2014.06.0722:00事件：由于FICD过小，可能会对产品造成影响，倪XX部长决定对这16个Lot进行ITODecap5时间：2014.06.0809:0010:30事件：ITODecap后确认产品MM，发现产品GOA区域出现严重腐蚀情况，大片的金属出现脱落6时间：2014.06.0813:1019:30事件：确认所有的16个DecapLot，腐蚀都比较严重，无法正常Flow时间：2014/06/0721:002014/06/0819:30地点：ArrayEtch-AEWE04&AEWE05责任人：倪XX，刘XX，陈XX121D：问题描述案例21、两角黄斑ItemsP

10、henomenon发生历史问题描述2014年6月19日，欧菲光产线对BX抱怨GL5502型号周边发黄不良贴合后4.2%，联想驻厂确认NG，已拦截贴合组件1.5K，LCM单体650pcs，可能原因背光源、液晶污染等NGMDLL255状态下四周发黄，发黄区域宽度约0.51cmWhatWhenWho&WhereWhyWhat什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？识别已知的解释Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？HowMuch造成的损失是多少？；量化问题的程度How1314D1：问

11、题描述-案例3客户O-film手机机型1162LCM型号JA4304Q异常类别FPC折痕发生日期11月15日不良率20/30=67%产品喷码BM131107S项目阶段量产投诉等级重大客户端位置样线IQCOQC库房信赖性产线不良履历描述和现场分析相关图片1.11月15日JA4304Q在南昌欧菲投产时，反馈出现高比例FPC折痕，现场到仓库抽取30片，发现20片FPC明显折痕，位置统一，如右图:2.客户要求:A.我司FOG以后状态WIP数量；B.此现象产生原因；14WhenHowWho&WhereWhatD1常见问题：问题描述不全，5W1H缺失，以至于日后无法确定问题发生过程。2D：组建团队成立一个

12、小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个小组长。1.分工明确2.成员资格3.授予权限4.领导组织要点：152D：小组成立案例人员Dept.部门职位Station/岗位责任分工倪XXArray组长Array部长1、进行异常确认及处理，异常LotGlasssorting2、对问题点进行改善。3、负责对事故过程梳理，4、对流程中存在的漏洞制定改善方案，5、防止事故再次发生陈XXArray组员Etch工程师刘XXPI组员工程师冯XX自动化技术部组员CIM科长贾XX制造部组员制造Array科长董XXIT组员工程师付

13、XX生产管理组员工程师王XXQA组员工程师进行质量事故改善确认Teammember（小组成员）常见问题：小组成立不规范：（1）.小组成员不全（2）.组长能力、权限不足（3）.组员责任不明确建议首次问题检讨会议内容第一项，建立小组、确定小组组长及成员、小组分工等163D：临时对策为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响，确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到永久性纠正措施执行，并对临时性的纠正措施有效性进行验证。(为了避免问题扩大而采取的措施，通常采取的措施有隔离、全检、换货、降级、报废和员工培训)。节选自某供应商来料NG的8D报告1D：问题描述FPCEMI涂层（

14、接GND）偏位与LCMLEDC1C2短路。3D：实施并验证临时措施位置Location数量Qty处理方法Howtodealwith在途26550PCS已通知OBA人员进行围堵，100%核查此不良在制良品（产线）56750PCS已贴附的产品，要求检验员100%检查此位，判定依据是不可相切或相交在库良品100000PCSFQA贴封条由FQC安排全数返检，OK品在外箱标标示屏蔽贴偏确认品17常见方式：HoldingSortingTracing3D：临时对策案例18序号应急措施执行人完成日期效果确认1processcheck陈XX2014-06-07发现recipe有问题，进行产品holding。IT

15、O刻蚀参数错误：SPEC:75-75-75,现场使用：60-60-60.2产线问题处理陈XX2014-06-07确认为recipe问题后，为了不影响生产，将设备设置为local模式，进行试生产。3产品确认陈XX2014-06-071、对异常产品进行100%确认，发现CD偏小，holding处理。2、local模式下产品确认OK，继续投入。4产品rework倪XX/陈XX2014-06-07决定对异常产品进行隔离并ITODecapRework。5Recipe更改冯XX/杨XX2014-06-08通报CIM系统进行recipe更改，保证产线正常生产。常见问题：临时措施考虑不全面临时措施的核心在于围

16、堵，迅速让问题与客户隔离。184D：确定并验证根本原因根因分析是设立假设并验证假设的过程，对每一个可能的根本原因进行测试从而确定和验证根本原因问题描述：案例2013年4月28日，在供应链部分查看供应商评价情况，发现供应链对供应商评价标准与供应商认证基准不符：供应商认证基准对供应商评价等级分为AE级，实际现行标准为AD级，文件没有及时更新。对客户Issue的原因分析一般包含两个方面：产生原因和流出原因。19什么是根本原因？人们常常混淆不同类型的原因：可能原因：在因果图上的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。错误常见方法之5Why方法一种用不断问“为什

17、么”来找现象的根本原因的方法一种对现象发生的可能原因进行分析的方法一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法一种更进一步的因果分析方法，不是只找出最具影响的因素WHY真因WHY真因WHY真因WHY真因WHY真因现在过去察觉（异常点、变化点等）问题紧急处理一次因（近因）治标对策（暂时）改善行动N次因（远因）治本对策（永久）20问题视作一座冰山大野耐一的5why215Why应用实例问题描述：2013年4月28日，在供应链部分查看供应商评价情况，发现供应链对供应商评价标准与供应商认证基准不符：供应商认证基准对供应商评价等级分为AE级，实际现行标准为AD级原因原因直接原因异常现象异常发生异常发生真正原

18、因为什么为什么？为什么？为什么？为什么为什么？为什么为什么？为什么为什么？根本原因（原因（原因/效果关系）效果关系）（原因（原因/效果关系）效果关系）（原因（原因/效果关系）效果关系）（原因（原因/效果关系）效果关系）基准文件没有更新没有定期更新文件的习惯员工不知道需要更新基准文件没有文件担当负责文件担当离职未交接22常见方法之鱼骨图1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些

19、因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图”。23鱼骨图描述质量特性与潜在原因之间的关系问题设备人员原料方法环境问题描述主干要因大骨24通常分为2种：原因型“为什么*”对策型“如何提高*”鱼骨图和5why结合使用25孙骨曾孙骨中骨大骨小骨中骨事实。（不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）小骨要围绕为什么会那样？来写。孙骨要更进一步来追查为什么会那样？来写。鱼骨图和5why结合使用26序号原因影响程度发生频率难易度综合性评分1新员工未经专业培训3961622对基准掌握不

20、准9997293员工工作积极性9663244检测手法差异6994865客户检验基准差异336546检测工具配备9964867检验环境差异6631088产品包装运输9964869检测视角差异36610810产品成本意识薄弱96632411客户产品掉包939243u我们从“影响程度”“发生频率”“难易度”按照1369的方式进行打分。常见方法之矩阵图27通过柏拉图，确定影响误判的主要原因为：对基准掌握不准；检测手法差异；检测工具配备不全；客退品包装运输；产品成本意识薄弱。常见方法之柏拉图28常见方法VOC因子识别分析因子优化效果验证QFD应用QFD筛选设计关键因子VOC应用VOC调查背光顽固不良现象

21、与现况C&EMatrix应用C&E筛选工艺关键因子DOE因子优化最优参数优化应用QFD筛选设计关键因子效果验证及推广为了降低膜材褶皱、背光白点等不良，通过运用DOE实验验证的方法，找到影响不良的主要因子并得到最优的参数组合。通过DOE找到影响因子，并找到最佳的参数组合。5D：选择并验证永久性措施了解情况抓住形势问题鉴别阐明问题原因点原因根源问题发生在哪块？基本经由调查 原因调查为什么？（大、模糊、复杂的问题）已定位的原因区原因为什么？原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？针对根本原因，选择永久性措施并逐一验证29永久措施一般包括:1.产品设计更改2.工艺流程变更3.使用新

22、设备新工具等30u采取永久措施的必要性：5D：选择并验证永久性措施根因分析&验证效果确认时的常用工具六顶思考帽5WHY因果图（鱼骨图）时间线（甘特图）流程图相关分析（散点图）FMEA柏拉图故障树分析假设检验回归分析试验设计DOE矩阵图SPC防错法控制计划Controlplan故障检测分类FDC层别法5W2H直方图趋势图3132要因对策What目标Why措施How时间When地点Where负责人Who作业员对不良品的识别能力不足不良样本库制定，增加外派作业员培训减少误判1.定期搜集客户端退货典型不良制定样本；2.将样本发往各办事处对技术员进行培训；3.出具培训记录。6月初搜集 RM车间李检验产品

23、手法差异规范作业员判定手法减少误判1.制定作业员判定产品指导书，形成标准文件。7月份RM车间董判定产品工具配备不全驻外技术员每人配备判料袋一个。减少误判前往客户端判料必须携带防撕不良标签，卡片，油性笔，Lupe等。5月中旬开始各办事处冯团队凝聚力及员工品质及成本意识有待提高品质成本意识培训体现家的温暖1.定期进行品质意识及成本意识宣导；2.给予技术员浮动工资奖励；3.加强工程师与员工间沟通。6月各办事处冯6D：实施永久纠正措施案例6D：永久措施实施后的有效性确认案例原因改善前改善后担当完成日期备注Decaprework错误1.TN及ADS1stITO可进行Decap2.Decap后AOI检测1

24、.确认所有型号设计上是否可以进行Decap，可以的，则在ProcessFlow增加（流程管理）。2.Decap后进行AOI及MM确认Array技术部杨XX2014.06.27进行中未进行首件确认AR技术部单独进行：AR技术部进行首件确认，完成后反馈能否生产信息给制造部.Array技术/制造联合进行：1.制造在1stMP加载到设备上时，通知工程师进行联合首件确认2.Array进行首件确认，并反馈制造部是否可以进行Array技术/杨XX制造/贾XX2014.06.11表格完成/文件更改中CIM未修改就开始量产1.制造部收到纸质作业指示书后，生管在系统上创建MPID，开始量产1.制造部收到作业指示书

25、+CIM系统recipe更改成MP版后才能创建ID。2.CIM在收到MPFlow后才能设置创建MPLot权限，保证MP时，Processflow是MP版生管/付XXCIM/冯XX制造/贾XX2014.06.20完成CIM未收到量产分发文件1.IDC系统进行文件分发1.IDC文件分发/纸质版文件分发2.IDC防呆，在现有分发流程上加上分发异常时，显示异常情况警告。3.生管生产准备计划通报全体QS/尹XXIT/董XXCIM/冯XX生管/付XX2014.06.09完成FA未接受到DV转MP的信息FA通过IDC分发文件来进行CIM系统更改。1.生管在生产准备会议、邮件等上加上FA技术部人员。2.FA根

26、据文件更改CIM后，反馈信息给生管，进行双向确认。CIM/冯XX生管/付XX2014.06.09完成常见问题：1.没有从问题出发，确认是否真正解决；2.确认过程没有其他部门多角度参与（如CS对客户端的确认）；3.有效措施确认后没有文件化；4.当确认效果无效时处理方式不当。当有效性确认后，证明措施无效时，不应直接否定FA，应从后向前，依次确认数据收集、CA执行、CA选择、FA分析等步骤33346D：永久措施实施后的有效性确认案例1月2月3月4月5月6月7月8月04812160%4%8%12%16%20%11%15%17%19%13%7%3%3%14年驻外人员误判率情况判料数误判数误判率改善前改善

27、后改善前改善后膜材褶皱客诉比率背光白点客诉比率0%20%40%20%（11/50）5%（3/79）35%（15/43）10%（8/79）改善前改善后背光顽固不良改善效果确认用数据说话！7D：预防再发生提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。1D：问题描述2013.5.10内部审核发现开发中心组织结构图没有及时更新，如：*已离职，但组织结构没有变更。7D：防止再发生要求事务员每个月把更新后的人员信息表发送给开发管理科，开发管理科根据最新的人员信息更新组织结构图。主要防止再发生的方法:1.系统改动：优化电算系统等2.设计改动：变更DesignRule&Guide等3.过程改动：

28、优化生产过程、检查过程,增加检查岗位等4.防错防呆：增加防呆方法或工具5.水平展开排查是否存在类似问题，逐一整改357D：预防再发生文件名是否需要修改修改要点描述插入附件备注设计标准/设计规范否SOP/SIP否社规/标准否QC工程图否其他（）否1.生产准备信息传递问题点：生产排产计划未传达到FA技术部，没有相互进行沟通。之前：FA技术部依据IDC系统分发文件进行CIM系统登录，没参考生产排产计划。改善措施：1.生管生产准备计划通报全体，全体生产准备按照计划进行。2.CIM系统登录后，反馈CIM系统信息，进行双向确认。负责部门：FA技术部/生产管理部完成时间：6月20日前已完成在登录环节增加登录

29、信息反馈环境，确保信息双向流通。7D：预防再发生案例372.IDC防呆问题点：IDC系统无法识别“，而PI技术部上传的量产Flow名称上面含有”，导致IDC系统文件分发异常。之前：IDC系统文件分发后显示发送成功，但是实际未发送。改善措施：1、IDC系统进行改进，出现异常情况直接弹出分发失败。提示文件有错误。2、PI技术部的processflow进行纸质版分发给FA技术部。负责部门：IT完成时间：6月09日前。已完成。7D：预防再发生案例38常见问题：1.没有人（部门）担当预防再发过程；2.预防方式不当；3.预防措施没有文件化；8D：效果确认39措施结果性确认（VerificationStatus）CloseOpenClose提供相关见证性附件（Attachments）Open原因确认措施计划的符合性确认纠正措施结果为继续Open还是Close效果先担当部门：自评效果的最终确认：由问题发起方来确认8D是否真正关闭。