08819企业管理咨询与诊断第04章.pptx
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- 08819 企业管理 咨询 诊断 04
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1、第四章 企业组织管理咨询与诊断第四章 企业组织管理咨询与诊断 企业组织管理咨询与诊断概论 企业组织管理咨询与诊断方法 组织管理咨询和诊断工作运作 企业组织管理咨询与诊断的成果评价第一节 企业组织管理咨询与诊断概论一、企业组织管理概论 二、企业组织管理咨询与诊断概论 第一节 企业组织管理咨询与诊断概论一、组织管理概论(一)组织管理的基本概念(二)组织管理理论的发展(三)组织的结构类型(四)组织结构设计(五)组织变革和组织文化(一)组织管理的基本概念 1、组织的基本含义 从狭义(名词)上说,组织就是指人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体,如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等
2、。企业目的与宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为,从而影响企业未来的发展前景,是企业组织管理的出发点。(本章说的定义)从广义(动词)上来说,组织就是组织工作,是管理的基本职能之一,是指设计,建立并保持一种组织结构。(一)组织管理的基本概念 2、组织管理的内容和特点 组织管理是企业通过建立组织结构,规定职务或职位,明确权责关系,以使组织中的成员,互相协作、共同劳动,有效实现组织目标的过程。(一)组织管理的基本概念(1)组织管理的内容 第一,确定实现组织目标所需要的活动,并按专业化分工的原则进行分类,按类别设立相应的工作岗位。第二,根据组织的特点,外部环境和目标需要划分工作部门,设计组织机构和结
3、构。第三,规定组织结构中的各种职务或职位,明确各自的责任,并授予相应的权力。第四,制定规章制度,建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。(一)组织管理的基本概念(2)组织管理的特点第一,组织管理是围绕组织目标来进行的。第二,组织管理是一个动态的协调过程。第三,组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。(二)组织管理理论的发展 组织管理理论产生于19世纪末20世纪初,经历了四个发展阶段:第一阶段:古典管理理论(19世纪末20世纪初)代表人物:美国的FW泰勒、法国的H法约尔和德国的M韦伯等人。这一阶段的前期,泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论。后期,以韦伯为代表的管理理论重点,探讨了组织内部的行
4、政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论,他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益,他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化,因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。第二阶段:行为科学管理理论(20世纪20年代初)代表人物有美国的GE梅奥,F赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”,满足人的多种需要,在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织,人际关系、人的个性和需要等等。第三阶段:现代组织管理(20世纪中叶)学派甚多,代表人物美国CI巴纳德为代表的社会系统论、
5、以HA西蒙为代表的决策理论,以FE卡斯特为代表的系统与权变理论和以ES巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华,并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统,要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。第四阶段:C管理模式理论所谓C管理模式 构建一个以人为核心,形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则,能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织,并将中国人文国学(为人处事之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合,进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。这种以人为运营核心的、
6、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织,简称为“智慧型组织”,由于它是继金字塔型机械式组织(A管理模式)、学习型扁平式组织(B管理模式)之后出现的第三种组织模式,并且是在西方先进的现代管理学的基础上,融入了中国国学之大智慧的组织类型,因而取“CHINA”的第一个字母“C”,为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本,是C管理模式的关键.“以人为本”运营智慧性组织,是C管理模式的原则.“道法自然”,遵循自然组织的普遍规律和基本法则,是C管理模式的特征(三)组织结构类型(P131简答题:简述几种组织结构类型及其优缺点)1、直线型组织结构最简单和最基础的组织形
7、式。特点:不设职能结构,由直线指挥员全权负责。优点:沟通迅速,统一指挥,垂直领导,责任明确。缺点:对最高领导要求高,管理者负担过重。适用范围:企业规模不大,职工人数不多,生产和管理工作都比较简单的情况、现场作业管理,技术、产品单一。2、职能型组织结构 特点:设立职能机构,而且职能机构具有指挥权 优点:适应组织规模扩大,管理复杂的要求,形成了独立的管理层,有利于管理职能的充分发挥。缺点:多头领导,管理层与职能层协调困难,破坏统一指挥原则。适用范围:大型企业,多品种生产3、直线职能型组织结构 直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式,而且在大中型组织中尤为普遍。直线职能型组织结构建立在直
8、线型和职能型基础上,是指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。3、直线职能型组织结构 特点:设立职能机构,但职能机构无指挥权 优点:保留了职能层,克服了职能制多头领导的缺陷,既保证组织的统一指挥又加强了专业化的管理。缺点:职能层与管理层协调有难度 适用范围:大中型企业,目前绝多数组织使用4、事业部制组织结构 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验
9、,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制是一种常见的组织结构形式,最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。是在直线职能制度框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司的领导下,统一政策,分散经营,是一种分权化的体制,它主要是按照产品、项目或者地域划分事业部。4、事业部制组织结构 特点:集中决策,分散经营。优点:便于组织专业化生产,有利于发挥事业部的积极主动性,更好地适应市场,有利于培养高级管理人才。缺点:指挥不灵,机构重叠,管理效率较差,存在分权带来的不
10、足,事业部容易滋长本位主义倾向。适用范围:规模较大,且经营领域分散的企业集团。5、矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体,一套是按照职能划分的横向指挥系统,一套是按照项目组成划分的纵向系统。特点:双重结构,双重领导。优点:纵横结合,有利于配合,有利于各部门之间的沟通,人员组合富有弹性,组织结构有利于任务的完成,有较好的适应性。缺点:双重结构易产生责任不清,破坏命令统一原则 适用范围:需要集中各方面专业人员完成的工作项目,主要适应于突击性临时性任务。5-组织结构类型-矩阵型组织结构6、新型组织结构形式-三叶草型组织 三叶草型组织是英国管理作家查尔斯汉迪创造的一个词,特指由
11、三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心,以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。6、新型组织结构形式-三叶草型组织 第一片叶子代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训,是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成,通常还包括一些曾经为企业工作过,但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星,但为了更好地完成项目或履行合同,在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力,如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里,这部分人不仅仅是雇用的帮手,
12、企业应该充分贴近他们,让他们觉得自己是组织中的一员,从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。6、新型组织结构形式-扁平化组织 扁平化组织是现代企业组织结构形式之一,这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式,平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。6、新型组织结构形式-扁平化组织扁平化得以在世界范围内大行其道,究其原因:一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作。二
13、是企业快速适应市场变化的需要,传统的组织形式难以适应快速变化的市场,为了不被淘汰,就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。6、新型组织结构形式-网络型组织 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计,它使管理当局对于新技术、时尚,或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中,组织的大部分职能从组织外“购买”,这给管理当局提供了高度的灵活性,并使组织集中精力做它们最擅长的事。6、新
14、型组织结构形式-网络型组织(四)组织结构的设计 企业的组织结构设计是这样的一项工作:在企业的组织中,对构成企业组织的各要素进行排列、组合,明确管理层次,分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在企业的战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看,企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程,它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化,进行组织结构设计或组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。1、组织结构设计的内容(P108)职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位,要根据
15、其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理,那就需要进行调整,对其弱化或取消。框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分,运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工,有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合,以保证其高效率的配合,发挥管理系统的整体效应。1、组织结构设计的内容(P108)规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度,它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位,按照统
16、一的要求和标准进行配合和行动。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计,都要以管理者为依托,并由管理者来执行。因此,按照组织设计的要求,必须进行人员设计,配备相应数量和质量的人员。激励设计激励设计就是设计激励制度,对管理人员进行激励,其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性,也有利于防止一些不正当和不规范的行为。2、组织结构设计的重要性形成整体力量的汇聚和放大效应“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”“1+12”3、组织结构设计的原则(P131多选3)(1)系统性原则(2)目标一致性原则(3)精
17、干高效原则(4)专业分工与协作原则(5)统一指挥原则(6)合理管理幅度原则(7)集权与分权相结合的原则(8)职责权三等价原则(9)基于流程原则(10)稳定与适合相结合原则(11)执行与监督分设原则4、组织结构设计的权变因素o 何谓权变因素?何谓权变因素?环境、战略、技术、人员素质、规模不同的企业以及同一企业在不同发展阶段,根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构。o 影响和决定企业结构特征的客观因素,也是企业管影响和决定企业结构特征的客观因素,也是企业管理组织内部环境与外部环境的集合。理组织内部环境与外部环境的集合。o 企业环境。企业环境。o 企业战略。战略决定结构,组织结构是企业战略。
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